備忘

管理

中國經(jīng)理人容易犯的錯誤

美國亞利桑那大學商學院教授羅布·斯特恩斯（RobStearns）不僅是一個純粹的“學院派”，同時他還是富國集團（RichinaGroup）的經(jīng)理人，一位暢銷書作家（其代表作為《贏在失敗》，一位曾在華爾街工作過的投資者。

由于曾經(jīng)擔任跨國投資機構富國集團中華地區(qū)的負責人，斯特恩斯對中美兩國經(jīng)理人都有一定的認識：“他們都努力地做好每項工作，具有較好的學歷背景，家庭觀念也很強。中國的經(jīng)理人很真誠、友好，而且積極進取，敢于嘗試一切新鮮事物。”

不過，斯特恩斯也直言不諱地指出，相對美國的經(jīng)理人而言，中國管理者對現(xiàn)代管理科學知識掌握得還不夠，而且缺乏必要的危機意識，這有可能會導致他們失敗。

“他們中的大多數(shù)都很自信，自信是件好事，但他們往往過于自信，自信于自己的經(jīng)驗，自信于自己的直覺。但商場畢竟是商場，謹慎、實證、科學的管理才是一名優(yōu)秀管理者真正需要具備的素質。”

斯特恩斯接著指出:“業(yè)績優(yōu)異的公司管理者都有一個共識，即在以文化促進變革的過程中，激勵員工的積極性至關重要，這不依賴于權力，而是依賴于有效的溝通。”

但在他看來，溝通能力欠缺也是中國經(jīng)理人的不足之處。他委婉地說：“或許是中國人天性使然，跟西方人相比，他們內斂、含蓄，有時不太會勇敢地去表達自己。”

在國外教授MBA課程時，斯特恩斯在課堂上也接觸過一些中國學生，他發(fā)現(xiàn)這些中國學生在案例討論、交流意見時，常常默不作聲，或者喜歡搞中國人與中國人之間的“小團體”。他分析說，可以想像，這樣學到的知識必然是封閉、局限的。如果把這種現(xiàn)象放大來看，一個團隊缺少必要的有效溝通，那么，這個集體的戰(zhàn)斗力和執(zhí)行力便可見一斑。因此他強調，中國企業(yè)家想要避免失敗，就要改善上述兩點不足。

連鎖LINKAGE

自愿連鎖進入中國

4月28日，歐洲最大的超級市場自愿連鎖體系——國際SPAR機構與山東家家悅超市有限公司合作，在中國開辦的第一家門店SPAR威海旗艦店正式營業(yè)。自愿連鎖，這種在歐洲等地廣為流行的零售業(yè)形式，作為一種新型零售業(yè)態(tài)開始進入中國。

有關資料顯示，連鎖經(jīng)營在國際上已經(jīng)過140多年的傳播和發(fā)展，逐漸形成了三種主要形式，即：直營連鎖、特許連鎖和自愿連鎖。直營連鎖和特許連鎖自十幾年前進入中國以來，已在不同行業(yè)和業(yè)態(tài)獲得成功。而作為“能提高中小流通企業(yè)組織化程度、減少經(jīng)營風險、提升經(jīng)營能力、變競爭為合作”的自愿連鎖，則在我國剛剛處于萌芽狀態(tài)，今后市場的發(fā)展空間巨大。

自愿連鎖通常是指一些中小零售企業(yè)，在某一龍頭企業(yè)或標識集團的統(tǒng)率下，通過自愿聯(lián)合的方式組成的經(jīng)營聯(lián)合體。其在組織上主要表現(xiàn)為商品采購的聯(lián)購分銷和業(yè)務經(jīng)營的互利合作。自愿連鎖群體的各成員企業(yè)，仍保持自己的資產(chǎn)所有權并進行獨立財務核算，和特許經(jīng)營不同的是，成員企業(yè)在經(jīng)營上自主權更大。同時，部分成員企業(yè)還是自愿連鎖組織和品牌的共同擁有者。

從國外發(fā)展的情況看，自愿連鎖的出現(xiàn)，主要是由于大型直營連鎖企業(yè)的發(fā)展，給中小零售企業(yè)的經(jīng)營帶來了很大的競爭壓力。中小零售企業(yè)為了形成必要的規(guī)模效應，增強對大型企業(yè)的抗衡能力，必須走聯(lián)合發(fā)展的道路，而組成自愿連鎖的經(jīng)營群體是其必然的選擇。目前美國最大的自愿連鎖企業(yè)IGA，2003年的銷售額為219億美元，而歐洲最大的自愿連鎖企業(yè)——食品銷售商國際SPAR，2003年在世界34個國家擁有15084家門店，銷售額為268億歐元。

有關專家指出，同外資超市相比，中國零售商眼下正面臨四大困境:低效率的供應鏈和分銷體系，高員工流動率和人力資源管理成本，收購與兼并帶來的一系列問題，提高品牌資產(chǎn)和目前逐步下滑的消費者忠誠度之間的反差。相關專家認為，在激烈競爭的壓力下，國內中小零售企業(yè)要跳出困境，在區(qū)域內站穩(wěn)腳跟并謀求更大發(fā)展，加盟自愿連鎖是一條可行之道。

觀點VIEWPOINT

為什么好企業(yè)會變“壞”

最近的一項調查結果顯示，中國企業(yè)的旺盛發(fā)展期只有短暫的7年。在國外也是如此，比如在上世紀70年代評出的世界500強中，近2/3的公司如今已經(jīng)從“榜單”上消失。很多人都在問，為什么好企業(yè)會變“壞”？而且變“壞”所需要的時間是那么短？

對此，上海交通大學安泰管理學院副院長呂巍認為，戰(zhàn)略構架的僵化和企業(yè)所謂“流程”的阻礙，是導致很多好企業(yè)變“壞”的根源所在。因此，對于企業(yè)來說，如何不斷充電，不斷改變，應該成為每個企業(yè)家仔細思考的問題。

首先，管理慣性“是頭號殺手”。2001年，哈佛大學對數(shù)百家美國公司進行了調查，希望能找出明星企業(yè)失敗的根源所在。調查結果顯示，管理上的慣性是導致這些企業(yè)失敗最重要的原因。所謂管理慣性，在哈佛大學的研究人員看來，就是指企業(yè)在發(fā)展過程中，管理層無視環(huán)境變化所采取的戰(zhàn)略方針、管理手段缺乏變化，最后導致企業(yè)在迅速變化的市場環(huán)境面前顯得非常遲鈍。

管理慣性的產(chǎn)生其實是企業(yè)戰(zhàn)略構架惹的禍。許多企業(yè)都過早地為自己的未來制定了戰(zhàn)略構架，比如在企業(yè)發(fā)展初期和中期，便做好了未來5年、10年甚至更長時間的規(guī)劃。殊不知，一味遵循該框架會把企業(yè)變成盲人，無視市場競爭環(huán)境的變化，這種管理上的慣性，甚至是管理上的固執(zhí)，直接導致了企業(yè)的競爭力下降。

其次，標準化流程容易“壞事”。在許多企業(yè)，流程似乎特別重要。創(chuàng)業(yè)初期，強勢領導人帶領著企業(yè)不斷往前走；后期，員工們逐漸找到自己的位置，領導層也開始對企業(yè)的流程進行標準化管理，員工于是習慣于“對號入座”。其實，所謂的流程最容易壞事。流程不但讓普通員工“例行公事”，也容易讓領導層找到“非常舒適的”工作方式，并一直保持不變，在市場面前忘記了“變化”二字。

調查INVESTIGATION

網(wǎng)絡媒體將成為

重要的營銷工具

“中國市場與媒體研究CMMS”是新生代市場監(jiān)測機構面向國內30個主要城市的10萬名消費者展開的連續(xù)研究項目，主要包括產(chǎn)品與品牌消費、媒體消費與影響等研究內容。研究數(shù)據(jù)顯示：從2001年到2004年，國內的網(wǎng)絡媒體接觸比率呈現(xiàn)出顯著的增長勢頭，4年中接觸率增長高達11.9％。

對比傳統(tǒng)媒體受眾，網(wǎng)民更追求時尚和價值，更具開放和冒險心態(tài)，對新技術敏感并熱衷于高端品牌。對于消費者“我追求流行、時髦與新奇的東西”和“我喜歡嘗試新的品牌”等消費行為和生活形態(tài)的研究發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)民消費者的TGI指數(shù)（TGI指數(shù)＝目標群體中具有某一特征的群體所占比例／總體中具有相同特征的群體所占比例，基準值為100）遠遠高于傳統(tǒng)媒體受眾的指數(shù)。由于網(wǎng)民所具有的特殊的消費形態(tài)，也讓他們在多項產(chǎn)品，特別是新潮產(chǎn)品和高端品牌的消費上，比傳統(tǒng)媒體受眾占據(jù)更為強勢的地位，這讓網(wǎng)絡媒體更具消費影響力。

此項研究將年齡24～34歲、月收入3000元以上、大專以上學歷的人群定義為高價值群體。這一群體2004年的平均網(wǎng)絡接觸率為81.8％，高出網(wǎng)民平均水平近五成。

此項研究把使用互聯(lián)網(wǎng)的高價值群體稱為高價值群體網(wǎng)民，對比總體大眾、總體網(wǎng)民、高價值群體與高價值群體網(wǎng)民，可以發(fā)現(xiàn):不同群體在產(chǎn)品消費能力方面存在顯著差異。高價值群體網(wǎng)民的消費指數(shù)在不同產(chǎn)品消費中均高于前三個群體。這說明，網(wǎng)絡媒體對消費市場有著巨大的影響力和作用，可以用公式簡單地表達為:高價值群體＋網(wǎng)絡媒體＝巨大的消費能力和潛力。

由此可見，網(wǎng)絡媒體的影響力在當今社會已不容忽視，通過網(wǎng)絡媒體來打動消費者勢必會成為企業(yè)市場推廣的重要手段。“二八定律”早已告訴我們，能夠為企業(yè)提供80％收益的是20％的產(chǎn)品、客戶以及很少一部分高價值消費群體。這一研究表明，網(wǎng)絡媒體會在企業(yè)的營銷策劃中成為一個重要的工具。

趨勢TREND

市場戰(zhàn)爭與長遠競合

北京大學國際MBA美方院長楊壯認為，把戰(zhàn)爭學用在市場上是沒有問題的，特別是在一個局部、微觀的環(huán)境下是沒有問題的，因為這一理論系統(tǒng)會受到環(huán)境制約。他認為，由于商場變化相當之快，在中國當前這種特定的環(huán)境下，尤其是在競爭無序、法律規(guī)章制度沒有完全建立起來、人員素質也不完全一樣，而且企業(yè)在市場上有時候摸不到規(guī)律，在這種情況下，市場戰(zhàn)爭學這種方式在中國的環(huán)境下是比較適合的，它使得一個企業(yè)能夠“打出來”，而且最后在市場上占有一個位置。

但是楊壯指出，國外現(xiàn)在有一個趨勢，并且用一個新詞來描繪它，這就叫做“競合”：今天如果我把對方“打死”，很有可能自己明天就要“死”。為什么？因為整個環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，在很多產(chǎn)品里面，你中有我，我中有你。比如，如果拆開一臺計算機就可以看出，它的零件是幾百家企業(yè)一起做出來的。

因此對于市場戰(zhàn)爭學，楊壯的理解是:如果我今天把你當成敵人，我明天就可能沒有我的同盟者。這是商場和戰(zhàn)場不一樣的地方。

楊壯說:“我認為不可以把市場直接等同于戰(zhàn)爭，關鍵就在于我們是看短期和中長期，也就是說，你到底是想做百年老店，還是想在一定的時間內把對方‘打死’？”

工具TOOL

根據(jù)居住類型進行營銷

“我走遍世界，發(fā)現(xiàn)住在同一地區(qū)的人有許多共同的消費特點。比如在鄉(xiāng)村，那里雞犬相聞，不像城里人那樣挑剔品牌，而更注重產(chǎn)品功能。”

英國直接營銷學院研究員、Experian（益百利）微觀行銷部門行政總裁理查德·韋伯教授日前現(xiàn)身在滬舉辦的“行銷新主流”會議，首次將其多年的研究方法“地域人口統(tǒng)計細分系統(tǒng)”引入中國。

“這是我在倫敦的地址，但我不希望大家來敲我的門，讓我?guī)銈儠秤蝹惗亍！崩聿榈隆ろf伯指著幻燈片上的地址笑著說:“地域人口統(tǒng)計細分系統(tǒng)可以幫助商家從我的地址看出，我所處的地理位置以及所居住社區(qū)的情況，然后確定用什么方式進行營銷。”

理查德·韋伯說，“物以類聚，人以群分”，這似乎是千古不變的定律，同一社區(qū)的人的態(tài)度、價值觀會比較接近。比如大都市的經(jīng)濟很多都是以服務業(yè)為基礎，農(nóng)村則以農(nóng)業(yè)為基礎，“老年人聚集的地方，人們大多喜歡園藝、旅游，不喜歡玩數(shù)碼產(chǎn)品。而富裕年輕人居住的社區(qū)，網(wǎng)絡高科技產(chǎn)品的需求就很大。對于商家來說，這都是很好的細分資料。”

地域人口統(tǒng)計細分系統(tǒng)就是根據(jù)消費者居住地的類型，將消費者劃分為不同的居住類型，分析其不同的群體特征，商家可根據(jù)此系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)目標客戶到底住在哪里。

據(jù)理查德·韋伯介紹，這一系統(tǒng)工具已經(jīng)發(fā)明了20年，并在20多個國家和地區(qū)應用，效果正逐漸突顯出來。比如在香港，防盲治盲運動的國際志愿組織“奧比斯”，就曾利用該工具分析了香港人口的30種居住類型，認為新晉貴族、中年業(yè)主和小康之家是最有可能捐款的三種類型，他們便將15000份郵件直接投遞給這三個類型的居民區(qū)，最終捐款人數(shù)與額度提高了10%以上。

不過，理查德·韋伯也承認，現(xiàn)在消費者的差異化傾向越來越明顯，“地域人口統(tǒng)計細分系統(tǒng)僅僅是一個基礎的分析工具，企業(yè)在進行決策時，還需要有一些輔助工具和其他分析數(shù)據(jù)，進行綜合研究。尤其在中國這樣地域廣闊的市場，有眾多不同的居住類型，消費模式也千差萬別，更需要結合其他工具來尋找客戶。”

終端TERMINATION

學會平衡

零售效率與顧客效率

《零售商的定位策略:持續(xù)贏利的商業(yè)模式》一書的作者威拉德·N·安德、尼爾·Z·斯特恩認為，如今的顧客購物時更關心效率，希望自己需要的商品、店面布局、結算以及服務都能夠使購物過程非常有效率，但是很少有零售商能夠滿足他們。

然而現(xiàn)實是:零售商總是過于關注自己的效率。在過去的10到20年間，隨著行業(yè)競爭的日益加劇，零售商在提高銷售量的同時也在不遺余力地降低運營成本，如更快捷準確的掃描儀與計算機、系統(tǒng)間的高速連接、更快速有效的物料搬運與配送能力等。但是大多數(shù)情況下，這些所謂的效率卻與顧客的效率背道而馳。

零售商對自己和員工生產(chǎn)效率的衡量都十分謹慎。它們希望自己的資產(chǎn)——人力、房地產(chǎn)、存貨都盡可能地創(chuàng)造生產(chǎn)力，而這種生產(chǎn)力又是根據(jù)單位勞動時間或是單位英尺內銷售的商品以及存貨周期來計算的。因此我們就能得到下面這個公式：生產(chǎn)力=銷售的商品/資產(chǎn)。在過去20多年里，隨著沃爾瑪和其他倡導折扣經(jīng)營的零售商們的成功，許多零售商為了提高生產(chǎn)效率，已經(jīng)將減少分母(資產(chǎn))作為自己關注的焦點。但這是短期行為，真正長期的策略是設法在分子(銷售的商品)上做文章，而不是一味地增加新店鋪。零售商應該通過完善的顧客服務來使他們購買更多的商品并吸引其他顧客。

這是一個困難的決定，因為利潤的增長并不會立刻表現(xiàn)出來，所以許多零售商堅持對分母大做文章。為了盡可能降低運營和銷售成本，它們不顧一切地減少庫存，縮減付薪時間，減少購物向導標志和銷售信息，以及通過減少通道空間來展示更多的商品。

最后的結果就是，許多商店的做法與我們給出的公式相差太遠。它們太過關注自身效率的最大化，然而在顧客看來，這些商店的效率卻非常低。最近的一項研究表明，64%的顧客表示如果收款處排隊過長的話，他們將放棄購物;70%的顧客表示他們愿意去那些不浪費時間的商店購物。

廣告 ADVERTISING

雜志里的香頁廣告

雖然廣告的效果受到了一部分人的質疑，但作為一種工具，企業(yè)在拓展市場的過程中，還是離不開廣告。問題在于，如何做廣告才能更為有效。

如今在美國，一種新廣告形式引起了人們的注意，這就是香頁廣告。

一個眾所周知的事實是，從1980年開始，香水的市場銷量就一直在下跌。可是，自從佐治奧公司以雜志中的“香頁”來做香水廣告后，已有十幾家有實力的香水廠家仿效，致使在過去的5年間，香水的銷售呈上升趨勢。

這些香頁通常夾在婦女、家庭生活及家居裝飾類的雜志中。制作方法是在信紙一樣大小的廣告頁上，撒上許許多多細微的香水，然后再用特制的方法使香水固定在紙面上，確保紙張不會裂開，香水不會溢出。讀者收到雜志后，只要撕開廣告，香水的香味就會飄出，濃淡相宜，十分誘人。同時，廠商會在香頁上印有免費電話，讀者只要把打電話過去，香水就會寄到指定的地點，交易費用則通過信用卡結算。

香頁廣告在香水行業(yè)取得了成功，同時也使得一些非香水行業(yè)的企業(yè)受到了啟發(fā)。不久前，勞斯萊斯汽車在《建筑文摘》上刊出了香頁廣告，香頁里散發(fā)出的是勞斯萊斯汽車車座上的真皮氣味。這一廣告刊出后，詢問勞斯萊斯汽車相關情況的電話增加了4倍多。由此不難看出，作為一種新的廣告形式，香頁廣告的適用范圍正在擴大，擁有巨大的發(fā)展空間。

但是，要刊登香頁廣告，其費用也是很高的。例如，在《姐》雜志上刊登一頁香頁廣告，需要的費用為3.5萬美元。投入是巨大的，但市場回報也是可觀的，香水的銷售統(tǒng)計數(shù)字表明，香頁廣告是成功的。這情形正如“夏巴市場”化妝品及香水市場主任美莉娜迪·剛代爾所說：“香水生意的競爭很厲害，所以要把香水的香味直接送到人們的鼻子里面。”

技巧 EXPERIENCE

如何與憤怒客戶達成一致

在從事銷售工作中，人們經(jīng)常會遇到這種情形:客戶非常不理性或者憤怒，他拒絕任何理性的合乎邏輯的建議。這里有7個建議，使你能夠使對方的情緒逐步平復下來并和你達成一致。

合作。首先你需要找一個雙方都認同的觀點，這么做是為了讓他認同你的提議，而這個提議是中立的。

詢問對方的想法。我們認為我們有探究別人想法的能力。為什么不問一下對方的想法呢？只有當對方描述他的想法的時候，我們才能真正確定，才可能達成雙方都接受的解決方案。

回形針策略。有一位經(jīng)驗豐富的一線服務者說，在接待情緒激動的客戶時，他會請求客戶隨手遞給他一些諸如回形針、筆和紙等東西。當客戶遞給他時，他便馬上感謝對方，并在兩人之間逐步創(chuàng)造出一種相互配合的氛圍。他使用這種方法有效地引導客戶進入一種相互合作而達成一致的狀態(tài)。

柔道術。現(xiàn)在你了解他的情況了，你可以利用他施加給你的壓力扭轉局面了，你可以這樣說:“我很高興您告訴我這些問題，我相信其他人遇到這種情況也會和您一樣。現(xiàn)在請允許我提一個問題，您看這樣處理是否合您的心意……”

探詢“需要”。客戶向你要一支可以在玻璃上鉆孔的電鉆，這是他的需求，如果你只是努力滿足這一需求，就失去了更有效地滿足客戶需要的機會。“需要”是“需求”背后的原因，客戶要這種電鉆的原因是要在玻璃上打孔，是因為要把管道伸出窗外。你應該努力去滿足客戶的需要——有沒有把管道伸出窗外的更好方法？客戶提出的需求并不一定最符合他的需要，因為我們是專家，完全可以在這方面幫助客戶，這也是最能體現(xiàn)我們專業(yè)價值的地方。

管理對方的期望。在向他說明你能做什么、不能做什么時，你就應該著手管理對方的期望。不要只是告訴他你不能做什么。所以，請直接告訴客戶，他到底期望你做些什么？

感謝。感謝比道歉更加重要。客戶的抱怨往往起源于我們的失誤，客戶的憤怒往往起源于我們的冷漠和推諉。所以他打電話來之前預料到這將是個艱苦的對決，而你真誠的感謝大大出乎他的預料，他的情緒因此會很快地平靜下來。

程式化銷售Formula Selling

通過一定的規(guī)則和程式進行銷售活動，這些程式指導銷售者把顧客逐步引入購買決策。常用的程式有：

AIDA讓顧客對產(chǎn)品做出良好回應的程式。先讓顧客注意到產(chǎn)品（Awareness），然后產(chǎn)生興趣（Interest），并刺激顧客的欲望（Desire），最后鼓勵顧客的購買行動（Action）。

AIDCA 類似于AIDA的程式，依次是認知（Awareness）、興趣（Interest）、欲望（Desire）、確信（Conviction）、行動（Action）。

橙色商品Orange Goods

比喻消費品中的一類商品，指由于破舊或者過時需要時常更換的商品，如服裝。相比之下，快流量消費品的周轉率就要快得多。

遲滯者Laggards

對新產(chǎn)品的接受速度最慢的消費者群體。

在新產(chǎn)品的推廣研究中，有人提出了一種消費者分類法，其分類標準是采用革新產(chǎn)品的速度。根據(jù)這種分類方法，消費者被分為:革新消費者、早期使用者、早期大多數(shù)、晚期大多數(shù)、遲滯者。其中遲滯者占總體的約16%。

刺激營銷Incentive Marketing

通過各種刺激，促使分銷商加快商品流動，勸說或誘導顧客購買商品。常用的刺激手段有：樣品贈送、獎勵、優(yōu)惠券、競賽、抽獎機會、自付優(yōu)惠、以舊換新、采用可再利用的包裝等，通常被稱為促銷。

實施促銷的目的主要有三種:

試用目的（Trial Objective），刺激購買者試用新產(chǎn)品。

增量目的（Loading Objective），刺激購買者買更多產(chǎn)品。

忠誠目的（Loyalty Objective），刺激購買者對某個特定品牌保持忠誠。

聲音VOICE

我經(jīng)常和兒子爭論球員的站位問題，因為有好的站位才能進球。其實踢球的道理用到做生意上也是相通的。

上海聯(lián)華快客便利店總經(jīng)理蔡立仁認為，做便利店不僅要靠規(guī)模取勝，還必須靠質量取勝，經(jīng)營定位和品牌提升是兩大重點。

韓國廠商成功的關鍵因素是他們的“情報”工作做得好:從零件投資到終端市場，緊跟消費者動向，可以指導終端制造商什么時候顯示器該降價，什么時候該漲價，什么時候應該放出漲價風聲，這些功夫下到了，中國的廠商只有被他們算計了。

美國優(yōu)派（Viewsonic）公司董事長朱家良在分析韓國廠商成功的原因時如此說。優(yōu)派公司目前的業(yè)務范圍涵蓋了128個國家，為全球最大的顯示器品牌集團，年營業(yè)額超過13億美元。

支付問題是電子商務的排洪閘，這個問題解決了以后，在中國垃圾都可以賣出去。

中國聯(lián)通股份有限公司執(zhí)行董事副總裁葉豐平認為小額支付電子商務將展現(xiàn)巨大的空間。

中國是一個巨大的梯度市場，再爛的產(chǎn)品也有人買。

奇瑞公司董事長、總經(jīng)理尹同耀如此闡釋本土企業(yè)起家的秘訣。

那些美國老牌企業(yè)家看到我如同看到另類，似乎我在說著另一種語言。

星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨說。霍華德·舒爾茨聲稱“賺錢是一個非常空洞的目標”，但那些老牌企業(yè)家不得不承認，霍華德·舒爾茨的理想主義的確奏效。

認同科健品牌，有現(xiàn)金實力，得到三星的認同，有同業(yè)經(jīng)驗。

中科健董事長郝建學為中科健的接盤者提出了以上四個條件。

我向你保證，維旺迪將不再是一個個人做決定的公司。

Jean-BernardLevy日前出任維旺迪環(huán)球集團CEO，為了證明公司已徹底擺脫了前任CEO梅西耶的個人英雄主義，他說了這番話。

感情和口號代替不了發(fā)展。

一汽總經(jīng)理竺延風認為，一個汽車品牌升一次級需要5年時間，而中國品牌和世界級品牌相比，從規(guī)模、消費者認可、品牌、人才等各種積累來看，起碼差四代。

像一個瘋子一樣與人溝通，不要整天坐著，要出去見人。

在Sun董事長、總裁兼CEO史考特·麥克尼利看來，所謂的領導力，就是像瘋子一樣與人溝通。

我待在辦公室里的時間，每個月平均只有一兩天，這歸功于“無形領導”原則。

廣東李錦記健康產(chǎn)品集團主席兼行政總裁李惠森說，自從1997年他無意中接觸《道德經(jīng)》后，他就開始創(chuàng)建“無形領導”模式。

81%的管理層都是本地人，他們與聯(lián)邦快遞一同成長，他們流淌著“紫色血液”。

聯(lián)邦快遞中國執(zhí)行董事鐘國儀說，聯(lián)邦快遞非常自豪于自己的“紫色血液”──91%的管理者都是由內部提升。

作為奢侈品，法拉利公司始終都秉承創(chuàng)始人恩佐·法拉利的“我們的產(chǎn)量要比市場需求少一輛”的祖訓。我們就是要讓一部分人知道法拉利作為夢想的專屬性和可貴性。

法拉利全球副總裁Felisa如此解釋法拉利的“饑餓營銷術”。

成功是我們的一種習慣。

強生醫(yī)療總經(jīng)理劉玉屏認為，如果員工對成功習以為常，那么公司就永遠是成功的。