“地頭蛇”章法

不做“強龍”，就做“地頭蛇”

1

一些企業在夢想中變得強大，一些企業在夢想中走向夭亡。 在這個處處講究馬太效應、規模經濟的時代，“強者愈強，贏家通吃”的口號響徹天地，做大做強的夢想幾乎讓每家企業都血脈賁張——東西相距10000里，南北溫差50℃，以中國地域之遼闊，憑什么我就只能在家門口“戲水”，而不是像海爾那樣在各區域市場橫行四方?

然而，在快速擴張面前，各地迥異的消費習性，或遠或近的運輸半徑，或明或暗的市場壁壘等因素如一堵堵高墻攔住去路；戰線過長，管理滯后，資金鏈緊繃，原來好端端的企業突然成了浮腫虛胖，甚至千孔百瘡的“泥足巨人”，一絲風吹浪打就讓它搖搖晃晃。

于是，我們才幡然猛醒——在海爾等大企業的成長路上，有太多的天時、地利與人和，讓人可遇不可求；而太多類似秦池的教訓，正向人們提醒著“沖動的懲罰”!

2

不能成為橫行神州的“強龍”，那就成為獨霸一方市場的“地頭蛇”吧!于此，我們依然不缺乏榜樣——

聯想穩坐國內電腦行業老大交椅，南討北伐，英勇無比，但在湖北，卻被一家叫藍星的小兄弟擋住了腳步；青島啤酒貴為中國啤酒的第一品牌，所向披靡，但在廣西，卻被漓泉啤酒擠兌得只能到農村市場覓食；當蒙牛、伊利、光明等國內三大品牌跑馬圈地，把各個市場搞得狼煙四起時，而在河北滄州，一家叫鄉謠的乳品企業，隔岸觀火，牢居市場第一；當娃哈哈、樂百氏、農夫山泉之間的“水戰”把各地弄得一片汪洋的時候，卻絲毫不能影響普利思在濟南飲用水市場上的“龍王”地位。

……

3

在波譎云詭、變幻無常的商場上，這些企業在一定程度上率先實現了“躲進小樓成一統，任爾東西南北風”的商業理想。

但他們從來沒有受到格外的眷顧，在“被競爭遺忘的角落”里偏安一隅。事實上，他們都是在一次又一次刺刀見紅的競爭中確立了自己的“地頭蛇”地位；

他們也絕對不是注定曇花一現的易逝品，他們扎根本土，卻放眼全國，在許多同行通往大而強的路上一路狂奔、求大不求強時，他們耐心十足，守著自己的一畝三分地“深挖洞，廣積糧”，強而不大，但一旦稱王，便牢不可撼。

他們不需覬覦太多，但收獲卻從來不少。

4

“地頭蛇”現象無處不在。

泉州煙民認“七匹狼”，而濟南人則鐘愛“將軍”；上海的出租車多是“桑塔納”，而武漢滿街跑“富康”；在各大城市的房地產、報紙、公共交通等市場，也往往是“地頭蛇”一統天下。但他們，多半是在因政策因素而形成的“偽競爭”、“半割據”中稱王。 這里，我們要揭示的卻是，在一個進出自由、競爭公平的市場上，面對知名度高、覆蓋面廣、資本雄厚、市場侵略能力強的全國性強勢品牌，地方品牌的生存、成長之道。

藍星：稱霸湖北的邏輯

——一個“地頭蛇”對抗“強龍”的經典戰例

兇猛的“地頭蛇”

怎么來形容藍星電腦集團在湖北市場的地位呢?湖北的DELL、湖北的IBM，都對，但都不準確。最準確的稱呼似乎應該是“湖北IT之王”——它不僅多年來一直獨霸當地40％個人電腦的銷售份額，而且在信息服務領域中，10次投標，能輕松勝出6次。

由于不甘心藍星的獨自坐大，2001年6月，聯想在“收編”藍星的建議被拒絕后，楊元慶親自發動了聲勢浩大的“武漢會戰”，決心一舉踏滅藍星。

聯想首先宣布停止向藍星提供任何聯想品牌的產品，并嚴禁合作伙伴向藍星提供聯想貨源，同時“鼓勵渠道伙伴在藍星店面附近開店，與其競爭”。戰端一開，平時“敢怒不敢言”的武漢7家有相當規模的同行也迅速結成聯盟，針對藍星集體降價。

面對來勢洶洶的對手，藍星老板陶振躍沉著應戰，他以價格戰為“殺手锏”，取得上游廠商的支持后，以高效率的WDM組合銷售模式(即集Wal—mart低成本連鎖經營模式、DELL定制生產的直銷模式和McDonald標準化服務模式為一體的全新組合模式)，使成本大大降低，使藍星賣場中出售的電腦，平均每臺要比對手足足便宜1000元!

很快，“武漢會戰”以藍星的日銷量在短期內猛增3倍而宣告勝出，并進一步奠定了藍星在湖北不可撼動的霸主地位。

2003年，全國多家電腦品牌的湖北分公司、武漢本地同行和眾多經銷商悄悄坐在一起，商討如何共同顛覆藍星的“霸權”，但最后也只能知難而退，不了了之。

被全國和本地競爭對手如此“高標準地招待”，藍星是業內惟一一家享受過這種“榮譽”的地方企業!

對于今天能在湖北市場呼風喚雨，有不少自詡精通面相之術者替陶振躍分析原因說，“陶老板面寬、耳大、體胖，天生的富貴相”。對此，他總是搖頭：“同飲長江水，同沐楚天風，比我面更寬、耳更大、體更胖的大有人在”二陶振躍稱霸湖北，另有邏輯。

業務架構的勢能

陶振躍，生于1957年，生在武漢、長在武漢，下過鄉，當過官。1994年打出“藍星”的旗號，在武昌的洪山科技一條街上租了一個三尺柜臺賣電腦配件。此時，在這條街上，大大小小的電腦經銷商多達幾百家。

那時，電腦產品還是賣方市場，消費者經常拿著現金還提不到貨，這讓不少經銷商不僅心安理得地以暴利銷售，而且養成了倨傲懶惰的“坐商”心態。而陶振躍不同，下鄉、回城、坐機關、下海等經歷讓他比同行更懂得和氣生財和薄利多銷的道理，他的貨往往在進價的基礎上加5元錢就出手，而且免費送貨。隨著回頭客的越來越多，1996年，藍星便成為武漢電腦市場的領頭羊，無論是兼容電腦還是配件，都占據著30％以上的市場份額。

1997年，陶振躍以每兩個月一家的速度相繼成立了宜昌、荊州、襄樊、漢口分公司，藍星銷售網絡幾乎覆蓋整個湖北省，成為湖北最強大的IT銷售平臺。

藍星是國內最早在宜昌等中小城市設立分公司的IT企業。對此，陶振躍向記者解釋道，當時湖北的電腦產業還是典型的“省會經濟”，各個地區的客戶都到武漢來，從各種品牌中選購電腦。藍星在宜昌設立分公司，筑起了一道“防洪大壩”，把宜昌客戶攔在了宜昌，一家通吃。雖然會分流一部分武漢總公司的客戶，但全省客戶總數卻增加了；各個分公司的成立，更加鞏固了藍星在湖北IT市場上一枝獨秀的地位。這讓他相繼取得了幾十個品牌的顯示器；硬盤、主板和顯卡等產品的湖北代理權。

1999年的幾個大動作，使藍星最終成為“湖北霸主”。

首先是兼并“東湖海”。東湖海是武漢市政府打出的一個品牌，該品牌在經營中出現了巨額虧損，政府想找企業接手。藍星通過兼并東湖海，不僅獲得了湖北惟一一張信息產業部頒發的電腦生產許可證，而且得到了政府資源，藍星的產品開始出現在武漢政府電腦采購的清單上。接著，藍星又通過兼并專業的小公司，形成了個人電腦、系統集成和軟件三大業務方向，各自獨立向市場縱深發展，又互為犄角，相互呼應。新架構的形成，表明藍星由一個PC提供商一躍成為解決方案提供商，這一質的變化，奠定了藍星霸主基礎。

個人電腦市場40％的市場份額，還遠遠不能說明藍星在湖北IT市場的影響力。目前，藍星的業務已經涉及電腦生產、電腦外設、網絡產品、軟件開發、系統集成、電子商務、網絡信息服務等眾多領域，滲透到政府、金融、交通、郵電、公安、醫療、教育等諸多行業。今天，藍星在湖北電子政務、遠程教育、醫療等行業的競標中，10個投標能輕松勝出6個，市場份額比PC更高，業務收入占了近半壁江山。

陶振躍自豪地說：“在湖北市場上，聯想永遠干不過我，因為聯想提供的只是PC，而藍星提供的是PC、系統集成和軟件三大業務組成的解決方案，從這個角度上講，藍星在湖北還沒有競爭對手，與聯想在PC市場上的交鋒只是藍星在局部戰場上取得的一個局部勝利。”

天生屬于地頭蛇的地盤

《商界》：藍星成長為湖北的IT之王背后的推動力是什么?

陶振躍：藍星今天的成功，最關鍵的是早在1999年我們就意識到未來IT市場最重要的是應用，客戶需要的是一整套解決方案，而不是簡單買幾臺電腦。為此，我們通過兼并，確立了PC、系統集成和軟件三大產業方向，致力于為行業和企業客戶提供解決方案。這是我們的對手所不具備的。現在，客戶能在我們這里買到任何品牌的電腦，最后由我們來提供軟件并實施集成。

《商界》：那么，全國性的大企業，比如聯想，是否能夠通過分別收購系統集成企業和軟件企業，打造出與藍星類似的架構，進而取代藍星的地位呢?

陶振躍：很難。首先是藍星在北市場深耕了10年，品牌資源很足，也占有天時、地利、人和的優勢。其次，系統集成業務的特點是小單子多、多用戶管理，很復雜，許多項目必須泡在客戶那里，這對管理成本偏高的大企業天生是不利的。

比如一個幾百萬元的單子，聯想接了可能不賺錢，但藍星就能賺錢。簡單說吧，聯想員工來武漢實施項目時要乘飛機、住星級賓館，而我們住家里，打的就行了。即使聯想通過收購武漢本地的公司來完善架構，我們還有人才、客戶和經驗上的優勢。

《商界》：按照這種邏輯，如果自身不犯大錯誤，藍星在湖北市場上的地位很難被撼動。那么，再給你10年時間，你還能在其他省份，比如湖南，復制出藍星在湖北同樣的成功嗎?

陶振躍：老實說，我認為不太可能。首先是藍星在湖北的機遇很難再次出現，而且很多市場是天生屬于“地頭蛇”的，我們不易獲得當地的各種資源。

“地頭蛇絕技”之一：拼命做服務

全國性品牌大部分都不可能將所有業務精耕細作到每一個區域，而地方品牌熱門熟路，地方品牌銷售半徑小，市場就在家門口，因此，提供“一站式服務”，往往能獲得業務架構上的勢能，再強大的品牌也難從你手上將消費者奪走。

作為地頭蛇不要和強龍比誰個子大，比的是地利人和，只要善于審時度勢，見縫插針，做深做透，就不怕強龍來擺尾。

“山西之王”的兩張網

——一個閻錫山一樣的“地頭蛇”是怎樣長成的

在山西商界，樊曉軍是個絕對不容忽視的名字。

他代理著寶潔、吉列、金霸王；金佰利、強生、高露潔、雅倩、金紅葉、小護士、活力美潔時、施德樓、雀巢、古今、光明等眾多著名品牌，尤其在日化領域，更是當仁不讓的“山西之王”。

這位名片上印著“首屆中國營銷人金鼎獎獲得者”、“中國十大杰出營銷總經理”的36歲的年輕人，還創立了我國第一家代理營銷行業的民間商會——山西省代理商聯合會。這位會長“統領”著山西近千名各個領域的代理商，人脈豐富得難以想像。

樊曉軍的名氣在流通領域如此之大，以至國內外日化企業要進軍山西市場，總是第十個想到他；甚至不少醫藥、化工、建材、物流等行業的企業，也經常就如何開拓山西市場請“樊老師”來“出出招，把把脈”。

此外，新商場開業有人找他，各地政府來山西招商也有人找他，因為他最清楚那些手中握有大把閑錢，卻又像本·拉登一樣隱秘的煤老板在什么地方。

網絡為王

1989年，樊曉軍成為舒爾美衛生巾在太原的代理商。

他的確是塊做生意的料：人緣好，又勤快、守信，多次頂著鵝毛大雪給客戶按時送貨。沒多久，他的網絡便遍布太原的大街小巷，幾千個網點覆蓋著每個煙攤和公共廁所。有了這張“大網”，無論什么貨，在他手上自然走得快。各個品牌的紙制品企業紛紛找上門來。

于是，太原市場上銷售的紙制品，幾乎全是從樊曉軍的倉庫里拉出去的，他成子壟斷太原市場的“紙老虎”。1993年，樊曉軍成為寶潔的山西代理商，他開始把目光從太原投向整個山西，跑遍了山西的山山水水，相繼建立了8家分公司，終于形成一個密布全省的暢通網絡。

樊曉軍說，是寶潔培養了他，令他的網絡得到了優化。寶潔是一家非常注意收集市場信息的企業，要求各地的代理商不僅要銷售產品，還要收集一線的信息。因為能夠準確地收集各種市場信息，山西成為寶潔所有的促銷、新產品銷售的測試基地。作為回報，寶潔對樊曉軍的支持力度也不斷加大。

有了這個龐大的銷售網絡和信息反饋體系，很多國際企業在進入山西時，樊曉軍自然成為他們第一個考慮的對象。

群體的力量

搬搬貨就能掙錢!代理商看似輕松，然而這卻是一個“兩頭不見光”的行當。往上，要看廠家臉色活著，什么時候被“掃地出門”，都是人家說了算；往下，沒有自己的銷售終端，零售商要收進場費、節日費，貨賣了半年還不給錢。這個行業不但受氣，而且容易“速朽”，哪個品牌一旦落寞，或者零售商倒閉，往往還連累著代理商跟著玩完。

2001年，在樊曉軍的倡導下，山西代理商成立了山西省代理商聯合會。原來代理商對商場和超市亂收費、拖欠貨款只能忍氣吞聲，現在則可以由聯合會出面，實在不行，大家還可以聯手停止供貨!

聯合會的成功，讓各地的廠家、代理商和零售商認識了樊曉軍，這不僅大大提高了他的知名度，而且帶來了更多的商業機會。沖著他手中的人脈和網絡資源，隔三岔五就有人來談合作，而八同旗下的一家合資物流公司，就是這么誕生的。

樊曉軍對于人脈的經營，是很費了一番苦心的。他總是隨身帶著一個很厚的筆記本，上面不僅密密麻麻記著各個朋友的聯系方式，而且哪些人過生日要祝賀一下，哪些人節日要發個問候短信，都安排得清清楚楚，應有的禮節，一個都不能少。

正是人脈和網絡的雙重優勢，成就了樊曉軍“山西代理之王”的地位。

“地頭蛇絕技”之二：埋頭織網絡

只要是商人，都明白渠道和人脈的重要性。但像樊曉軍那樣，在聚合群體力量互助的同時壯大自己，卻不是每個人都能做到。這也讓許多希望繼續做大的山西商人豁然開朗。

比如山西專業市場上的經營之王一景步國，他的普國集團不僅在太原擁有中國三大電器批發市場之一的普國電子城，而且在山西多座城市擁有裝飾材料和小商品批發等專業市場。為了進一步發展壯大，他在太原北郊圈地1500畝建設物流園的同時，特意發起成立了山西物流協會。

樊曉軍介紹，最近幾年他正在為一個更大的理想忙碌著，那就是成立中國代理商聯合會，整合出一個全國性的企業聯合體。盡管充滿艱辛，但一旦成功，這個平臺的推動力必將大得難以想像。

把雞肋吃出味道來

——到敵人的后方去，從農村包圍城市

步步高連鎖超市，在湖南及周邊幾省的中小城市，擁有50多家連鎖門店，年銷售額超過20億元，在我國中南地區當之無愧是“超市冠軍”。

1995年，在家鄉湘潭做方便面生意的年輕人王填，認準連鎖超市是商業發展的大勢所趨。當時，市中心的一家國營菜肉商場由于經營管理不善面臨破產，他以接收該企業的40名下崗職工為代價盤了下來，開出第一家步步高超市。

為了避免惡性競爭，王填決定先在中小城市、縣級市尋求發展，實行“農村包圍城市”的發展戰略。

它首先在湘潭、株洲這兩個大本營地區實現了密集式開店，僅湘潭市就擁有門店12家，營業面積達6萬多平方米，年銷售收入近5億元。試想，在湘潭這樣一個消費水平并不高、人口只有幾十萬的小城市．有了步步高這樣一個“地頭蛇”，還有多少競爭對手愿來，敢來?

在湘潭和株洲站穩腳跟后，步步高又在岳陽、益陽、常德、張家界、株洲、邵陽、永州、郴州、衡陽等城市先后開店，同時在二、三級城市搶灘布點，占領市場。完成省內市場布局后，步步高積極拓展湖南周邊市場，選擇向商業競爭相對較弱的江西、貴州、湖北等省擴張，今年已在江西南昌、宜春、萍鄉、新余等城市安營扎寨。

王填介紹，大城市人口多，消費能力強，很受沃爾瑪、王府井等國內外零售巨頭的喜歡。但競爭激烈，市場趨于飽和，進入門檻很高，步步高沒有任何優勢。

而在中小城市，特別是縣級城鎮，不僅當地的民營商業企業還不成氣候，而且原來的國有商業也多半名存實亡，閑置著大批的中心地段的場地和有經驗的人才。這些被零售巨頭視為雞肋的市場，恰恰為步步高提供了快速發展的條件。

為了“吃下”這塊市場，王填很費了一番苦心。在商品定位上，從柴米油鹽醬醋茶到小廚房電器、臥室用品等萬余種商品，單價在10元以下占70％以上，單價超過100元的在2％以內，以適應小城市消費者的購買力。

盡管眼下的對手多是些不堪一擊的“散兵游勇”，但為了防止“螳螂捕蟬，黃雀在后”，步步高從一開始就把自己“武裝到了牙齒”：購進先進的軟件信息系統，以便更快、更準確地處理貨物進銷信息，建設數千平方米的物流配送中心……王填處處向沃爾瑪看齊，所以他能自得其樂地成為“小池塘里的大魚”。

“地頭蛇絕技”之三：先下手為強

對于天生具有排他性特征的經濟資源，先下手為強，是成為“地頭蛇”的一條捷徑。這就是在“小池塘里做大魚”，池塘小，即使大魚愿意跳進來，也容不下。

當步步高超市趁零售“大狗”們在大城市廝殺，先人一步在湖南周邊的中小城市星羅棋布地開店，占盡黃金口岸之后，還會有零售大狗愿意降尊迂貴到小地方去吃“雞肋中的雞肋”，去和嚴陣以待的步步高展開一場硬碰硬的廝殺嗎?

濟南飲用水市場上的“地頭蛇”——普利思是另外一個例子。通過12年的耕耘，它把自己的水桶擺在了濟南了70％以上家庭的飲水機上。顯然，一臺飲水機上只能放一只桶，而要讓主人換水桶，肯定不像買根冰棍時那樣可以輕易換口味。

再比如分眾廣告和聚眾廣告，二者都以搞軍備競賽的速度在各大城市的寫字樓里裝液晶電視，搶占注意力。這個資源是排他性的——有了我的，便沒了你的；當哪家企業搶先把一個城市的寫字樓拿下之后，自然便是很難撼動的“地頭蛇”。

高唱本土歌

——將賣點定位在區域本土與眾不同之處

鄉謠牛奶：咸魚翻身

“鄉謠牛奶是滄州第一品牌，其他的品牌在這里根本和我們沒法比。”鄉謠市場部丁經理自豪地告訴本刊記者。然而在6年前，這家小牛奶企業在大品牌的進攻之下，卻曾經迫不及待想改行。

1998年底，這家有20年工業奶粉生產史的老企業，被娃哈哈、樂百氏等對手擠兌得奄奄一息。公司決定轉產葡萄酒，樣品生產出來后，送給某策劃人“先嘗為快”，結果，策劃人“活三十多歲了，第一次喝這么難喝的葡萄酒”。

鄉謠人回過頭來關注牛奶，發現，河北滄州的水源含氟量特別商，長期飲用，當地很多人都得子地氟病，牙齒表面粗糙，又黑又黃，而且人還容易患骨質增生。他們想，何不生產一種與當地人的身體健康結合起來的牛奶產品?而這則是那些全國知名品牌不會為一個地區考慮的。

于是，鄉謠公司在牛奶里加進一些降氟配方，決定推出專為滄州人研制的具有降氟功效的奶制品。他們聘請了北京的工程師，進行新產品開發，在保留超高溫滅菌鮮奶的基礎上，先后研制了“鄉謠”降氟超高溫VAD滅菌鮮奶、降氟學生鮮奶和有三四種果味型的活性乳等系列產品。

針對“降氟牛奶”產品定位，鄉謠集中力量在滄州促銷，1999年初，新產品上市第一天的銷售量超過20000袋，是原來銷售量的7倍。幾個月后企業就扭虧為盈。現在，已成為整個河北的知名品牌了。

“做小池塘里的大魚”，鄉謠瞄準本土市場，心無旁騖地為本地消費者“定制”產品，在這樣小的一個市場上，娃哈哈、樂百氏這一類的強手根本就沒興趣跟它爭搶，鄉謠便可以在這片樂土上占山為王。

力波啤酒：咬定上海不放松

力波啤酒是圍繞本土千方百計做文章的又一個成功例子。

力波啤酒曾經馳名上海，一度是上海啤酒市場上的老大。1996年，日本三得利登陸，并迅速取代力波而“稱霸”上海灘，2000年底，市場份額已經是力波的2.2倍。

與此同時，國內外幾乎所有知名品牌卻紛紛“殺奔”上海，美國的百威、藍帶、荷蘭的喜力、德國的貝克、日本的麒麟、朝日、中國的青島、燕京、黃河……都在不停地侵蝕著力波的“地盤”。

群雄環伺之下，力波決定絕地反擊。

1999年，力波制作系列電視廣告“上海男人的故事”，收效甚微。2000年，力波不惜重金，聘請有“上海真男人”之稱的徐根寶為力波啤酒廣告代言人，但消費者依然不太買賬。

2001年，力波推出了幾乎讓每位上海人都怦然心動的廣告歌《喜歡上海的理由》——

“上海是我長大成人的所在／帶著我所有的情懷／第一次干杯，頭一回戀愛／在永遠的純真年代／追過港臺同胞，迷上過老外／自己當明星，感覺也不壞／成功的滋味，自己最明白／舊的不去，新的不來／城市的高度，它越變越快／有人出去，有人回來／身邊的朋友越穿越新派／上海讓我越看越愛／好日子，好時代／我在上海，力波也在。”

歌曲唱完，跟著是一句有力的旁白：“力波啤酒，喜歡上海的理由!”

力波啤酒持之以恒地圍繞本土思路做文章，拿上海人的心靈開刀，終于得到了回報，贏得了上海消費者在情感上的廣泛共鳴與認同。自從這首廣告歌在上海大街小巷唱響，力波在上海人的心目中已經不僅僅是一種啤酒，更成為一個記載幾代上海人生活的印記、成長的足跡。這奠定了“力波”絕對的本土化的形象，很快，市場份額就增長20％以上，力挽頹勢。

“地頭蛇絕技”之四：本土暗藏的兩把“防身利器”

一方水土養一方人，也養一方企業。如果用心，每個地方的企業都能巧妙結合當地的特征，提供與眾不同的產品和服務。

如果實在找不到什么好結合的，那就亮開嗓門高喊自己是本上品牌吧——這是區域品牌對抗全國品牌的另一個“防身利器”。

不少地方性品牌歷史悠久，往往與當地的消費者有著得天獨厚的感情聯系。比如江西的英雄奶粉，哺育了爺爺輩、爸爸輩的幾代人，這份情感蘊藏了絕大的市場價值。英雄奶粉也曾做了一個廣告，圍繞這個情節展開，狠狠地感動了江西人一把，也起到了非常好的市場效果。

從紅軍反圍剿說起

——區域品牌怎樣才能成為真正的“地頭蛇”

王孟龍

真正的戰爭藝術是運動戰

題目是談企業運作，但卻先忽悠起戰爭，似乎有點風馬牛不相及。佛法講“萬法歸宗”，說明萬事萬物的道理是相通的，紅軍四次反圍剿戰爭和區域市場運作確有共通之處。

國共第一次合作破裂之后，共產黨通過南昌起義和秋收起義拉起了自己的武裝力量。蔣介石自然不甘心紅軍在自己眼皮底下舒舒服服過日子，于是，開始了圍剿紅軍的戰爭。

一開局，從靜態條件上看，勝利女神的天平似乎偏向國民黨軍隊。

人數上，敵眾我寡，而且國民黨軍隊是訓練有素的正規軍，紅軍基本上是農民；武器裝備上，國民黨擁有飛機大炮，共產黨多是土槍土炮和漢陽造，并且為數不多；從戰爭可以動用的資源上，蔣介石控制著中國的工業、經濟命脈，槍炮彈藥可隨時補充，錢糧可從后方源源不斷調運。而共產黨的地盤僅僅局限在江西最貧困最落后的井岡山地區，子彈是打一發少一發，并且主要依靠從對方手中奪取。連鹽巴都稀缺，鋼鐵更是別提，資源緊缺。

傾一國之力難道對付不了幾個泥腿子?兩者就好比大象與螞蟻的較量。不僅蔣介石躊躇滿志，就連圍剿大軍的統帥張輝瓚也是口出狂言，要在3~6個月內剿滅共匪!

這樣的例子，與全國性大品牌在某省市對當地小品牌的圍剿，何其相似。

然而幾次交鋒，結局令人大跌眼鏡，蔣介石敗下陣來。大品牌敗在了“地頭蛇”的手中。

藍星同聯想的戰爭，與國共兩軍的戰爭相比，完全如出一轍。是的，為什么紅軍會贏得幾次戰爭，為什么藍星在湖北能戰勝強大的聯想?

兩者的答案是一樣的，其核心是——真正的戰爭藝術是運動戰，即在不斷變化的環境中尋找敵方的弱點，然后集中自己的優勢，一舉而定。如果套用市場營銷的詞匯來解釋，即競爭力是對復雜資源進行組合和運用的能力，并且隨著時間、環境的不斷變化而變化。進一步說，則是適用于當時的環境并最大發揮效用的能力才是真正有用的競爭力，所以人們說“最合適的才是最有用的”。

所以蔣介石和聯想的軍隊，都在自己陌生的某個已經變化了的環境中(甚至是在不斷變化的環境中)失敗了。更讓人叫絕的是，毛澤東還會讓軍隊不斷“運動”，主動制造新的陌生環境，讓對手不能適應。

大品牌來到某個陌生的市場，環境的不熟悉使他們反應不靈敏，資源的后勤保障線太長，對當地文化的陌生感，對適合發揮重武器的條件不清楚等等，環境一變化，自己擅長的就沒用了，長項變成了短項。蔣軍在崇山峻嶺里，飛機大炮基本沒用。還被紅軍牽著鼻子跑斷了腿，幾乎成了睜眼瞎，還談什么打仗；此時，小品牌(紅軍)似乎微不足道的能力卻一下子變得異常有效用，與當地牢固的客情關系、小巧靈活而高效、善于隱藏、出沒不定、熟悉地形地貌、就地取材等等，于是畢其功于一役，以少勝多。

藍星贏得與聯想的戰爭，表面看似乎是價格戰拼實力，但是，藍星為支持價格戰所動用的資金、促銷手段的組合、營銷模式的敏捷運用、顧客的情感認同，還有與地方千絲萬縷的關系資源等，在交戰之前，藍星都做了最好布景與強化，交戰的那一刻，便形成了絕對的區域競爭優勢。這些，才是藍星能靈活運用的符合當時當地環境的最有效資源，它們的組合運用才是真正的競爭力，才是藍星制勝的關鍵。

顯然，聯想沒有靈活運用湖北當地種種資源的能力。

自然，藍星制勝還有一個不能忽視的另一個原因：湖北，僅僅是聯想視野下的一個區域市場，失去它對聯想無傷大雅，楊元慶必會在湖北的投入與產出之間謀求一個“最劃得來”的標準，所以他不會傾聯想全國之力與藍星對決。此種情況下，兩者之戰，實則是聯想指揮下的代理商和藍星之戰，因此力量的對比懸殊，也就不那么大了。

相對于藍星，這卻是生死之戰。仗在自己家里打，沒有退路，非得拼老本不可，自然萬眾一心。兩相比較，這場戰爭一開始，競爭力綜合的優劣就已判定了結局。

區域品牌大把掘金的道理

市場萬千，商戰無形，所有營銷理論都自詡發現了復雜而無序的競爭的規律，然而他們所有的理論都只能是基礎理論。在實踐中理論永遠是死的，框架足不完整的。在實際的“這一個”市場中，按照理論武裝起來的強大，與實際環境的種種變化相比較，永遠是被動的、弱勢的。市場的變動和不確定性，決定了共產黨在前四次反圍剿戰役中的勝利和第五次的失敗。

同時說明了上述眾多區域品牌在一個小市場內大把掘金的道理。

同時我們可以發現區域市場之所以存在，不外乎兩個理由。

其一是區域消費者的獨特個性。這種類似文化的特質決定了區域的市場容量和范圍，比如重慶人愛吃火鍋，并且偏重麻辣，首先就是因為這里的氣候潮濕，花椒辣椒可以除濕開胃，其次就是火鍋是一個大雜燴，什么都可以燙，滿足了低消費低收入的群體需求。由此慢慢流行成為地方的文化符號。即使是全國有名的八大菜系，也紛紛割據一方，并且不能照顧到所有消費者的口味要求。

其二，不同企業的市場定位。有了前面的消費者的獨特需求個性；還必須結合企業的市場定位，蒙牛有沒有能力做除氟的牛奶?當然有，但是蒙牛不做，為什么?

蒙牛的市場定位與鄉謠不同。

除氟牛奶僅僅局限于一個特殊的區域，并且這個區域的市場規模和市場容量有限，牛根生生產出來的除氟牛奶，運到這個區域，與鄉謠的自家奶相比也許就成了天價。這說明了企業定位的優勢會隨著環境而變化。

即使有利潤，蒙牛也不會去做這個市場。這個道理就比如集貿市場的買賣，有做針頭線腦的，也有倒賣大米白面的。小生意賺的是分毫的利益，大生意折騰的是規模的買賣，不同對象看重的是自己能力的最大發揮，在扣除機會成本的前提下能夠給自己帶來最大的邊際效益，因此才形成了紛繁復雜的企業定位。

所以大魚自然不會去小池塘尋食，他們的市場定位是大江大海；而湖南湘潭的王填給自己的定位，就是小溝小渠小池塘。各得其所。

另一方面，一時的市場拼殺，是希望將來獲得更大的利潤，但是，殺敵壹千，自損八百，當企業為了爭“雞肋”而付出的代價或者機會成本過大，或者當這種支出隨著時間的推移而目的卻遙不可及的時候，大企業自然會及早鳴金收兵。懂得了這個理由，也就懂得了區域品牌企業之所以生存的根基。

從區域品牌到全國品牌

話說回來了，哪一個企業不希望自己長大，不希望從區域品牌成長為全國品牌?

但是卻屢屢有企業在這個上升的階段中隕落，伴隨著雄心萬丈的口號宛如流星一般迅速消失，為什么?

我們回到前面的道理， 區域企業的競爭力是一些復雜的個性能力的組合，這種個性特征是成功的奠基也是失敗的絆腳石，上升到哲學內涵這是一個悖論!

核心能力是不可移植的，正如一口京片子的人到了英國、甚至到了廣州也會變成啞巴，自己的長處無處發揮。在前面的案例中，樊曉軍同閻錫山一樣在山西精耕細作了多年，熟悉了這塊土地的每一個細枝末節，因此他知道貨物從大同到陽泉、從平遙到臨汾走什么路、什么方式最劃算，進某一個地區的超市找什么關系最直接最經濟。非常細致的人脈網絡是他成功的必要條件，移植到了河南、陜西，這些資源就不起作用了，到了廣西完全一竅不通了。

但是企業要成長，就必須邁過這個坎，完成這個悖論的實際達成。怎么辦?

重新定義自己的競爭力!

到了這個階段，企業必須看清自己的優勢在這種成長中是不是助推劑，有時候恰恰是阻燃劑。因此需要從自己內部重新確立、誕生新的具有鮮明特征的競爭力。

于是必須拋開紛繁復雜的競爭力要素組合，尋找可以移植、可以培育的競爭點，并將他打造成為企業的不二利器，以此來進攻其他市場，如技術研發、質量控制、營銷模式、運營管理、成本控制、品類組合、品牌塑造等一系列的細節都必須完善，甚至可以延伸到供應鏈的管理、零供矛盾的平衡等環節。只有將通用的東西做好，才能做大。

大企業做到此時看似強大了，不過，他們的這些使他們強大起來的、適合大規模陣地戰的“飛機大炮”一樣的核心競爭力，到了“地頭蛇”千變萬化的山地叢林里，常常就成了不能順利施展開來的廢鐵。對付“地頭蛇”，你必須以自己之強，再“師夷長技以制夷”。因為所有區域企業的成功，都是自身定位符合區域特殊性和長期浸淫其中的結果。

(編輯 李豐池)