龍運之困

行動迷失方向，可以及時掉頭改正。思想迷失了方向，該怎么辦?很多業內人士對龍運的未來憂心忡忡。

因為它得天獨厚的背景優勢，龍運集團注定會創造輝煌。由剛剛卸任的黑龍江省交通廳副廳長牽頭奔走，從省運管局各科室分別抽調人員組成籌備班底，僅從初期龍運集團這人員構成就可以想象，這個企業將會得到強有力的政策支持和主管部門的扶持。盡管龍運的創業過程和所有創業階段的企業一樣曾經面對過白手起家沒有辦公場所、資金緊張、人員不穩定等諸多問題，然而數英雄論成敗最后看的還是企業的經濟效益。龍運集團的年凈利潤額從第一年的979萬元到2001年的3934萬元節節攀升有力地印證著創業者決策的成功和企業運作方向的正確。

但是，這種優勢在企業賴以生存的外部環境發生變化之后，會演變成促進企業發展的動力還是制約企業發展的阻力，則令人深思。從2002年起，龍運逐年下滑的利潤數字，又是它服務質量問題和安全事故頻頻發生的必然結果。知情人說，今天的龍運，正在飽受體制的困擾，企業經營走向衰落是意料之中。

曾經提供“幸福的體驗”

這些年在黑龍江省內采訪，記者和很多鐘情于乘坐龍運車的人一樣，沒少把錢交給龍運。龍運的沃爾沃客車舒適、豪華，運行時間準，開行班次多，車上有衛生間，使旅途一身輕松。車廂內的空調，冬暖夏涼。每次乘車，靠在寬厚的可調式航空3代座椅上，入迷地看著車上精彩的閉路電視節目或睡上一覺之后，目的地就快到達了。乘坐龍運豪華沃爾沃客車成了很多人公路出行時的首選。每位旅客在車上可以免費享用一份包括幾樣小食品的配餐、一瓶清甜可口的龍運純凈水，都給乘客以方便、安全、舒適的好感覺。說起龍運，很多人都會隨口道出這些幸福的體驗。

然而，這種感覺對經常乘坐龍運客車的很多“鐵桿乘客”已經久違。2001年以后，地方新聞媒體關于龍運的問題報道開始進入人們的視野。先是乘客在乘坐龍運客車時被車廂里肆無忌憚活動的碩鼠嚇了個正著，接著是乘客從龍運的配餐的餅干里吃出了蒼蠅。而曾經滿面微笑周到服務的巴士小姐如今也是生冷面孔機械性服務，配餐“縮水”、贈送的“龍運純凈水”連乘務員自己都不喝。至于關系到安全的超速、超載、中途揀客問題更是頻頻出現。是龍運在發生著變化還是乘客過于敏感了?

現象的背后往往有其復雜的成因。龍運出現的這些問題也絕對不是偶然。問題出在哪里呢?

國企常見病在作祟?

對于造成龍運走下坡路的原因，與龍運有密切關聯的幾位受訪者都異口同聲道出苦水。

由于多年來一直是延續創業初期的運作模式，由各運營線路上相關單位參股經營，在股東們急切地等著分紅、盼著分紅，而不是放眼長遠用前期的盈利做為投入繼續壯大實力發展企業的情形下，企業的后勁顯然不會積聚。造成這一問題的原因是參股企業基本上都是國有企業，企業主要經營者都是其所在地的上級政府主管部門指派任命的領導者，心理上“屆”的概念很突出，干上一年拿回多少紅利，給職工謀實惠、給自己謀利益。這樣下一屆是淮做企業的“老大”還不一定，誰會想著參股企業的長遠發展?

知情人告訴記者，這些年中，出讓股份抽出資金的股東也不是沒有。哈爾濱市裝卸公司是最早的股東之一。公司經營不夠景氣，每況日下。企業領導班子凋整后，新上任的領導急急忙忙轉讓了屬于該公司名下的股份，換得現錢用來開銷。有的股東企業本來經營就很困難，當初是從銀行貸款參股經營的，目的就是分紅獲利。類似這樣的情況還有一些。而這些股東急功近利現象的存在都與現行管理體制有著密切的關聯。

一位龍運的員工告訴汜者，在龍運，想事、干事的人少。大家都是推著干，被動工作，這些被公認為國有企業的“常見病”在龍運也已經是習以為常。時間長了，問題堆積，形成了習慣思維。龍運本來有著完善的管理制度，不然也不會通過IS09002質量體系認證。但是隨著人員間的熟悉，職工與領導間的熟悉，面子成了首要，制度成了擺設。有關領導在一次會議上總結龍運集團安全事故發生頻繁的原因時一針見血：龍運集團存在上緊中松下落空的現象，對營運駕駛員的管理不到位。而造成這些問題的根源又是體制。干好干壞沒有什么兩樣，尤其是通過各種人事關系進入龍運集團工作的職工更是受到各種優待。由于沒有一個有吸引力的環境，龍運對經營管理人才的引進和培養都處于停滯狀態，人才的匱乏又加劇了龍運管理上的松散和滯后。

在采訪中，龍運的決策者把龍運走下坡路的原因歸咎于車輛老舊。這不無道理。龍運的車輛基本都是上個世紀末購進的，在一年四季溫差變化風吹雨打中，基本上都跑了一百六七十萬到二百多萬公里，車內設施屢見毀損。長期使用后造成的磨損不能用簡單的衛生清潔修補，龍運的車輛大都進入了暮年，需要更新換代。龍運客運有限公司董事長李明利向記者透漏。現在急需更新的至少有50—60臺車。但是因為企業沒有充足的資金，更新不可能一步到位，只能慢慢解決。

優勢消失了?競爭加劇了?

在受到這些內因困擾的同時，外部經營環境也在迅速變化。曾讓龍運創業者信心大增的龍運開辟的第一條“哈爾濱至佳木斯”營運線路和原來經營效益頗佳的哈爾濱至牡丹江營運線路都先后受到了幾次鐵路提速、開通“子彈頭”動車組和直達快速列車的強有力挑戰，原有的運營時間優勢、班次優勢、服務優勢、票價優勢、安全優勢已經漸失，，油價上漲，路橋費漲價，國家要求客運企業支付第三者責任險、承運人責任險等政策的實行，又進一步加大了企業營運成本。據介紹，2004年龍運僅在第三者責任險、承運人責任險等項的支出就高達900萬元。無形中利潤數字一下就被拉下了近千萬元。

在與鐵路客運激烈競爭的同時，龍運又遇到了來自地方客運企業的強力挑戰。包括目前參股龍運的一些地市級客運企業紛紛組建地方客運集團公司，調整經營思想，更新豪華車輛，加入到線路運營競爭大戰之中。

面對鐵路和公路地方客運集團、個體車、非法營運的黑車等的多方夾擊下，車票價格已經沒有一點上漲的空間。

這些因素的多重作用，最終導致公司經營局面艱難、利潤下滑。

龍運集團的經營決策者在接受采訪時對于記者提出的觀點沒有回避，而且肯定地表態同意記者的看法：龍運在走下坡路!

龍運的生存與發展，面對著來自內外多方面的沖擊和挑戰。

怎樣才能解系在龍運股東與龍運集團間眼前利益與長遠利益的死扣，怎樣應對鐵路拉平與公路客運劣勢爭奪客源的現實，怎樣面對地方客運企業與龍運展開無聲地業內激烈競爭的局面?

龍運何去何從?

主管部門會坐視不管?

龍運的誕生，曾經給平靜的黑龍江省客運市場注入溫馨與活力，也拉開了公路鐵路客運競爭的大幕。東北是我國鐵路網較密集的地區，鐵路運輸在東北曾一統天下。1997年，黑龍江龍運集團成立，該集團以西沃大客車為主力車型，共有高檔豪華大客車127輛，以哈爾濱為中心，在黑龍江、吉林、遼寧及俄羅斯烏蘇里斯克等地形成運輸網絡。最繁忙的線路，每25分鐘或半小時一班車，一舉打破了鐵路運輸在東北地區一統天下的局面，改善了東北地區的交通，取得了顯著的經濟效益和社會效益。這些歷史讓龍運人津津樂道，甚為自豪。

如今，龍運在走“下坡路”的事實多多少少讓人們感到些不安。

龍運的上級主管部門黑龍江省交通廳會坐視不管任由龍運衰落嗎?

黑龍江省交通廳和運管局的領導也特別關注龍運的情況，督促企業決策層思考發展的對策，尋找化解矛盾的辦法。在黑龍江省交通廳關于2004年全省道路運輸工作安排的有關文件中，記者找到這樣的文字表述：

一一繼續做好企業結構調整，深化國有企業改革。配合地方政府，支持國有企業搞好改革，加快國有經濟向行業主要經濟增長點和優勢領域集中，實現進而有為、退而有序的良性互動，力爭使絕大多數的國有企業實現產權多元化，國有中小企業完全放開搞活。

一一加快運輸企業集團的組建步伐。要按照企業分級、業務分工、按資質經營的原則，通過政策引導、行業推動、企業自愿等途徑，繼續深化道路運輸企業資質管理，到2004年底，完成4—6家二級資質客運企業、3—5家二級資質貨運企業、20—30家三級資質客運企業的重組工作，進一步提高行業集中度。

一一扶持優勢企業做大做強。繼續采取服務質量招投標的辦法，鼓勵、支持龍運集團等具有行業競爭優勢的企業。在運輸企業重組過程中，行業主管部門要按照引導和自愿的原則，堅持以企業為主導進行重組，不能采取任何形式的行政手段進行干預。

措施真的“治標不治本”?

黑龍江地市級客運集團的改制重組證明了這些帶有政策導引性質的決策的迅速落實。做為黑龍江客運企業的龍頭，做為黑龍江運輸市場叫得最響的品牌的龍運集團也發生著變化。

記者打電話到龍運，費勁周折。114查號臺提供的多個電話號碼都可以打通但是無人接聽。最后一個財務部的電話打通后，對方接電話的財務部女員工聽到記者自報身份提出想找總經理盛萬山，沉默片刻之后才顧慮重重地說，盛萬山已經不在龍運工作。經過記者反復說服，對方才告訴給記者龍運集團董事長安長富的電話。

原來，從2003年底開始，按照黑龍江省交通廳有關領導的意圖，龍運集團已經實現擴張、重組。龍運物流公司、龍運物流園區、龍運外運公司、龍運大廈等多個省交通廳運管局直接管理的企業被納入龍運集團的名下，原龍運集團名下的哈黑快客公司、龍運駕校等幾家子公司被整體剝離后升格，都成為新的龍運(集團)股份有限公司的成員。

原龍運集團的董事長、黨委書記安長富出任新龍運集團的董事長兼總經理。

做為龍運集團骨干的龍運客運股份有限公司的董事長由原省運管局安全辦主任李明利出任。總經理由龍運集團第三大股東、已經改制為民營企業的牡丹江運輸公司的董事長孫遜出任。

這些大舉動標志著用好用足被評估價值4000萬元無形資產的龍運品牌，做大做強龍運的思路從構想向著實踐邁出了實質性步伐。

是不是龍運集團從2001年以后經濟效益逐年下降的趨勢讓決策者果斷做出決策?由于黑龍江省交通廳主要領導被撤職的特殊情況，記者找不到黑龍江省交通廳有關領導而無法獲得答案。但是據說這樣的決策在龍運集團決策層、管理層中并未得到統一認識和支持。

知情人說，被納入大龍運集團的龍運物流公司企業經營一直不好，而嚷嚷了快一年的龍運物流園區還不見蹤影。一位對黑龍江省交通運管情況極為熟悉的人士向記者坦言，看不出這樣整合對于龍運的發展、對于黑龍江省交通運輸行業的產業調整、升級能帶來什么好處。

2004年3月，重組后的原龍運集團做為龍運客運股份有限公司出現。而新管理層面對的是因重新整合帶來的思想紛雜、缺少凝聚力的一支隊伍。改變這種狀況，重新凝聚人心被新管理層視為當務之急。中層崗位全部實行競聘上崗，整個管理層都發生了變化。有63名員工因這樣那樣的問題被新一屆管理層解除勞動合同。一場龍運是誰的龍運，大家為誰工作的大討論在龍運客運股份公司內部展開。龍運品牌是誰的?統一后的認識是龍運品牌是黑龍江道路運輸業的。

有人說，這些措施都是治標不治本。不對產權結構進行徹底改革，龍運依然沒有出路。

2004年里，通過運作，龍運客運股份有限公司把哈牡快客公司整合進龍運，通過參股方式，參與哈爾濱安達線路運營，通過這些方式重新確立市場方向，新龍運開始探索壯大實力、整合資源的新模式。最終目的是占有市場份額，實現企業贏利計劃目標。

龍運客運股份有限公司的新任董事長李明利躊躇滿志，他把自己的初步想法如實地向記者道出。他告訴記者，現在的形勢，守業已經守不住了，不進則退。更新車輛、整合上市、開展關聯業務、開辟新的經濟增長點、對企業實施民營化改造等都在考慮之中。但是，一切都要在現有條件下進行，不可能脫離現實。記者到企業采訪時，剛剛結束對全體員工的輪訓，為即將來臨的春運做好思想準備。

記者在采訪中，多位受訪者都談到，龍運當務之急必須加速進行民營化改造，走民營化之路，這樣才能破解龍運衰落的迷局。走民營化道路真是力挽龍運下滑的效益重新昂首上行的辦法嗎?

但是，真正要實施產權改革，全面民營化，面臨的阻力將來自方方面面。有人預言，包括習慣于以往利益分配方式的股東們都會搖頭說不。而且龍運集團的命運不能夠由龍運集團的員工來把握，作為國有股占據控股地位的龍運集團來說，決定其命運的是龍運的上級主管部門黑龍江省交通廳。

然而，龍運在走下坡路，這是一個不爭的事實。說到底，是體制因素使得曾經讓運輸人贊嘆的龍運輝煌已經漸漸黯淡。在新的抉擇之后，市場將檢驗決策者整合做大龍運的決策的正確與否，龍運的營業額和利潤數字將最終驗證新管理團隊經營管理的成效。

行動上迷失方向，可以及時掉頭改正。思想迷失了方向，該怎么辦?很多業內人士對龍運的未來憂心忡忡。

龍運，需要再找方向。

編輯／歐陽波