ＴＣＬ營銷印度

印度不僅擁有超過11億人口和320萬平方公里的國土面積，而且近年來社會安定，經濟發展迅速，市場購買力逐年增強，商機凸現。以彩電銷售為例，2000年為500萬臺，2001年為555萬臺，2002年為630萬臺，2003年為750萬臺，2004年應該在880萬臺以上。鑒于此，世界各地的企業家紛紛把印度市場作為全球僅次于中國大陸的第二大新興市場，進行投入和經營。目前，韓國的LG、SAMSUNG已經在印度家電市場居于領導地位，2003年的市場份額分別為20%和15%。

借TCL兼并THOMSON彩電業務成立TTE之機，TCL海外事業本部于2003年12月成立印度項目組，隨即展開深入的考察和調研，不到半年時間，所有公司事務辦理完畢，印度市場開始快速啟動。

資源整合

■文化整合

文化整合是TCL跨國兼并能否成功的關鍵。針對中國文化、印度文化、法國文化、TCL文化和THOMSON文化的交匯和沖突，TCL確定了整合工作思路：首先重點做好溝通工作，然后以業務發展為導向整合資源，謀求協同效應。

TCL海外事業本部、多元化品牌部、產品發展中心和行政部的領導先后飛赴印度，與THOMSON印度員工進行溝通，并對中方整合人員進行工作指導;了解和指導多品牌整合工作；指導研發整合工作；關懷慰問印度員工。針對印度員工工作效率低、時間觀念不強、不重承諾等問題，TCL印度公司積極倡導執行力文化和學習文化，組織大家學習《致加西亞的信》，每月評選“羅文之星”并給予獎勵。人力資源部還組織了多場企業文化培訓。許多印度員工觀念逐漸轉變，89名員工自發寫出學習感受和工作改善計劃。

中方員工還經常與印度員工聊天，參加印度員工的婚禮，拉近雙方之間的距離，加深彼此之間的情感。特別值得一提的是，一位家住CHENNAI的售后服務工程師外出時不幸遇車禍身亡，中方員工及時去其家中安慰家屬、送去安葬費。得知死者有兩個小孩，分別為3歲、5歲，遇難員工家屬擔心孩子未來無錢上學，TCL印度公司馬上發出倡議，號召大家捐款為小孩設立教育基金。全體員工紛紛響應，共捐款15萬印度盧比(1元人民幣兌換5.43元印度盧比)。此舉讓印度員工深受感動，他們看到了一個有情有義的管理團隊，一批心地善良的中國人。

在充分溝通的基礎上，TCL印度公司及時頒布了幾個以正面激勵為主的獎勵制度，初步建立了“關注績效、注重結果”的公司文化，一掃THOMSON印度公司成立10年來每況愈下的頹廢士氣。印度員工看到了公司的未來，工作的積極性、主動性得到明顯改善。

■業務整合

良好的溝通工作給業務整合打下了良好的基礎。許多印度員工急公司所急，想公司所想，主動提出好的建議，使得公司的業務整合得以有效展開。例如，TCL印度公司充分利用THOMSON印度公司的財務體系資源，在1個月內完成在印度全國17個分公司的工商注冊登記、稅務登記和賬戶開設工作；運用其采購物流體系，迅速完善本地物料的采購和產品倉儲運輸體系；利用其銷售渠道、客戶資源，迅速完成18個分公司的組建，進行產品巡展，僅用1個多月時間就啟動了TCL品牌銷售業務。

在充分利用THOMSON印度公司人力資源的同時，TCL向銷售分公司、供應鏈、財務、行政人事等部門派遣中方員工，與印度員工一道，在相互尊重、相互學習的基礎上，發揮各自優勢，取得了協同效應，使得整合工作取得良好效果。例如，供應鏈副主管馬少龍，1997年進入TCL王牌彩電工作，擁有豐富的IE、采購、計劃工作經驗，熟悉TCL運作模式；印度員工Mr.Pari在THOMSON工作多年，擁有豐富的印度本地采購、外發加工經驗，兩人搭檔，優勢互補，物料采購及加工業務因此而快速、順利地開展起來。負責AV業務的主管于闖，熟悉TCL的AV業務，與熟悉印度AV市場的Mr. Swaroop搭檔，使得AV業務快速啟動。

快速啟動業務

■快速啟動供應鏈

供應鏈體系擔負著為銷售一線輸送“彈藥”的重任。面對陌生的市場、法律環境和眾多復雜的環節，本著降低成本、節省時間的原則，海外事業本部營運總經理周民康確立了務實的工作方向：“貼近市場，快速供應，優化成本。”在TCL印度公司供應鏈主管彭康頌領導的供應鏈團隊卓有成效的工作下，TCL印度公司的第一個外發加工廠，位于印度西部主戰場馬哈拉斯特拉省的POLYGENTA工廠正式啟動。2004年5月底開始選拔THOMSON供應鏈的優秀人員參與供應鏈組建工作，緊鑼密鼓地選擇報關公司、運輸公司、倉庫、加工廠，并派出相關人員。6月20日，第一批電子材料完成清關。6月28日，第一批彩電整機在POLYGENTA工廠順利入庫，及時供應銷售一線。7月23日，位于印度南部的BPL工廠開始加工TCL品牌彩電。8月15日，位于印度中部的CLEARVISION工廠啟動。9月27日，位于印度北部的DIXON工廠開始合作。10月10日，位于印度北部的第二家工廠BIGESTO啟動。11月28日，位于印度東部的DIGITECH工廠出貨。至此，覆蓋印度全國的供應鏈體系建立起來，基本滿足了營銷團隊的需求。

■快速啟動銷售業務

銷售是TCL印度公司的龍頭工作，面對惡劣的市場環境，怎樣才能盡快切入市場、啟動業務？在深入市場調查的基礎上，TCL印度公司果斷確定了營銷策略：

一是在渠道上，“農村包圍城市”。由于LG、SAMSUNG在一二級市場處于主導地位，TCL印度公司決定避實就虛，主要選擇二三級市場作為近期目標，從對手品牌影響力較弱的農村市場切入，從C類和B類經銷商著手，運用客戶關系營銷鎖定終端、擠占渠道，鞏固農村市場，并擇機進入和占領城市市場。

為避免與LG、SAMSUNG正面交鋒，同時增強自身的造血能力，TCL印度公司針對各地競爭格局的差異性，選擇當地主要競爭品牌，分化、瓦解其銷售渠道，搶占市場份額。例如PUNE分公司負責人李傳燦，通過市場調查發現本地品牌ONIDA的市場份額急劇下降，于是迅速接近其分銷商，分化、瓦解其營銷渠道，蠶食其市場份額，取得了較好的銷售業績。2004年10月一個月就回款1320萬印度盧比，實現銷量1507臺。

二是開發新產品與強力銷售并舉。由于印度市場對彩電音頻輸出功率要求高，TCL現有主流產品無法滿足此需求。因此，TCL印度公司一方面利用THOMSON印度研發所開發的M28I和EM100兩個機芯生產彩電，另一方面，立項開發兩款音響電視模具，開發新產品，以確保2005年TCL產品的競爭力；同時，TCL印度公司抓住純平機市場銷售上升的趨勢，主推純平機，以回避TCL產品輸出功率低的弱勢。

三是利用價格武器進行戰略出擊。在產品定價方面，TCL印度公司分別選擇21英寸、29英寸、純平電視機各一款作為攻擊機型，借助報紙、海報等媒介進行適度宣傳，一方面進行市場造勢，吸引目標受眾眼球；另一方面刺激客戶提貨，搶占客戶資源。

四是進行感性宣傳，挽回市場信心。針對當年TCL和Baron合作破裂一事在客戶中造成的負面影響和歷史遺留問題，以及經銷商對TCL產品信心不足的狀況，在市場部的有效組織下，2004年7月至8月，TCL印度公司在印度全國18個業務區巡回召開產品發布及客戶懇談會，全國各地共有3500個客戶應邀參加了會議，各地新聞媒體也報道了TCL的活動盛況。7月下旬首次推出了TCL品牌平面廣告。11月14日至27日，印度首都新德里召開印度第24屆國際貿易博覽會（IITF），TCL印度公司攜TCL全線產品參加了此次貿易博覽會。

■建立穩健的財務管理體系

針對公司的現狀，TCL印度公司采取了一系列措施來建立穩健和健全的財務管理體系，以控制經營風險。

選擇外發加工廠時，要求其必須提供足額的銀行擔保，以此確保貨物的安全。

銷售產品時，全部實行先收款、后發貨。此舉保證了應收貨款為零，確保了資產安全，被業內人士稱為奇跡。

TCL印度公司各地的分公司設立了專門的收款戶和費用付款戶，與銀行簽署協議，以確保貨款第二天就能劃回到總部的賬戶上。

TCL印度公司對分公司實行嚴格的預算管理和支付分項管理。

通過授權機制，TCL印度公司各地的分公司均由中方員工直接參與管理財務、物流、客戶關系，每月組織中方員工參加存貨盤點，以確保存貨賬實相符。

■建立以績效為導向的人力資源管理

一是建立市場快速反應的組織結構。TCL印度公司管理團隊針對THOMOSH印度公司管理層次復雜、部門溝通不暢等弊病，果斷地進行組織結構重構:調整部門職責，采取項目管理制，減少管理層次，以確保信息的快速流通、決策的及時性和準確性。例如，將原來從總經理到業務員之間的八個層次降低到三個層次，采取項目管理制來保證部門之間的順利溝通，等等。

二是建立以績效為導向的人力資源管理體系。為了打破原來THOMSON公司低效率、士氣低落的現狀，通過重構工資體系和激勵體系，建立五層次（員工月度考核、管理人員季度考核、年度綜合考核、研發項目考核和新員工轉正考核）績效評估體系，同時采取了個人發展計劃、月度之星評選等措施，將員工的個人收入與公司績效和個人績效緊密相連，建立員工與公司之間長期的互信、互贏關系，大大降低了員工流失率，提高了員工的工作效率和工作熱情。

■不斷優化成本

協調各個部門，重點突破，在TCL印度公司建立起成本意識，降低了管理費用和行政費用。

一是最大限度地降低運營費用。通過對運營費用的分析，TCL印度公司認識到，公司要發展，變動性的運營費用，比如差旅費，不但不能減少，反而要增加；但運營費中的固定費用，與業務增量沒有必然關系的，就必須大刀闊斧地削減。通過調整用車計劃，關閉辦公樓、倉庫，減少不必要的外服費用等，TCL印度公司共降低費用216萬元人民幣，整體降低營運費用40%。

二是戒除奢侈之風。THOMSON印度公司盡管資不抵債，虧損嚴重，但部分高層管理人員奢侈之風不減，對公司的經營產生了負面影響。中方員工以身示范，帶頭節約。例如，TCL印度公司在孟買僅租了一套三室一廳的套房，2004年5月底至6月初，中方營銷人員集聚孟買，最多時這一套房里住了18個人。TCL印度公司在制度中規定，中方員工出差到有分公司的地方，不得住酒店，只能入住公司客房。

三是減少冗員。對于TCL印度公司總部平臺服務支持部門，人力資源部按部門、崗位認真核實工作量，清除冗員，正式人員由重組前的325人，精簡至285人，減員40人，年降低人工成本133萬元人民幣；裁減臨時工37人，年節省費用40萬元人民幣。

四是降低供應鏈成本。供應鏈成本的控制在整個成本控制體系中，無疑具有決定性的意義。在用SKD方式快速拉通供應鏈的同時，TCL印度公司供應鏈副主管馬少龍及時落實本地機芯板加工廠，并成功在2004年10月完成SKD到CKD的轉換，此舉節省關稅7%，每個機芯平均降低了15元人民幣。TCL印度公司通過本土化采購，合理利用印度稅法，不斷降低成本。以發泡膠為例，在Maharastra邦通過Polygenta加工，可享受7.9%的稅務減免，平均下來，每套可節省海運費和進口關稅23元人民幣。

(本文作者為TCL印度公司總裁助理）