《現(xiàn)代零售商的破壞性行為及其影響》調(diào)查報告

背景鏈接1：零售商的矛盾境地 陳 力

從企業(yè)本身發(fā)展出發(fā)，大部分零售商的企業(yè)主不僅關(guān)注短期收益，也關(guān)注長期利益。

零售市場的集中度在提高，但巨頭間競爭的層面和技術(shù)水平將更加深入、復(fù)雜，而他們需要的很多市場資源(資金、技術(shù)、智慧和公共關(guān)系)是掌握在供應(yīng)商手里的。

很多零售商把通道費用作為自己的主要收入來源，但如果通道費在其收益中所占比例過大，這就像“把所有雞蛋放在一個籃子里”一樣，可能導(dǎo)致采購(甚至整個零售商企業(yè))的其他盈利能力的降低。例如，由于通道費收入指標(biāo)過高，而價格和費用問題談判所費時間過長，導(dǎo)致大部分采購目前沒有時間和精力去研究怎樣分析P0S數(shù)據(jù)和商品結(jié)構(gòu)。

盡管家樂福類的超市依然有很高的通道費用收入及采購指標(biāo)，但它們正利用大量的商品管理技術(shù)和自有品牌來提升銷售毛利收入(同時還維持低價形象)，而沃爾瑪則一直在堅持以毛利為主的盈利模式。

但問題是，零售商內(nèi)部的矛盾和隱憂尚未被多數(shù)供應(yīng)商認識到，大家仍在渠道沖突中疲于到處滅火。營銷渠道專業(yè)刊物《銷售與市場》·渠道版和關(guān)注本土市場渠道關(guān)系發(fā)展的CMC中國營銷研究中心賀和平(本次調(diào)查的主持人)進行了一次調(diào)查，包括問卷調(diào)查與實地走訪深度訪談。問卷樣本情況見鏈接2。

本報告是本次調(diào)查的第一部分，我們希望了解到三大問題：

現(xiàn)代零售商的哪些行為會被認為是破壞渠道關(guān)系的行為?

供應(yīng)商與現(xiàn)代零售商的關(guān)系狀況如何?

面對現(xiàn)代零售商的破壞性行為，供應(yīng)商會做出哪些反應(yīng)行為?

背景鏈按2：來自158位銷售線經(jīng)理的調(diào)研結(jié)果

賀和平

問卷調(diào)查于2004年11月～2005年5月進行。共發(fā)放調(diào)查問卷1343份，其中有效問卷158份，有效回收率為11．8％。接受調(diào)查的受訪者分布廣泛，基本構(gòu)成情況如下(表1)：

表1樣本背景信息描述性統(tǒng)計結(jié)果

調(diào)查結(jié)果顯示，現(xiàn)代零售商“信用不好，拖欠貨款，付款結(jié)算有誤。是影響供應(yīng)商一零售商關(guān)系的“頭號殺手”。

相比而言，諸如。共同制訂長遠的生意發(fā)展計劃”、“配送和補貨”、“貨架陳列”等問題排在了較后的位置(詳見表2)，這表明，中國市場上的供應(yīng)商的關(guān)注焦點還在一些淺層面的問題上，而關(guān)系到渠道關(guān)系長期合作的一些因素目前并沒有被更多關(guān)注。

供應(yīng)商觀點：我短視，因為我被逼無奈。零售商短視，所以他們愛搞破壞。

供應(yīng)商認為，現(xiàn)代零售商的破壞性行為對供應(yīng)商——零售商關(guān)系產(chǎn)生了嚴重的影響。以7分制評估，影響程度的嚴重性得分達到了較高的5．30。而供應(yīng)商較多地把其原因歸結(jié)于：現(xiàn)代零售商過于追逐自利，以自我為中心，不考慮合作伙伴的利益。

評論1：主導(dǎo)乾更應(yīng)該是供應(yīng)鏈信用的締造者，而非破壞者

朱一磊

零售商在供應(yīng)商眼里，以‘信用低下。為第一形象，這是件有嚴重意叉的事情。

假如“破壞價格體系。”排第一，或“未能積極配合新品推薦”排第一，那么我們至少可以認為：要幺-零售商是為了站定“為顧客而追求物美價廉”的定位，就像沃爾瑪一樣；要：笈零售商有自己的商品管理計劃，或正在大量推自有品牌商品，因此不輕易為供應(yīng)商的新品騰出貨架，就像歐尚一樣。

但當(dāng)零售商成為破壞渠道信用的源頭，那幺整個渠道的信用體系都將受到威脅——因為零售商是目前消費品供應(yīng)鏈的主導(dǎo)者。如果一個身在主導(dǎo)地位的人不講信用，其輻射效應(yīng)是最強烈的!這將導(dǎo)致整個鏈條的效率低下，甚至信用崩潰!

我來舉個例子：如果沃爾瑪?shù)幕乜钚庞昧己茫瑒t其供應(yīng)商對現(xiàn)金的準時回倉就有良好的預(yù)期，鶴此它可以在賬面維持最少的現(xiàn)金，而把更多的現(xiàn)金運用到其他增值項目上去。也就是說，在同一段時間內(nèi)，該供應(yīng)商有更多的資金在流動，也就可能帶來更多的投資回報。

如果供應(yīng)商預(yù)期零售商的回款信用不佳，就將不得不在手頭保有更多的現(xiàn)金，以備急用。這直接導(dǎo)致了供應(yīng)商的運營效率低下。

由于一個大型零售商可能有上千名供應(yīng)商，整個鏈條的資金沉淀量將大得驚人!

如果經(jīng)銷商因為超市的信用問題而無法實現(xiàn)對廠家的回款承諾，則“失信”的影響輻射面更為寬遠。“上梁不正下梁歪”，這個道理是很明顯的。

“渠道關(guān)系”是渠道成員在交往過程中，在某一時點的綜合狀況，通常用好／不好、近／不近來形容。以往的研究表明，較高水平的信任、對關(guān)系的滿意度和關(guān)系承諾，是良好渠道關(guān)系的基本特征。

零售商與采購經(jīng)理，誰更值得信任?

渠道信任是一種組織間的信任，不僅涉及人際間的信任，也涉及組織信任。供應(yīng)商一現(xiàn)代零售商間的信任主要表現(xiàn)為供應(yīng)商對現(xiàn)代零售商的信任(組織信任)和對現(xiàn)代零售商采購人員的信任(人員信任)。

在這種信任關(guān)系格局中，采購人員的意識及行為在相當(dāng)程度上反映了所在零售商的企業(yè)文化、考評制度以及對供應(yīng)商客戶的態(tài)度等。供應(yīng)商對現(xiàn)代零售商的信任可以轉(zhuǎn)移到對采購人員的信任，反之亦然，對采購個人的信任也可以泛化為對現(xiàn)代零售商的信任。供應(yīng)商對現(xiàn)代零售商長期的信任關(guān)系也可能被現(xiàn)代零售商某個不誠實、不可靠的采購所破壞。

本次調(diào)查的結(jié)果是：供應(yīng)商對現(xiàn)代零售商的公司信任和人員信任的得分均不高，7分制下的得分僅為4．83分和4．17分；兩者相比較，盡管零售商采購對渠道關(guān)系質(zhì)量的影響甚大，但供應(yīng)商還是寧可信任公司組織，而不是信任采購個人，這可能與采購人員較強的流動性有關(guān)。另一方面，供應(yīng)商也可能認為，與其把：希望寄托在無法掌控的采購人員的個人品質(zhì)上，不如相信現(xiàn)代零售商的商譽、品牌與管理制度。

供應(yīng)商不太滿意

供應(yīng)商對關(guān)系的滿意度可以分為“對結(jié)果的滿意度”和“對互動過程的滿意度”：

前者是供應(yīng)商對經(jīng)濟效果的滿意程度，包括銷售量和利潤的提升帶來的滿意感等；

后者是供應(yīng)商與現(xiàn)代零售商互動過程中的心理感受，如自己是否被公平地對待等等。有時供應(yīng)商與超市發(fā)生矛盾時，供應(yīng)商只是想要個“表態(tài)”，但超市傲慢或惡劣的態(tài)度令他們深懷不滿。

本次調(diào)查的結(jié)果顯示：供應(yīng)商對自己與現(xiàn)代零售商之間關(guān)系的滿意度水平較低，7分制下的得分僅為4．08。

為維護關(guān)系而心甘情愿做短期犧牲?難以想象!

關(guān)系承諾與信任一樣，也被視為“關(guān)系質(zhì)量”的另一個重要指標(biāo)。渠道成員的關(guān)系承諾是“一個渠道成員建立穩(wěn)定關(guān)系的愿望，為了維持關(guān)系愿意做出短期犧牲的意愿，以及對關(guān)系會穩(wěn)定發(fā)展的信心”，反映的是渠道關(guān)系中的情感層面。

本次調(diào)查的結(jié)果顯示：供應(yīng)商對現(xiàn)代零售商的關(guān)系承諾的得分較低，7分制下的得分僅為3．99分，這說明，供應(yīng)商一現(xiàn)代零售商的關(guān)系(尤其是情感層面的承諾)還處于相當(dāng)脆弱的水平上。

將公司信任、人員信任、關(guān)系承諾、滿意度的各自得分做一綜合，我們發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)階段中國市場上供應(yīng)商一現(xiàn)代零售商的關(guān)系質(zhì)量還處于一個較低的水平。7分制下的關(guān)系質(zhì)量得分僅為4．27分(見表3)。

評論2：我們的渠道成員迫切需要現(xiàn)代“關(guān)系”觀

劉義祥

零售商的形象竟然懸于采購一線；

渠道沖突竟然很多來自零售商的傲慢與無禮；

在絕大部分情況下都是由供應(yīng)商來做出短期犧牲以換取關(guān)系的發(fā)展和穩(wěn)定……

這些情況綜合起來，能說明什么問題?

零售從業(yè)人員一般認為：由于供求不平衡，我們零售商擁有“替顧客采購”的權(quán)力，因此對供應(yīng)商“狠”一點沒關(guān)系。

“狠”的確是我們很多零售采購人員所學(xué)到的原則之一，但問題是：“狠”應(yīng)該是基于專業(yè)談判技巧和銷售數(shù)據(jù)分析的“狠”，而不是基于狂妄和無知的“狠”。

我知道一位剛做采購的年輕同行，一開始就敢問某一線品牌P公司的經(jīng)理要費用支持。對方要理由，這位采購一揮手就開始威脅撤場!結(jié)果呢，那位采購被調(diào)到了別的部門——因為他不知道自己的超市根本沒法不賣P品牌，而且在他要費用的那個營銷項目上，P公司早已發(fā)現(xiàn)投資效果很一般，并跟該超市采購高層溝通過，還提出過營銷項目優(yōu)化的建議。

我不知道那名采購為什么沒被撤職(也許有內(nèi)部關(guān)系)，之后他也沒有接受更多的培訓(xùn)，那么你可以想象一下，其他供應(yīng)商將要面對的待遇。很多的這類小事加起來，你就可以發(fā)現(xiàn)，中國的零售商很多還是“人治”的企業(yè)，而非“制度化”的企業(yè)。

在“人治”的零售企業(yè)中，你要和其每個崗位上的人合作，不僅要考慮工作流程和內(nèi)容，還要考慮人際交情和心理感覺的問題。這讓供應(yīng)商很疲憊!這還沒完，更糟糕的是零售商缺乏計劃性的工作方式!試想想：你本來有25分鐘與采購談節(jié)日促銷計劃，結(jié)果1 O分鐘用來拉感情，1 O分鐘用來解決采購?fù)蝗幻俺龅牟辉谟媱潈?nèi)的公家／私人問題，最后你只有5分鐘了，你能談出什么玩意?

為什么很多超市里，很少有采購能按制度辦事?還因為即使有一個想“按制度辦事”的，但供應(yīng)商一旦“搞定”上層，制度一樣沒用，大家何不同流合污?

這難怪“客情關(guān)系建設(shè)”成為供應(yīng)商的頭等大事!而這客情關(guān)系表面上說是對零售商，實際上是對零售商內(nèi)部的一個個的個人。

因此，說很多超市短視、“不愿做短期犧牲”，那純粹是供應(yīng)商看到的表面現(xiàn)象，為什么會為眼前一點收益而放棄整年綜合收益的情況(例如將一段貨架包出一年，而不做每月競價拍賣)?你沒看出來嗎?那些個人獲得了什么?是短時間的個人業(yè)績，甚至灰色收入。

背景鏈接3：供應(yīng)商與零售商之間的不對稱依賴性

賀和平

“不對稱依賴”決定了渠道成員在關(guān)系中的位置——我不信任超市，我知道關(guān)系不對稱，但我還是對超市有依賴。這決定著一般的超市表現(xiàn)和供應(yīng)商對超市行為的基本反應(yīng)。

總的來看，由于現(xiàn)代零售商的經(jīng)營模式符合了消費者的購買習(xí)慣，使得現(xiàn)代流通渠道成為大城市商業(yè)流通渠道中的主渠道(這種趨勢已開始朝二、三級市場延伸)，這使供應(yīng)商——現(xiàn)代零售商關(guān)系顯得相當(dāng)不對稱。在調(diào)查中，我們聽到的一些供應(yīng)商聲音如下：

“你也看得到啦，以前那么多的士多店，這兩年少了不少。我這里有個數(shù)據(jù)，廣州市2002年有四萬多個士多店(街頭雜貨店)，到2004年就減少到了兩萬多家。一年多的時間，減少了一半以上。”[零售市場的集中度在提高]

“現(xiàn)在你去跟賣場談，都是格式合同，一條一款的，零售商都想好了。進店要收多少錢、開新店免首單、節(jié)慶費是多少、一年不能少于多少次促銷，等等，就等著你去上供。”[零售商以主動的、有計劃的運作方式應(yīng)對供應(yīng)商]

“要去談個什么亨，你提前約還不行。可能剛說好過去談一談，你已經(jīng)走在路上了，他又打個電話過來，說今天不行啊，改個時間吧。終于到了×××總部辦公室……場面壯觀得很，廠方人員是排著隊等著會面呢!”[各品類都有大量供應(yīng)商，供過于求]

供應(yīng)商之間的競爭非常激烈，而缺乏與現(xiàn)代零售商合作的經(jīng)驗，是現(xiàn)代零售商在供應(yīng)商面前占據(jù)相對主動地位的重要原因。例如：

“供應(yīng)商之間也不一致，如果我們不做，其他供應(yīng)商也會繼續(xù)供貨。好啊!A不給，B給，B不給，還可以找c，就算不直接從廠家拿，也可以從渠道上拿，價格也相差不大。供應(yīng)商經(jīng)常處于被動的位置。”[零售商策略】

“可能等了一兩個小時，進了談判室，跟他談，也沒多少商量的余地，他就說，跟你們以前合作也還順利，你看就這樣吧。你不做?××(競品)的人在外面等著呢。等一兩個小時，十分鐘不到就談完出來了！”[零售商策略，供應(yīng)商感覺無法進行談判]

面對現(xiàn)代零售商的破壞性行為，供應(yīng)商的反應(yīng)行為是多元的：

它們可能會選擇側(cè)重于維護自己(短期)利益的反應(yīng)行為，包括隔離退棄、消極抵制、批評發(fā)泄；

也可能選擇側(cè)重于維護渠道關(guān)系和諧、以圖長遠利益的反應(yīng)行為類型，包括建設(shè)性探討、忍讓迂回、順從接受。

面對現(xiàn)代零售商的破壞性行為，供應(yīng)商的反應(yīng)行為可分為6種基本類型。

“隔離退棄”是指供應(yīng)商抽身而退，離開沖突情境，退出與現(xiàn)代零售商之間的關(guān)系，即“36計”中的“走為上”，

“消極抵制”是對現(xiàn)代零售商要求的一種不合作行為，具體表現(xiàn)是以沉默、冷漠、拖延等方式，使對方無法遂行其意。“消極抵制”表面上并沒有明顯采取激進的行為破壞渠道關(guān)系，但卻容易使渠道關(guān)系形成“虛假性和諧”。如果現(xiàn)代零售商識別出了這一行為，則更會導(dǎo)致渠道關(guān)系的斷裂。

“批評發(fā)泄”表現(xiàn)為對現(xiàn)代零售商進行直接的、攻擊性的抱怨或者批評。

“建設(shè)性探討”是一種雙方均獲利的方式，是指供應(yīng)商與現(xiàn)代零售商雙方面對面討論，各退一步以化解矛盾。這會促進渠道關(guān)系的發(fā)展。

“順從接受”是指供應(yīng)商認為現(xiàn)代零售商做出的破壞性行為只是一種暫時的現(xiàn)象，覺得給一點時間，情況就會好起來，也就是說供應(yīng)商對情況好轉(zhuǎn)抱有信心。

“忍讓迂回”是指供應(yīng)商因為在關(guān)系中有利可圖，而愿意在弱勢時咬緊牙關(guān)堅忍苦痛，滿足現(xiàn)代零售商要求，并默默培養(yǎng)實力。由于維系渠道關(guān)系的基礎(chǔ)是關(guān)系帶來的利益，如果其他渠道成員的破壞性行為造成的消極影響超過了從關(guān)系中帶來的全部利益(包括長期利益和短期利益；或有形利益和無形利益)，渠道成員的“忍讓”將是不必要的。也就是說，渠道成員之所以會“忍讓迂回”，是考慮到維系關(guān)系仍然有利可圖。如果“忍讓”并沒有超出底線，供應(yīng)商的這種反應(yīng)行為對渠道關(guān)系仍是積極的。

我們可以按照“滿足自己需要還是他人需要”這一被廣泛認可的沖突處理策略區(qū)分維度，將渠道反應(yīng)行為分為兩類：

偏重于滿足渠道成員自己利益的渠道反應(yīng)行為，包含隔離退棄、消極抵制、批評發(fā)泄；

偏重于滿足渠道伙伴利益、維護渠道關(guān)系和諧的渠道反應(yīng)行為，包括建設(shè)性探討、順從接受和忍讓迂回。

根據(jù)調(diào)查整理的各類反應(yīng)行為的具體場景描述見表4。

面對現(xiàn)代零售商的破壞性行為，一個供應(yīng)商可能會做出多種反應(yīng)行為。從面對破壞性行為時使用的渠道反應(yīng)行為類型來看，中國市場上的供應(yīng)商最經(jīng)常使用的渠道反應(yīng)行為類型是“建設(shè)性探討”，以下依次是“消極抵制”、“忍讓迂回”、“批評發(fā)泄”、“隔離退棄”、“順從接受”(見表5)。

中國的渠道成員由于顧及到渠道關(guān)系的和諧，首先會選擇雙贏性質(zhì)的“建設(shè)性探討”；當(dāng)“建設(shè)性探討”無濟于事時，他們寧可選擇不發(fā)生直接沖突的“消極抵制”(短期效果是渠道關(guān)系表面的和諧，實際上會破壞渠道關(guān)系)，或者考慮長遠的利益，“忍讓迂回”以維護渠道關(guān)系，而很少“批評發(fā)泄”；除非是現(xiàn)代零售商侵犯了其供應(yīng)商的容忍底線，其渠道伙伴“忍無可忍”，方才讓沖突暴露出來；考慮到自身利益，供應(yīng)商在非常少的時候選擇“順從接受”——僅僅在對自身消極影響很小的情況下才會如此。

要點：行業(yè)協(xié)會暫時幫不了什么忙!

耐人尋味的是，在本次調(diào)查中，多名受訪者談到自己面對現(xiàn)代零售商的破壞性行為，勢單力薄，投訴無門，渴望有類似行業(yè)協(xié)會一類的組織機構(gòu)能幫助弱勢供應(yīng)商主持公道。而在商業(yè)實踐中，行業(yè)協(xié)會中的會員企業(yè)被各個擊破的例子并不少見。

看來在行業(yè)協(xié)會組織的運作制度設(shè)計上，各個供應(yīng)商企業(yè)還需要投入更多的努力和智慧。

(作者單位：深圳大學(xué)管理學(xué)院、中山大學(xué)CMC中國營銷研究中心研究員)

請關(guān)注本調(diào)查報告的第二部分：《渠道權(quán)力對比不平衡，如何進行渠道關(guān)系管理?》