集權化困擾沃爾瑪

在國際企業管理中，本地化和集中化永遠是一對無法回避的矛盾。本地化可以更好地適應當地情況，靈活面對市場競爭，但會使企業失去統一性和規模效應，并可能造成成本的提高。集中化管理則正好相反，可以保持企業整體的一致性，從而實現規模效益、降低成本，但會使企業失去對市場的靈活性。這對矛盾在沃爾瑪中國的發展進程中就產生了劇烈沖突。

沖突爆發點是在2005年2月27日原沃爾瑪中國區總裁張嘉聲的辭職。沃爾瑪亞洲區總裁兼首席執行官鐘浩威承認沃爾瑪靈活性不夠是導致在中國市場效率低下的重要原因。這里所說“靈活性不夠”，指的就是沃爾瑪在中國市場本地化不夠，管理過于集中化。

夾心餅式的組織結構

按照傳統的層次型結構，采購、運營部門總監應該向張嘉聲匯報，但在沃爾瑪，實際長期以來卻對幾位美國人的副總裁和鐘浩威匯報。這是縱向集中化管理的方式，這樣可以更好地加強全球一致性，將國際經驗直接移植到中國，形成規模管理效益，從而降低成本。但這種做法恰恰導致了人員本土化方面的失敗。

張嘉聲的位置類似一塊 “夾心餅干”，這種格局讓作為中國區總裁的張很難在此施展他的決策與意志。重要的決策由鐘浩威決定，美國總部自然覺得中國區總裁可有可無，張嘉聲變成了一個多余的角色。而且在沃爾瑪內部，張嘉聲并沒有贏得信任。“沃爾瑪在中國的管理結構由此開始確定，這些打下江山的元老自然成了核心領導，后來加入的其他中高層大多不具備和總部良好的溝通渠道。”一位沃爾瑪的高層管理人員由衷地感嘆。在這種情況下，作為中國區總裁的張嘉聲自然難于發揮自己的主觀能動性。

失效的供應鏈

全球集中采購和配送體系有降低成本、減少損耗、加強討價還價能力的好處，也有利于對供應商的管理。

然而，中國薄弱的配送體系無法實現沃爾瑪利用規模降低成本的目標。2003年，沃爾瑪在天津的配送中心一期10000平方米的倉庫投入使用，而該中心需要沃爾瑪在華北區至少要開十家店才能發揮協同作用，但如今沃爾瑪只在北京開了兩家店。沃爾瑪在中國市場的配送體系和IT體系無法充分發揮作用，門店對當地市場的反應非常慢，供應的商品有時也并非當地最急缺的，而且價格調整經常不如對手迅速。集中統一使沃爾瑪在中國失去了對市場的靈活反應。

在任何時候，國際公司必須處理好本地化和集中化的矛盾，特別是在目前中國的市場情況下，本地化是問題的根本。任何不顧中國國情而一味在中國實施過早的統一管理，必然會遇到挫折。

（本文作者系清華大學經濟管理學院國際貿易與金融系副教授）