諾基亞加速快跑

面對手機市場的急劇變化和重新洗牌，諾基亞正試圖利用大刀闊斧的改革以使自己跑得更快。

盡管諾基亞去年在全球遭遇困難，但當該公司董事長兼CEO約瑪·奧利拉再次出現在北京飯店時，他還是顯得一臉輕松。二十年前，諾基亞正是在北京飯店開設了第一家辦事處，當時僅有五名員工。而如今中國一躍成為諾基亞集團的第二大市場，而且基于中國市場的增長活力，奧利拉預見在今后的兩到三年，中國將成為諾基亞的第一大市場。

2月23日，諾基亞（中國）投資有限公司總裁何慶源公布了2004年該公司在中國的業績，它獲得了中國整體手機市場份額以及大中國區3G設備市場份額的雙料冠軍。去年諾基亞在中國的全年銷售及出口總額超過69億美元，其中，凈銷售額超過36億美元，較2003年增長44%，出口額達33億美元，較2003年增長56%。

按照諾基亞的預測，未來五年中國移動用戶將翻一番。全球移動用戶在2004年底已達到了17億戶，預計2010年將達到30億戶，而中國有望占全球新增移動用戶數的四分之一，也就是說未來五年中國還有3億多用戶的增長空間。該公司還認為，其中主要的推動力將是城市換機市場和邊遠地區新增移動用戶。

全球戰略大調整

在剛剛出爐的2004年《亞洲華爾街日報》200強（即原《遠東經濟評論》200強）中，諾基亞名列第四，雖然只是較2003年下滑了兩個位次，但根據路透社的數據顯示，2000年時諾基亞每部手機的平均利潤將近50美元，而2004年已降至不到一半。

2004年無疑是諾基亞最困難的一年，在手機市場上，無論是收入還是市場份額都顯著減少，3月到8月間股票縮水50%，雖然后來有所回升，但華爾街的分析家們卻在不斷降低諾基亞的信用等級。

其實，諾基亞真正的敵人是自己，諾基亞一度在全球擁有9個盈虧中心，龐大的機構和錯綜復雜的關系使得其難以做出快速反應，新品開發速度明顯落后于競爭對手，而快速反應正是三星等手機行業后來者致勝的法寶。

在這樣的情況下，諾基亞決心通過全球戰略重組以獲得突破，2004年初諾基亞架構了四個新的業務集團：手機部、網絡部、多媒體部和企業解決方案部。多媒體部專門負責與新涌現的技術之間的融合，這包括了攝像手機，無線連接的MP3播放器和N-Gage無線游戲系統等，并希望與已經在相關領域取得穩固地位的索尼、任天堂、蘋果等展開競爭。

諾基亞此次重組還有一個目的是加速實施其多元化策略，讓手機業務獲得規模優勢，同時更好地把重點放在市場上的新盈利領域，以便通過多媒體業務和企業解決方案來獲得增值。但這些新增業務的前景并不十分明晰，N-Gage的失利證明了簡單地將無線連接加進去并不會給諾基亞帶來任何優勢。

還好，諾基亞已逐漸找到的方向。奧利拉說，未來諾基亞將致力于三大戰略，分別從產品開發、緊密與運營商的關系和價格上進一步擴大諾基亞優勢。事實上，反應相對滯后、產業合作較少和產業鏈系統尾大不掉正是諾基亞的軟肋。

諾基亞已經開始加速新品的開發速度，以應對三星、索愛等日韓企業應接不暇的超酷、超眩手機。諾基亞甚至宣布每年都將拿出總營業額的9%用于研發新產品。目前，其新機型開發周期平均縮短到不足35天。為了更加時尚，諾基亞還破天荒的推出翻蓋手機，這種手機以前曾被諾基亞認為質量沒有保障而一直拒絕。

而想讓產品真正貼近市場，只有保持與運營商之間的良好溝通，因為運營商最接近消費者，掌握大量的客戶需求。早有運營商對諾基亞產品“自我定制”不夠靈活頗有微辭，像在去年聯通雙模手機發布會上，摩托羅拉、索愛、三星、LG個個喜笑顏開，唯獨看不到諾基亞的產品，其實這已經不是諾基亞第一次在運營商關系上輸給對手了。

因此奧利拉特別強調，在3G時代，伙伴關系更是通信行業成功的關鍵，諾基亞也正在努力改變和運營商的關系。不久前在法國的3G世界大會上，諾基亞宣布和中國移動推出定制手機諾基亞6102就是一個例證。

價格則永遠是手機戰的致命利器，奧利拉說，諾基亞將繼續在公司的價格控制和效率提高上作努力。而這就需要打造一個高效的產業鏈系統，諾基亞推出“早上接到定單，晚上就出貨”的“按銷定產”模式，創新性地將供應商和物流公司搬到了家門口—星網（國際）工業園，比如為諾基亞生產手機用鋰電池的三洋能源(北京)有限公司，為諾基亞提供電子元器件制造服務的金長科國際電子有限公司等都在這里。

而在中國市場上，諾基亞也進行了大幅度組織結構調整，以適應這一市場的環境變化。事實上，諾基亞已將中國市場從亞太區獨立出來，成為諾基亞全球五大市場中惟一的國家市場，與歐洲區、中東和非洲區、美洲區、亞太區一樣，成為諾基亞全球戰略的重要區域。

重組合資公司

2005年1月4日，諾基亞中國宣布，其四家中國手機生產性合資公司重組工作大功告成，新公司諾基亞首信通信有限公司已投入運營，諾基亞（中國）投資有限公司副總裁鄧元擔綱新公司掌門人。在經過相當長時間的謀劃之后，一個龐大的業務重組計劃終告完成。

在諾基亞進入中國市場的初期，由于國家相關政策的規定，諾基亞必須通過同中國的本地企業建立合資公司的方式進入中國市場。在北京、蘇州、上海、東莞，諾基亞同北京首信股份有限公司、東莞南信實業發展有限公司、上海聯和投資有限公司和北京航星機器制造公司等四家制造企業成立了四家合資公司。

在初期的發展過程當中，四家合資公司為諾基亞在中國的市場開拓奠定了相當不錯的基礎。但是，隨著中國市場價值的逐漸體現，市場競爭的激烈程度逐漸加大，諾基亞四家獨立的合資公司獨立運營的局面面臨的問題越來越多。

鄧元說：“過去在東莞和北京兩地，諾基亞有兩家公司負責手機制造業務，但是相對獨立。原材料和產品的調配都屬于公司之間的買賣交易，過程相對煩瑣，而且增加了稅務等方面的成本。作為諾基亞來說，也必須要照顧到不同的合作伙伴之間的利益，比如某些產品的型號由于利潤高低不同，在分配生產數量的時候諾基亞也必須要有所考慮。”

這樣的現狀促使諾基亞要重新調整自己在中國的產業布局，而就在最近一段時間以來，中國政府也在逐漸放開外資公司在中國投資的限制。

2003年3月，諾基亞宣布對其在中國的四家生產性合資企業進行整合，將四家合資企業合并成一家新的合資公司。新公司在北京首信諾基亞移動通信有限公司的基礎上以吸收合并的方式整合而成，合資方分別為諾基亞（中國）投資有限公司、北京首信股份有限公司、東莞南信實業發展有限公司、上海聯和投資有限公司和北京航星機器制造公司。

鄧元表示：“合資企業整合是未來發展的趨勢。這次整合將有效地優化諾基亞在華企業的資源配置，由過去多個管理平臺變成統一的管理平臺，進一步提高運營效率并降低管理成本，從而加強諾基亞和中方合作伙伴在中國和全球的競爭力并擴大出口份額。”

看上去這次整合非常的順理成章，但這一整合由于涉及到四家中國合作企業以及企業當地的政府，實際操作過程卻是復雜無比。在合作企業的營業收入當中，諾基亞的合作業務是這些合作企業收入的重要來源，而合資公司的稅收貢獻對當地經濟也有相當大的影響。

“每個合作伙伴都是一個獨立的公司，都有自己獨立的利益考慮。而四家公司所在地也擔心諾基亞會從當地撤走，影響到所在地的經濟。”鄧元解釋說，“整體來講，這是一個比較復雜的、也是規模很大的重組。我們花了相當多的時間去溝通，告訴我們的合作伙伴這樣一個重組計劃同樣符合他們的利益。”

諾基亞首信通信有限公司直接隸屬于諾基亞（中國）投資有限公司，新公司的產品將覆蓋移動電話和網絡產品，形成完整的產品線。總部設在北京經濟技術開發區，目前在北京、蘇州和東莞的合資公司將成為新公司在當地的分公司。新公司將成為中國最大的移動通信生產和出口企業，同時也是中國最大的外商投資企業之一。

諾基亞希望在重組之后，通過一個管理層管理所有的生產，可以使自己的決策過程會更加靈活、快速，從而提升諾基亞整體的生產平臺。

決戰手機市場

“我們將全力保持在中國手機市場第一的地位。”鄧元對外宣稱。“從2004年1月到12月的月度統計顯示，諾基亞在中國手機市場的份額穩居第一。”

在鄧元看來，重組之后的諾基亞擁有相當不錯的條件。新公司總部所在地（也是星網國際園區所在地）的四周緊密排列著三洋、富士康、英運等二十多家國際公司，它們都是諾基亞首信的供應商，“我們‘零距離’的物流采購，真正實現了‘零庫存’。” 鄧元表示：“我個人的目標是把中國的諾基亞變成諾基亞全球最重要的手機移動通信生產基地。”

但是諾基亞要想長久保持這一地位并不容易，在過去的一段時間里，關于誰才是真正的第一的問題，諾基亞與摩托羅拉在媒體上曾經有過一場爭論。而現在，三星、索愛、LG、NEC等日韓企業對中國市場都有相當大的戰略企圖，且三星、索愛也正在更大的范圍內給諾基亞帶來沖擊。

在摩托羅拉等跨國公司之外，中國的一些本地手機企業也給了諾基亞相當大的壓力，它們一度占有中國市場一半的份額。盡管這些企業現在面臨著一定程度的危機，但是，在度過這一段困難時期之后，它們有可能成為讓諾基亞更難對付的對手。

諾基亞高層對外表示，在過去的一段時間里，諾基亞從中國同行身上學到了不少東西，比如說改變自己的渠道策略，采用更加本地化的渠道政策。同時在產品的設計方面，諾基亞也所改變，力求推出一些對中國市場有針對性的產品。

2005年，中國市場的一個重要的變化很可能來自3G方面。根據奧利拉的理解，中國的3G將在今年發放牌照，按照日程表2006年鋪設網絡。“今年諾基亞首信將大規模生產3G手機，由于中國還沒有發出3G牌照，目前主要向海外供貨。”鄧元說。而一旦牌照發放將迅速供應中國市場。