與大象共舞

2005年7月，聯(lián)想對IBM個人電腦業(yè)務(wù)整合正式完成，聯(lián)想國際正式啟動。短短兩個月，這樁對中國公司具有象征意義的海外并購，就得到兩次具有象征意義的認可。

2005年年8月10日，聯(lián)想公布2005～2006財年第一季度報告，即收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后的首次業(yè)績。結(jié)果出乎所有人預(yù)料，聯(lián)想不僅沒受IBM個人電腦業(yè)務(wù)虧損的拖累，反而營收同比增長233．7％，達到196．13億元，凈利潤也增長60／o，達到3．57億元。

2005年9月15日，美中關(guān)系全國委員會宣布，將兩年一度的“推動美中關(guān)系杰出貢獻個人”表彰授予聯(lián)想控股總裁柳傳志。這是該組織成立40年來第一次將此獎頒發(fā)給非美籍人士，并稱其為“年度表彰嘉賓的自然之選”。

雖然目前評定這樁并購的最終成敗還為時尚早，但作為一個并購案例，至此已足以獨立成章。

交易背景

首先是這樁收購的交易背景，因為聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，既是個人電腦行業(yè)發(fā)展中的結(jié)果，也是該行業(yè)一個重大事件，必將加速行業(yè)發(fā)展進程。

IBM曾將個人電腦作為主業(yè)，于1981年推出第一臺個人電腦后，憑借藍色巨人的魅力與影響力，很快將世界帶進個人電腦時代，并一度占據(jù)整個市場份額的42％，直到它1986年推出筆記本電腦，都沒有重量級對手。

但大門打開之后，康柏、惠普、Gateway等后來者快步前進，相比之下，曾經(jīng)的領(lǐng)路人IBM顯得老態(tài)龍鐘，失誤連連。很快，IBM就被這些后起之秀甩掉，個人電腦部也從藍色巨人的希望之星，變成虧損之星。

個人電腦業(yè)起步之后，整個行業(yè)增長之迅猛，成熟之迅速出人意料。僅僅一個上世紀(jì)80年代10年時間，個人電腦就從新技術(shù)變成新產(chǎn)品，從新產(chǎn)品變成大眾化商品。

到1990年，技術(shù)與創(chuàng)新已不再是個人電腦市場主角，主角變成了價格。各大廠商先后推出低價電腦。其中最經(jīng)典的就是1992年夏天，康柏將個人電腦價格下調(diào)32％，迅速占領(lǐng)低端市場，擠身前兩名。

進入90年代，IBM再一次反應(yīng)遲鈍。1991年，IBM第五任首席執(zhí)行官艾克斯(John P．Akers)在公司高管會議上大發(fā)雷霆。因為在這一年IBM市場份額下降到16％，每天虧損775萬美元，而且是IBM近80年歷史上第一次全年度虧損。

到1993年，IBM每日虧損已高達2200萬美元，震驚業(yè)界，無數(shù)分析師宣布：藍色巨人瀕臨死亡。

而就在IBM奄奄一息之際，傳奇CEO郭士納空降IBM，歷經(jīng)8年，帶領(lǐng)IBM成功轉(zhuǎn)型，其轉(zhuǎn)型主要動作之一就是將IBM主力從個人電腦果斷轉(zhuǎn)向IT服務(wù)。

此后，IBM雖沒有放棄個人電腦，但隨著轉(zhuǎn)型成功，個人電腦漸漸變成一個雞肋部門。

而就在IBM個人電腦在全球市場節(jié)節(jié)失利的同時，聯(lián)想在中國市場節(jié)節(jié)勝利，牢牢占據(jù)中國個人電腦市場的老大地位。

進入2000年之后，個人電腦業(yè)進一步結(jié)束價格生存時代，開始資源整合。惠普與康柏的合并，雖不算很成功，但成為個人電腦新時代的標(biāo)志性事件。此后，擺在各大電腦公司面前的不再是戰(zhàn)術(shù)競爭，而是戰(zhàn)略選擇。要么吃小魚，要么喂大魚。

因為一方面，目前還看不到這個行業(yè)會出現(xiàn)什么革命性技術(shù)，另一方面，個人電腦業(yè)不具備縱向整合的可操作性，上游不管是英特爾、AMD，還是微軟，都大到不太可能成為整合目標(biāo)。據(jù)Garner預(yù)計，到2007年，目前個人電腦業(yè)前10名將有3家退出，當(dāng)時還沒算IBM。

而對于聯(lián)想來說，此時正面對三大事實：一是個人電腦市場已經(jīng)成熟，利潤率大幅下滑；二是國內(nèi)市場很難再有新突破，而且已經(jīng)與戴爾、惠普、索尼、三星等海外對手正面接觸，形勢嚴(yán)峻；三是聯(lián)想尚未足以取代個人電腦的新業(yè)務(wù)，個人電腦短時間內(nèi)仍是聯(lián)想主業(yè)。

突破點

行業(yè)趨勢及公司現(xiàn)狀，使IBM個人電腦部與聯(lián)想都面臨類似的戰(zhàn)略選擇。而兩條原本平行的線要合二為一，還需要找到交點。

轉(zhuǎn)型后的IBM并沒有放棄個人電腦，尤其是筆記本電腦。憑著藍色巨人的技術(shù)實力與余威，其“ThinkPad'’還有不錯的口碑與市場份額。但隨著競爭進一步加劇，筆記本利潤越來越薄。到2003年，IBM個人電腦總體稅前利潤率只剩下1 2％，2004年又下降一個百分點。

更重要的，在各個部門中，幾乎只有個人系統(tǒng)集團(PSG，主要就是個人電腦業(yè)務(wù))虧損，而且虧損越來越嚴(yán)重。2001年為2．66億美元，2002年達到6．28億美元，2003年又變?yōu)?．91億美元。

同時，個人電腦對IBM來說，也不再具有戰(zhàn)略意義，到2003年，在IBM資產(chǎn)比例中，個人電腦部不到3％，收入比例不到13％。

2002年，IBM將硬盤業(yè)務(wù)出售給日立，并將臺式機的生產(chǎn)外包給Sanmina-SCI，均被解讀為IBM處理個人電腦部的前奏。

但是，IBM為什么與前兩次不同，選擇聯(lián)想，而不是戴爾或者惠普?前兩次它都將自己過時的部門甩給了行業(yè)龍頭。

比較之后不難發(fā)現(xiàn)，與思科或者日立不同，戴爾、惠普與IBM之間存在著多方面競爭，而不止在一個領(lǐng)域。戴爾與IBM除了個人電腦外，還有服務(wù)器之爭。惠普與IBM業(yè)務(wù)重合更多。

IBM如果將個人電腦業(yè)務(wù)賣給戴爾或惠普，只會讓自己的對手更強大，而賣給聯(lián)想，則反過來為戴爾及惠普樹立一個強大的對手。交易完成之后，在個人電腦領(lǐng)域，戴爾老大，惠普老二，IBM加聯(lián)想就是老三。

在全球市場，個人電腦目前最主要的競爭武器就是價格，而聯(lián)想是最有力的價格殺手之一。

不僅如此，中國是個人電腦目前最有前景的市場，是戴爾與惠普的必爭之地，而聯(lián)想正是這個市場的老大。同時，聯(lián)想還曾經(jīng)是IBM的中國代理商，雙方有長達20年的合作歷史。

除了戰(zhàn)略意義，IBM將個人電腦業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想還非常實惠，因為正處心積慮走向世界的聯(lián)想能開一張令人滿意的支票。

無論是保住中國市場的優(yōu)勢，還是走向世界舞臺，聯(lián)想與戴爾及惠普相比，缺少的不是價格優(yōu)勢，而是品牌與渠道，而收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)則可一箭雙雕。

從2000年起，聯(lián)想就已經(jīng)將國際化列上日程，為此還取了個新名字Lenovo；聯(lián)想還計劃將技術(shù)研發(fā)費用從1．8％調(diào)到5％左右。而當(dāng)北京成為申辦2008年奧運會主辦城市之后，聯(lián)想是第一家中國贊助商。其走向全球的信心可見一斑。

據(jù)稱，早在2000年，IBM就與柳傳志接觸過，討論并購事宜，但被柳傳志謝絕，柳說：“當(dāng)時，風(fēng)險與困難太大，比現(xiàn)在大得多，沒敢接受。但是當(dāng)2003年底IBM再提此事時，我就很興奮，覺得聯(lián)想比以前準(zhǔn)備得充分，也正式將此事列入日程。”

事實上，當(dāng)2003年11月，IBM再提此事時，柳傳志的興奮還有一個原因，就是戴爾與國內(nèi)對手帶給聯(lián)想的競爭越來越兇狠。聯(lián)想試圖進行多元化，但收效很不理想，處境很難受。

IBM也曾想把個人電腦業(yè)務(wù)甩給東芝，認為這樣整合起來更容易一些，但由于牽涉到IBM中國伙伴長城電腦，兩位CEO反對這樁交易，除非承諾加強雙方的合作，事情被推遲。

流程與細節(jié)

雙方第一輪接觸大概從2003年11月持續(xù)到2004年5月。在此期間，雙方開始正面接觸，認真研究對方的戰(zhàn)略與財務(wù)狀況等，并初步制定并購方案。除柳傳志、楊元慶等聯(lián)想核心領(lǐng)導(dǎo)人之外，聯(lián)想供應(yīng)部、IT部、研發(fā)部、人力資源部，以及采購部與財務(wù)部等悉數(shù)登場，將近100人先后參加第一輪談判。

同時，聯(lián)想還邀請麥肯錫、高盛等國際著名咨詢公司與投資銀行，作為并購談判顧問普華作為財務(wù)顧問，Ogiluy Mather擔(dān)當(dāng)公關(guān)顧問。

2004年6月到2004年10月，為雙方談判第二階段。在此期間，雙方開始討論并購方案的細節(jié)，包括價格、支付方式、人員安排等，除價格之外，雙方基本上取得一致。

最后的突破點出現(xiàn)在2004年12月6日，聯(lián)想向香港證交所遞交申請，請求將聯(lián)想的股票交易停止一天。

盡管聯(lián)想與IBM仍對談判保持低調(diào)，但敏感的媒體與投資人士已經(jīng)猜測到大致情況，IBM股價有所上升，而聯(lián)想的股票在11月之后開始下降，因為大家對聯(lián)想的能力不太看好。

當(dāng)2004年12月8日，聯(lián)想正式向外界宣布并購IBM個人電腦部之后，聯(lián)想與長城電腦的股價均應(yīng)聲下滑。這很難準(zhǔn)確地說出原因，但大多數(shù)投資者都認為聯(lián)想的短期利潤將受重大影響，而且聯(lián)想最后的開價(12．5億美元，再加5億美元債務(wù))也高過市場人士的預(yù)期。

收購之后，聯(lián)想預(yù)期年收入達到110億美元，其中70％都來自于歐洲與北美市場。同時，從團隊上，聯(lián)想也必須以IBM原有專業(yè)團隊為基礎(chǔ)。

并購容易，整合難。這是IT業(yè)，乃至各個行業(yè)并購的通則。就目前來看，聯(lián)想并購IBM個人電腦部獲得初步認可，但并購的協(xié)同效應(yīng)還沒有顯現(xiàn)出來，未來的挑戰(zhàn)依然嚴(yán)峻。