集團總部：創造或者破壞價值

集團總部需要有清楚的定位，能夠承擔下屬子公司無法有效開展的工作，不做不該做的事情，做好應該做的事情。

總部的職能是什么?

首先是定位。對自身的定位，依照什么原則來選擇和構造企業內部的結構模式?在企業內部龐大的生產和組織系統中如何確立總部的地位、功能及其與下屬單位之間的權利的配置?決策(包括戰略性決策和經營性決策)制定和實施的程序是什么?這些問題的回答對企業的決策者而言是至關重要的，因為它們對公司的發展、績效和競爭力都會產生決定性的影響。同時還要界定企業的使命(CorporateMission)。著名管理學家比特迪亞克認為，企業應該清醒地回答下面幾個最基本的命題：我們的業務是什么?我們的業務將是什么樣?我們的業務應該是什么?我們的客戶是誰?我們向客戶提供什么價值?他認為，成功的企業必須不斷地清醒地提出并回答這些問題?；卮疬@些問題的同時，企業使命就呼之欲出了。企業使命由五個因素決定：成長歷程，所有者當前的偏好，市場環境，現有資源和核心競爭力。一份好的企業使命在表述上有三個主要特征：有限的目標，主要的政策和價值取向，主要的經營領域。我們不妨看看摩托羅拉公司對其使命的表述“Motorola致力于以出色的質量、合理的價格向用戶提供產品和服務，獲取足夠的利潤以適應企業發展，并向我們的員工和股東提供實現其個人合理目標的機會?！逼髽I使命像一只“看不見的手”指引著企業在未來10-20年去實現一個看起來不可能的夢。這個夢就是企業的戰略目標。

其次是確立戰略業務單元(Strategic Business Units)。很多企業按其產品分類來劃分戰略業務單位，但哈佛大學教授萊維特認為，按市場需求劃分更合理，比如，施樂公司按產品定義是“復印設備生產商”，按市場定義則是“幫助改進辦公效率”；寶馬公司按產品定義是“汽車制造商”，按市場定義則應是“交通工具供應商”；哥倫比亞電影公司按產品定義是“電影制片廠”，按市場定義則是“娛樂提供者”。一般而言，一項戰略業務單元由客戶群體、客戶需求、技術力量等三方面決定，并具有三個特征，首先它是一個獨立的業務或一組相關聯業務的組合，并與公司其他業務區別開來；其二是它具有相應的市場和競爭對手；三是它有獨立的負責人。

第三是給各戰略業務單元分配資源。確立戰略業務單位的目的是為了合理配置企業資源，讓有限的資源產生最佳的效益。如何配置資源呢?比較流行的分析工具是波士頓矩陣模型。作為全球最著名的管理咨詢企業，波士頓公司根據市場增長率和市場占有率的不同組合，將企業的戰略業務單位劃分為四類：問號(高成長市場但低占有率)、明星(高成長市場上的領導者)、金牛(行業衰退但市場占有率高，能為企業帶來大量現金流)、瘦狗(低成長市場且低占有率)。根據各戰略業務單元在波士頓矩陣中的不同位置，企業應采取相應的對策，合理配置企業資源。

第四是發展新業務。美國著名管理學家菲利普科特勒認為，企業現有業務可實現的銷售和利潤往往低于決策層的預期目標。那么，如何填補這個缺口呢?這就需要培育新的經濟增長點。一般有三種途徑：一是在現有業務領域尋求成長機會(即專業化發展戰略)，二是在關聯領域尋求成長機會(即一體化發展戰略)，三是在完全無關聯的領域投資新業務(即多元化發展戰略)。通常，專業化發展戰略和一體化發展戰略由原戰略業務單元實施，多元化發展戰略由總部實施。在進行新業務拓展的同時，企業必須有步驟地退出進入衰退期的業務單位。

在定位明確之后，集團總部的主要職能應有以下5個方面：

1戰略設計。即確定整個集團持有一個什么樣的業務的組合，對某一領域的進入、退出和時機提出建議，并發掘和建立帶來“協同效應”的經營方式。

2資源配置。資源配置包括確定組織架構和內部交易兩個方面，目的是建立恰當的組織和配置人力資源實施戰略，通過內部交易(比如轉移定價、合理避稅、內部貸款或擔保)來扶植某些需要快速成長的業務。

3資本經營。單一業務的公司一般直接關注產品市場，以保證自己的經常性收入。企業集團也要關注自己的產品市場，但更應當關注資本市場，為通過資本市場的運作來獲得資本性收入。

4業績管理。監控集團整體業務狀態和財務狀況，考核子公司經營計劃的執行隋況，決定薪酬政策，，

5外部公關。集團總部應對集團的品牌和聲譽負責，與新聞媒體、中介機構、政府管理和監管部門、股東和債權人、客戶群和供應商、所在社區保持良好的關系。

應當是“創造者”而不是“破壞者”

集團公司存在的理由在于可以通過集團總部發揮更高的價值創造功能。一般而言，只有當集團總部創造的價值大于它所增加的管理成本，總部才是有價值的。

企業集團的價值創造可以分成兩個層次：一是投資項目或業務本身帶來的價值；二是這些投資項目或業務之間的“協同效應”帶來的價值。第一層次的價值創造發生在子公司層面，在這些投資項目或業務獨立經營時已經存在。第二層次的價值創造只能發生在集團層面，這些不同的投資項目或業務之間可能存在關聯和互動，因此可能帶來它們獨立經營時不存在的價值。

顯然，第二層次的價值是真正反映集團必要性之所在，也是集團總部應當關注和解決的問題。在這個意義上，集團總部的價值并非來自直接參與具體業務和具體項目的經營，而是發現和維持這種“協同效應”，創造第二個層次的價值。

剖析公司總部與其下屬企業的關系，很顯然，公司總部與眾不同，他們沒有客戶，因而無法直接創造收益。為抵補成本，他們必須向所屬企業提供那些后者需要并且他們自身無法提供的服務，必須為這些企業增創價值。同時，集團的價值創造并非要求總部直接參與經營，在很多情況下，這反而會分散集團的資源和精力，從而造成價值破壞。

隨著企業集團在國內的迅速發展，集團總部與其獨立經營單位之間價值創造活動的關系也日益引起各界關注。然而，大部分公司總部所創造的價值往往是得不償失。

Ashridge戰略研究中心是一家專門研究企業多元經營的機構，他們的研究結果表明：盡管有些多元經營的公司創造了巨額價值，但他們中的大部分至少在某些投資領域是得不償失。據估計，一般的公司總部破壞了大約10％－50％的公司總價值。公司下屬企業如果沒有總部管理，價值可能會上升10％或甚至50％。這似乎不可思議，但確實有很多事實證明了這一點，例如公司分離所帶來的有形價值的增加。有關研究進一步顯示，公司總部可以采用許多辦法使下屬企業的業績得到提高，但也會以多種形式阻礙甚至損害下屬企業的發展。從實際情況看，如果集團公司的績效不能補償其管理和組織的成本，價值就會被破壞。從企業集團的運行情況看，總部破壞價值的典型情況主要表現在：

“中央”軟弱。如果總部不能通過嚴謹的戰略規劃和年度經營計劃、嚴格財務與資金控制和權威的關鍵人事任免能力，就不能保證各子公司或事業部按照公司的戰略方向發展，就會屢屢出現“將在外，君命有所不受”的局面，因此一旦出現問題，將會非常嚴重。

再者，如果總部沒有掌控全局的現象。原因很多，主要在于“10％與100％”的兩難問題，總部對下屬業務單位投入的力量往往比各業務單位的管理者要少得多，這樣，當總部管理者憑10％的時間來審核和改進業務單位經營者付出100％的努力所作的決策時，就很難保征不出現失誤。事業部總經理對本行業了解要遠遠超過股份公司總部的決策者，而股份公司總部在戰略規劃、預算管理、資金管理和績效管理等的多種管理能力，在短期內又不能具備本質上的提高，這種”弱總部”勢必除了增加整體的人力資源成本外，并不能發揮更多的優勢。

決策影響。由于集團總部往往通過戰略決策掌握著整個集團的發展方向，如集團應把資源投入到哪些行業，以及從哪些行業退出等，這些重大決策的失誤很容易給集團帶來災難性的破壞。

?？松?Exxon)、殼牌(Shell)和英國石油(BritishPetroleum)曾在80年代多元化經營向礦產業務拓展。然而十年之后，沒有一家石油公司在礦產業務上有所建樹。在80年代中期，英國石油、埃克森和殼牌的礦產業務稅前收益率不到17％。反而是獨立的礦產公司的收益率比他們高出10％。畢竟，一家石油公司的行政總裁只花川％的時間在礦產業務上，而礦產業務的管理人員長期以來潛心專注于礦產業務，巨細皆知，總部的決策怎能勝過他們的決策呢。

此外，管理層次的增加也使得經營決策程序官僚化，繁瑣而漫長，甚至貽誤商機?？偛績瀯?、資源與行業特點不匹配，，這一問題在多元化業務的企業集團中表現最為突出。山于總部往往對各業務單位的經營活動直接或間接施加影響，因此總部能否對下屬業務單位提供必要的技術支持及內行管理就十分關鍵，一旦出現外行領導內行的情況，整個集團的價值就會被破壞。

總部職能部門，例如財務部、公關部和人力資源部，他們千篇一律的規定有時不適用于下屬企業。他們經常不斷地要下屬公司提供信息的要求，往往使下屬公司飽受煎熬。同時影響了對下屬企業經理的授權。而他們在公司的特權地位又使他們所提供的服務遲緩低效。就多元化經營公司而言，這些現象幾乎是普遍存在的，而且也是無法避免的。

因而，追求協同增效可能給企業帶來更大的價值理論上很完美。畢竟，學術界和咨詢顧問經常都在不斷灌輸公司總部的目的就在于促成協同增效，但實踐卻并非如此。一方面，如果把一些原本不存在協同效應的業務硬扯在一起，不僅增加了管理成本，而且可能破壞它們在獨立經營時應當具有的價值。另一方面，即使多元化業務之間潛在著協同效應，也不一定能夠將其轉變為現實的協同效應。也就是說，這時的集團總部不一定能創造價值，即使創造價值，由于其管理成本大干它所創造的價值，在經濟上仍是不劃算的。

如何創造價值

從理論上講，公司總部增創價值并不難。例如從財務角度說，公司聯合起來后能夠降低借貸成本，省下財務管理人員的開支，還可以擔當與資本市場聯絡的中心。更為明智的公司總部還能夠通過諸如提供咨詢指導，吸引優秀管理人員，安排培訓，打造統一的品牌戰略，集中采購以及投資于下屬公司有潛力的項目等方法來增創價值。這些都是不可小視的優勢。通過這些方法以及其他途徑，幾乎任何的公司總部，都能增加某些價值。

而實際操作中，集團總部對價值創造活動的影響主要是經由組織、戰略、業務和財務等途徑實現的。其中既包括經營業務單位業績的改善和提高，也包括通過對經營資源的充分運用和共享，以及在降低管理運作成本、分散企業風險等方面的結構性協同。

首先，要抓好財務控制這一命脈。財務控制是公司控制的一種最重要的形式，是集團總部控制成員企業的重要環節，其目標是使各業務單位實現財務協同效應來創造價值。具體途徑既包括財務資源的統一配置、資金的集中調度、預決算管理，對子公司的投資規模、產品及經營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關聯交易、轉移定價和合理避稅等方面的安排。

其次是保持各子公司的一致性，可以制定統一的人事政策和財務政策來協助子公司進行管理，統一的財務政策對上市公司尤為重要。并推動一致的企業文化形成。形成統一的經營理念和企業文化。這是集團的價值觀問題，直接關系到企業集團的凝聚力，其主要包括企業的領導能力、公司的管理和文化價值體系、社會和消費者的認可程度等。企業應切實轉變組織成員的觀念，優化組織整體文化體系來推進技術、產品、服務的優化，以獲得和保持企業良好的競爭力。

通過負責內部審計、法律事務、籌資、多余資金的投資、公共關系及企業整體形象等幫助公司增值。也就是說，公司總部必須要有非常強的戰略規劃、財務、營銷以及人力資源管理能力作為推動。

就聯想集團而言，集團下面有12個事業部、18個分公司、9個子公司。面對如此龐大的產業集團，聯想集團總部是如何運作的?

首先，聯想集團總部非常重視預算管理，在充分考慮集團的整體情況及集團總部的意圖的前提下，各員工要對次年的工作內容等提出計劃。并參照歷年數據，制定預算定額標準(如差旅費、大宗材料費)，供集團各企業編制預算時套用。

總部承擔對下屬企業的考核工作。在進行硬指標的考核的同時對被考核企業作出綜合評價。

總部對下屬企業實行分類指導。針對各企業所處的發展階段、經營范圍等方面的區別，總部的有關職能部門對其幫助、干預的力度也不同。對成熟的企業，總部極少干預或不干預，只是對其跟蹤了解；對不成熟的企業，總部則參與其管理模式的搭建，必要時外聘專家做管理咨詢。

由集團總部人力資源部采用統一薪酬福利制度，由總部統一數額標準。原則上只存在崗位之間的差異，企業之間幾乎不存在差異，具體做法是：統一薪酬標準。采用瑞士CIS的職位評估系統，從7個角度16個緯度對集團內的各典型崗位進行評估，以此為依據制定典型崗位的薪酬水平，在集團各企業實行。

由集團總部統一對高層和新員工進行培訓。

總部實行嚴格統一的會計制度，各下屬企業的主要財務人員由總部財務部派駐人員進行管理。

總部設立有投資委員會和技術創新委員會，人員由各崗位抽選而成。在重大的投資或開發項目上，都要經過投資委員會和技術創新委員會集體研究后，方可交集團執行委員會定奪。正是由于有一個強有力的總部核心作為推動，才可能讓公司的一切正常有序地運營。

多元化經營的好處在于可以帶來“協同效應”。集團總部的基本職能就是發掘和實現這種“協同效應”。從這個意義上說，集團總部并不只是一個“花錢”的成本中心，多元化經營的潛在優勢也可以歸結為集團總部可能創造的價值。當然，集團總部“花錢”是注定的，能否創造價值卻是不確定的。為此，集團總部就需要有清楚的定位，能夠承擔下屬子公司無法有效開展的工作，不做不該做的事情，做好應該做的事情。

(編輯／陳致成)