永樂硬闖京城

永樂進京是羊入虎口還是順市圈地？專家們的口徑驚人地一致：理由充分、條件尚缺、勝負各半、結局難測

永樂進京了。據稱目標是要在北京新開6~10家超大型家電賣場，銷售規模直奔10億元。

“永樂的問題不一定是其他連鎖企業的問題，如水土不服和品牌認可度不如競爭對手；但家電連鎖企業要克服的惡性循環卻是永樂擺脫不了的，如不合理促銷和死磕價格。永樂在北京要成功生存的難度很大。”作為潛在的競爭對手，南京五星電器企劃中心部部長馬成如此認為。

高調開局，低調行事

炎炎夏季歷來是各大家電企業拼殺的季節。從降價狂潮到促銷聲勢，從南方到北方，家電零售的老總們總有能力把上游供應商和終端消費者的興趣調撥到最興奮狀態。國美有“零點利”誓師大會，蘇寧抓住“空調能效標識”不放，才6月已經炒作得熱火朝天。而對于永樂5月1日低調進京的消息，有人表示理解，有人不太看好，更有人不屑一顧。

永樂董事長陳曉在公眾場合曾發表豪言壯語，占據上海60%以上市場份額的永樂，必須用北京、廣州的市場份額來證明自己走全國擴張路線的決心，否則全國性連鎖不是空有虛名？這種觀點招來了業內人士的質問：跨區域增加門面就是全國性連鎖？跨區域增加門面就能盈利？全國性連鎖到底是目的還是手段？而作為全國連鎖生存核心的內部管理，又在永樂身上得到哪些體現？從地方到中央，永樂進京一個月了，所有不利消息只能反映一點，永樂的布局戰略還沒有十分明確。永樂北京五棵松店的經營模式和手段，以及永樂下一步在北京的選址、迅速開店以減少獨店風險和開支的節奏，并不像外界所期望的，第一家店轟轟烈烈開張后其他幾家就如春雷一樣炸開，開店酬賓和促銷活動會紛杳而至。事實是永樂還在躊躇和摸索，一切都不明朗。

“擴張對于家電連鎖而言無可厚非，關鍵是在哪里擴張，是否能經營得好。”北京將近90家的家電連鎖門店，聽起來很嚇人，但大都集中在市區。北京市區的賣方市場過剩，并不表示北京的賣方市場過剩。“永樂的實力和基礎條件是否能支撐其在北京的生存，上海的那套經營模式又是否適合北京市場，再加上管理層和員工的人才本地化與企業文化的結合等等問題，統統是永樂要面對的難題。放大來看，這也是區域性霸主向全國連鎖巨頭靠攏的種種瓶頸。” 中國人民大學商學院教授、博士生導師黃國雄和國務院發展研究中心市場經濟研究所市場咨詢中心副主任都如是認為。

“我們對永樂進京是表示歡迎的，北京是個敏感又重要的地區，是進軍東北等地的要塞地帶，同時對于企業樹立品牌形象至關重要，我們沒有理由反對。”當記者就永樂進京事件采訪國美時，一位負責人表示，“他們對我們根本構不成威脅，我們也并沒有把永樂進京當成多大的緊急事件應對。”這或許是媒體報道鋪天蓋地之外、其他幾家知名家電連鎖企業的代表性態度。

不擴張不順市？

中國連鎖家電零售業已經成為中國經濟業態中最光彩的明星。因為排名第一的國美老總黃光裕一躍成為中國首富，因為蘇寧的股票在創8年來新低的中國股市中風騷依舊，也因為在商務部公布的連鎖30強中國美、蘇寧業績都突破了200億元大關。而翻翻2004年蘇寧的年報，就會發現一個潛在的因果聯系，主營業務收入和利潤與連鎖店面數量呈絕對正比。在蘇寧電器總裁孫衛民的眼中，50%的主營業務收入增長和70%以上的主營業務利潤總額增長源自連鎖店面的翻番。“隨著店面的翻番，總體銷售規模也有大的提升。而隨著規模的提升，實際上我們在采購的議價能力、毛利率水平方面也有比較大的提升。”孫衛民對去年40家新增店的數量仍不滿足。

在這些企業本身看來，通過擴張提升了市場占有率后，好處多多。不但可以增強與廠商談判的話語權，還可以有效分攤固定成本，如物流配送開支、人員、管理開支，此外，對企業整體形象的優化也不無功效。“應當說國美的品牌已經憑借著強勢的市場占有率上升到了一定層次。”國美企劃部部長李松松對此十分滿意。

從這個角度看，永樂無論是上月進京擴張，還是幾天前突進天津都似乎有理有據。擴張也恰恰是今年或者今后兩年家電連鎖企業的主旋律之一。今年年初，擴張的呼聲和熱情就在家電連鎖業內不斷高漲，各大企業的擴張計劃也接二連三。國美計劃在2005年新增130多家店；蘇寧計劃在2005年新開150～170家店；永樂的目標是2005年底門店總數要達到250家，南京五星高調宣布進軍河南、浙江、成都市場，也開始全國擴張的步伐，預計2005年新開店122家；大中宣布同時挺進全國12個省會城市，計劃開設60家面積均在5000平方米以上的大型家電連鎖商場，并首先把目標瞄向了廣州、深圳和廣西的南寧。

不擴張不順勢。永樂也許由此得出這樣的結論。但擴張的背后又有多少耐人尋味之處？有廠商抱怨，擴張的成本實際都轉嫁到了上游身上。廠家要包攬無償的貨源、進場費，分攤展臺裝修、配置促銷人員、不同種類的管理費和促銷活動費等名目繁多的費用，還要承擔貨物周轉以及資金回籠的壓力。商家多開一家門店，廠家真是喜憂參半。而總是占據優勢的渠道流通商們不用考慮這些虧空風險，為了增加營業額自然大力拓展領土，渠道商們花招百出，但一些促銷的特價商品一旦虧損就都由廠家承擔。

除此之外，渠道商一再提高返點比例也讓廠家有苦難訴，而作為家電專業流通渠道絕對主力的家電連鎖企業卻是從中獲利，尤其是知名的家電連鎖企業，在廠家面前權威十足。當記者咨詢某家電連鎖企業與供應商的合作模式時，得到了這樣的答案：“供應商與零售商的利益是緊密相連的，大的零售商銷量如何，也許直接關系到廠商的生死存亡，因此廠商都鼎力相助。”多年前賣場買貨再出售的模式早就不存在了，現在更類似于定制和包銷模式。“我們一直推崇的是戴爾的‘零庫存’，雖然我們還有距離，但至少能把周轉期壓縮至大約2～3天。我們稱之為動態零庫存。”仔細揣摩一下，實際上零售商已經或明或暗地把風險和成本轉攤給了供應商。恐怕這將成為家電連鎖企業急速擴張的隱患之一。

慘烈競爭

無論是消費者還是家電連鎖企業本身恐怕都對促銷深有感觸。促銷的過頻、促銷實質內容和宣傳力度之間的喧賓奪主、工作日與周末促銷價格差異大的銷售模式都讓消費者無所適從，而看不見的影響則是，促銷本身讓家電連鎖企業牽扯了過多精力，而忽略了對自身品牌形象的打造。排名前幾位的家電連鎖企業之間差距并不大，缺少形象定位和特色經營勢必難以維護消費者的忠誠度。

促銷本是讓消費者歡心、刺激消費的手段，但家電連鎖企業濫用促銷、攀比促銷的次數、范圍和幅度的做法，讓消費者逐漸養成“不促銷不消費”的消費習慣。真正看看促銷內容，除了極少數特價品能給出低價位，其他商品價格幾乎紋絲不動。促銷只是吸引了消費者的腳步，但并沒有鼓動人們實際消費。記者得知，去年美國得克薩斯州過圣誕節時，某家大型家電連鎖賣場的促銷讓利讓人大跌眼鏡，一款高性能攝像機的價格幾乎比平時降了2/3，其他絕大部分商品也優惠了50%以上。當天早上5點多，賣場外就排起了長龍，陣容頗為壯觀。但第二天，所有商品價格立即恢復原樣。這在國內似乎不太現實，基本上每家家電連鎖企業的門店在周五就開始摩拳擦掌，逢周末和節假日必大搞活動的惡性循環最終讓家電連鎖企業騎虎難下，既無法保證促銷力度，也無法放棄促銷手段。

而廣告費用也讓家電連鎖企業叫苦不已。平面媒體是最主要的廣告模式，一般會輔以DM單頁，重大促銷活動則同時會增加電視與電臺廣告。在都市報上買最好的版面，也不是一家家電連鎖企業的個別做法，所以才會出現翻開報紙，接連幾個版面分別被幾家競爭企業的廣告排得滿滿當當的情形。但作為消費者，這種廣告轟炸的實際效果又有幾分？

雖然這種惡性競爭不是永樂一家面對的，也不是北京市場獨有的，但作為后來者的永樂要仔細掂量，能否經得起與這幾家實力雄厚的家電連鎖巨頭的周旋？

全國布局早有“預謀”

永樂此次進京搶奪市場還帶給人們另一番度量。“中永通泰”聯盟雖然已經名存實亡，但粗略瀏覽一下它的歷史背景，可以看出永樂兩年前的良苦用心。“中永通泰”成立之初有兩個目的，希望迅速建立全國統一的信息溝通平臺，搭建旨在提高各成員單位經營質量的交流、咨詢班子，為各個成員單位提供改建、整合等經營管理過程中的建議及改善方案，通過該信息交流平臺，加快各成員單位的相對競爭能力，降低經營成本。另一個目的是從各區域的成員單位銷售結構中，尋找出各區域商品的差異化及共性化，以此與上游制造商進行協商，形成規模化的集中采購，在減輕上游制造商營銷成本的基礎上，得到規模采購應得的市場利潤，不斷降低采購成本，讓利于消費者，以形成整個供應鏈的良性循環。

想法是好的，但聯盟成立不久就開始了內部廝殺。尤其是永樂，期翼通過收購和兼并走出上海的野心毫不加以掩飾。2003年12月，上海永樂投入巨資正式入主聯盟成員之一的廣州東澤電器，成立了持股比例超過90%的廣東永樂有限公司。與此同時，上海永樂又與聯盟另一成員河南通利合資組建了河南通利永樂量販有限公司。2004年7月，上海永樂與“中永通泰”核心成員之一的成都百貨大樓集團屬下的大樓家電各出資50%，組建了成百永樂生活電器公司，推出了“成百·永樂”品牌。而今年永樂進入北京，與聯盟另一主要成員大中分羹，從原則上已經越界，破壞了原先聯盟成員各自霸守一方的協約。從永樂種種行為判斷，這個松散的聯盟打從一成立，也許就被永樂當成了四處突破的跳板。

作為聯盟的發起者，目前永樂一直宣稱走全國性連鎖路線，由此可推理，區域性連鎖企業的位置已經不穩固了。在競爭加劇的壓力下，不斷地擴張與門店倒閉、兼并與被兼并是家電連鎖企業集中化和規模化的前兆。正如美國家電零售企業不足1000家、日本家電市場只可見小島和山田等四五家一樣，我國超過3萬家的家電零售企業肯定也將成為歷史，市場的高度集中才是未來的格局。當然，這種演變還需要一段時日，但誰走在前面，誰把粗放擴張做成了精細運作，誰就是贏家。