寧杭線：“置換”出一道風(fēng)景線

公司化經(jīng)營改造之后，江蘇高速客運(yùn)公司交上的是零投訴答卷。

十月懷胎終于迎來—朝分娩，寧杭線上的江蘇客運(yùn)企業(yè)經(jīng)過長達(dá)十個月的整合改造，聯(lián)合組建了江蘇高速客運(yùn)公司，并于2004年4月23日拿到營業(yè)執(zhí)照，開始了企業(yè)公司化經(jīng)營改造后的全新之旅。

南京乃六朝古都，是富庶江蘇的首府；杭州被譽(yù)為人間天堂，是豐饒浙江的省會。長江三角洲經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，商旅、百姓往來甚是頻繁，交通迅捷顯得尤為重要。

寧杭線是跨越江蘇和浙江兩省的一條重要客運(yùn)線路，在江蘇境內(nèi)就途經(jīng)南京、常州、無錫等市縣。

承包、掛靠經(jīng)營的痼疾在漫長的寧杭線也一如其它線路，原先共有12家公司在這條線上經(jīng)營，為了爭奪客源，不斷上演著超速搶客、吵架、打架等市場失范行為。如果不妥善解決，商旅、百姓出行不順，勢必影響到長江三角洲整個投資環(huán)境。

江蘇高速客運(yùn)公司常務(wù)副總經(jīng)理王同凱對本刊記者說，2003年就有消息出來，寧杭高速2004年國慶節(jié)前夕要通車，上級要求主管部門和企業(yè)抓緊攻下高速公路全線貫通這個課題。隨即，江蘇省交通廳、省運(yùn)管局等幾位領(lǐng)導(dǎo)就開始考慮——寧杭高速全線開通以后，這條繃n何組織運(yùn)營?

于是，在2003年江蘇舉辦的一次“7+1”運(yùn)管局領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)席會議上，江蘇省運(yùn)管局梅正榮局長就有了對寧杭線進(jìn)行公司化經(jīng)營改造的思路。主管部門非常清楚，目前道路客運(yùn)最大的矛盾是分散，經(jīng)營主體過多，呈現(xiàn)出一個“多、小、散、亂”的局面。

在這次會議上，幾經(jīng)商榷，上海、浙江和江蘇共同簽訂了長三角地區(qū)道路運(yùn)輸—體化發(fā)展合作協(xié)議，江浙兩省研究了寧杭高速公路客運(yùn)組織方案。會議一致認(rèn)為，寧杭高速公路客運(yùn)的組織應(yīng)該堅持集約化、規(guī)模化、公司化經(jīng)營原則，將兩省批準(zhǔn)的每日0．5班次統(tǒng)一調(diào)整為每日l班，統(tǒng)一南京、杭州兩地班線始發(fā)站點，按照各上20班的規(guī)模組織運(yùn)力。

公司化經(jīng)營改造經(jīng)營理念在杭州落實比較到位，作為對開線路，南京的公司化自然不能甘居人后。上面有江蘇省運(yùn)管局牽頭組織，中間有對開線路杭州公司化的比照，下面還有老百姓要求改造的強(qiáng)烈呼聲，于是南京客運(yùn)企業(yè)公司化經(jīng)營改造便成為一件刻不容緩的大事。

王同凱向本刊記者介紹了寧杭線南京端的公司化經(jīng)營改造過程，“公司化經(jīng)營改造以前，寧杭線上運(yùn)營的公司一共是12家，公司化經(jīng)營改造就意味著要對這12家企業(yè)進(jìn)行整合。如何解決這個問題呢?在‘7+l’會議上，大家形成的共識就是：經(jīng)營主體歸總，經(jīng)營份額整合，形成有影響、有規(guī)模的大企業(yè)。”

大方向確定后，如何具體進(jìn)行公司化經(jīng)營改造又成為當(dāng)務(wù)之急。2003年5月，以南京長客為主的幾家客運(yùn)企業(yè)負(fù)責(zé)人聚集聚集在一起，討論了如何推行集約化、公司化經(jīng)營、如何提升高速客運(yùn)這個運(yùn)輸服務(wù)品牌等問題，并在7月份專門成立了“寧杭快客改造小組”。經(jīng)過改造小組的調(diào)研考察，寧杭線南京端的公司化經(jīng)營改造最后形成了兩個方案，即捆綁經(jīng)營與聯(lián)合經(jīng)營。

第—個方案是—種改頭換面的做法，把車子改一改，還可以用原來的車子跑。按照發(fā)車的班次數(shù)、座位數(shù)平均分配，“殼子是統(tǒng)一的，里面的內(nèi)容不統(tǒng)一”。

第二個方案是以一個全新的經(jīng)營實體出現(xiàn)，寧杭線上的江蘇客運(yùn)企業(yè)形成—個緊密型聯(lián)合體，以市場為紐帶，以經(jīng)營資質(zhì)為參照，組成—個新的股份制公司。籌建以后，用全新的經(jīng)營理念和管理制度來運(yùn)作。

改造小組在兩個方案之間進(jìn)行了反復(fù)權(quán)衡，最后決定選擇走聯(lián)合經(jīng)營的道路，組成—個股份制的緊密型聯(lián)合線路公司，以取代過去多家企業(yè)各自為政的經(jīng)營，取代散亂的個體承包、掛靠經(jīng)營。運(yùn)管局等管理部門也積極做工作，引導(dǎo)客運(yùn)企業(yè)往聯(lián)合的路上走。

走緊密聯(lián)合型的道路一旦確定，整改的步伐就正式開始。要將12家企業(yè)的利益統(tǒng)一協(xié)調(diào)好并非易事，以協(xié)調(diào)利益為主要議題的會議召開了不下20次。由于股份的差異將影響運(yùn)力的分配，將運(yùn)力和股份進(jìn)行合理配置就成為首要的一個難題。

據(jù)王同凱介紹，在寧杭線上運(yùn)營的12家江蘇客運(yùn)企業(yè)有大有小，都有各自的利益在里面，有些企業(yè)說公司化經(jīng)營改造后自己會吃虧，不愿意參加。但如果這些企業(yè)不參加，就會造成線路上部分經(jīng)營份額游離在外，無法形成一個統(tǒng)一的經(jīng)營主體。如何使經(jīng)營份額集中起來結(jié)成一個新的經(jīng)營實體?經(jīng)過反復(fù)征求意見和開會協(xié)商，最后終于形成了—個變通辦法：企業(yè)與企業(yè)之間置換線路經(jīng)營權(quán)。

于是，12家客運(yùn)企業(yè)有的退出，有的互換。在寧杭線上運(yùn)營的企業(yè)如果選擇自動退出，那就得不到任何補(bǔ)償；而如果覺得緊密捆綁后經(jīng)營不劃算，則可以選擇通過線路置換來平衡。

經(jīng)過線路置換和保留、退出，一個新的經(jīng)營實體——江蘇高速客運(yùn)公司出現(xiàn)了。江蘇高速客運(yùn)公司包括六家具有線路運(yùn)營資格的企業(yè)，按照出資比例大小分別是南京長客白鷺高速客運(yùn)公司、溧陽公路運(yùn)輸公司、南京中北集團(tuán)股份公司、南京交運(yùn)集團(tuán)公司、江蘇交通發(fā)展公司、新國線集團(tuán)(江蘇)運(yùn)輸公司。

因特殊情況，寧杭線在改造過程中實際上只是歸并了10家企業(yè)的資源，形成了江蘇高速客運(yùn)公司下轄六個客運(yùn)企業(yè)的格局。也就是說，歸并后還有兩家客運(yùn)企業(yè)被允許游離在外。一家是中夕哈資公司的南京星利汽運(yùn)公司，它的資質(zhì)是經(jīng)過交通部認(rèn)定的，如果置換，其規(guī)模將可能會萎縮；一家是江蘇省外事旅游公司，正處在改制過程中，投資問題沒有解決到位。所以，現(xiàn)在寧杭線上實際上有三家江蘇公司在運(yùn)營，當(dāng)然，這三家公司全部都是實行公司化經(jīng)營的。

另外，還有—個二級機(jī)構(gòu)宜興公路運(yùn)輸公司沒有直接進(jìn)入新的經(jīng)營實體，而是把它的份額——寧杭線上的班次和17輛客車全部歸并在一起，委托江蘇高客管理。作為江蘇高客的一個外圍組織，宜興公路運(yùn)輸公司與江蘇高客的關(guān)系屬于半緊密型。

為保證經(jīng)營實體內(nèi)在的統(tǒng)一，就必須置換經(jīng)營資質(zhì)。在具體的主體性資源置換中，有的是一塊線路牌對等地?fù)Q一塊線路牌，有的是多塊線路牌對等地?fù)Q多塊線路牌。南京金陵用南京到溧陽的線路牌與南京中北南京到高淳的線路牌進(jìn)行置換；南京長客用南京到常熟的線路牌來換取江蘇快鹿東都南京到杭州的線路牌。南京長客與南京捷利相互進(jìn)行置換，南京捷利讓出兩塊南京到溧陽的線路牌和一塊南京到宜興的線路牌，而南京長客則讓出兩塊南京到張家港的線路牌和一塊南京到蚌埠的線路牌。

置換的依據(jù)是什么?王同凱對本刊記者說，置換依據(jù)就是計算座位公里數(shù)，座位公里數(shù)等于路牌公里數(shù)與座位數(shù)的乘積。置換雙方汁算出座位公里數(shù)、訂好協(xié)議以后，就共同向主管部門申報，然后經(jīng)主管部門審查，把經(jīng)營權(quán)變更過來。先進(jìn)行置換，然后再看各自手上的總份額是多少，細(xì)化到座位公里數(shù)，用座位公里數(shù)來核定各家的經(jīng)營資質(zhì)比例。在置換過程中，光算座位公里數(shù)，還是不能完全平衡利益的，如果存在不公平，就需要通過補(bǔ)貼等力、法再給予平衡。

比如說，南京捷利算出自己的票房收入(指運(yùn)營收入)，南京到溧陽一輛車可以收入兩萬，南京到宜興收入兩萬五，加起來是四萬五；南京長客在置換中也把票房收入計算清楚，南京到張家港收入四萬，南京到蚌埠收入一萬五，加起來五萬五。兩者的收入都是有據(jù)可查的，不能在上面作手腳。進(jìn)行線路置換后，南京長客就要損失1．5萬元，那么這1．5萬元的差價由誰來買單?參與整個寧杭線公司化經(jīng)營改造的王同凱說，中間的差價是由新公司來承擔(dān)的。新公司的大股東從長遠(yuǎn)利益考慮，還是作出了一些犧牲的，放棄了一部分眼前利益。

新成立的江蘇高速客運(yùn)公司總出資額為3000萬元，其中南京長客占51％，是第一大股東，其負(fù)責(zé)人田吉人出任新公司董事長；溧陽公路運(yùn)輸公司占28．13％，是第二大股東，其負(fù)責(zé)人季洪永出任新公司副董事長兼總經(jīng)理。首期出資額真金白銀到帳后，新公司就購置了一批新客車來運(yùn)營寧杭線，而舊客車則由各公司自行收歸處理。

對于公司化經(jīng)營改造的成效，江蘇高速客運(yùn)公司幾位負(fù)責(zé)人向本刊記者表達(dá)了一致的看法：與原來的分散經(jīng)營相比，推行集約化、公司化經(jīng)營后的狀況好多了，基本上無序競爭不存在了。在旅客滿意度的調(diào)查上，江蘇高客交上的是零投訴答卷。

(編輯／陳致成)