一月文錄

像管理自己的倉庫一樣管理下線倉庫

資金周轉不靈、向下壓貨無效和旺季備貨量預測不準，是困擾經銷商的經常性問題。近日，潘文富先生撰文指出，只要把下線客戶的倉庫當成自己的倉庫來管理，可以有效解決這些難題。

1．以下線客戶(分銷商、二批商、重點直供零售)基本檔案為基礎，將其銷售、倉儲情況單獨列表。

在正常銷售時期，業務員每天都要調查自己片區內指定客戶的銷量及倉庫，數據當日交到公司。每兩到三天，銷售內勤根據匯總出來的銷售及倉庫情況表，推算出近幾日補貨需求，并通過電話一一跟進客戶下單，安排儲運部門進行貨品、車輛、路線排定，逐一上門補貨。當某下線客戶的倉庫面積及銷量發生變化時，銷售內勤要及時修正基礎資料。

這種做法由原來的被動等待客戶下單變為主動提醒客戶補貨，并根據客戶的銷量及倉位狀況幫助他們安排合理的補貨量。對于經銷商自己，能較為精確地計算出從廠家的進貨數量；同時，下線客戶的銷售數據及倉位變化情況，反映了競爭對手的相關促銷信息。

2．在旺季來臨前，進行備貨工作的專項調查，了解各主要下線客戶當前的倉位狀態、最大倉位限度、資金周轉情況、正常銷售渠道及非正常銷售渠道的大約出貨量、對相關產品的市場信心等相關信息，結合歷史資料推算出各主要客戶的最大備貨量。

高密度考核防止回款截流

很多采用分公司制的企業，常常由中基層的銷售人員以現金的方式收回貨款，因此非常容易出現貨款被挪用或滯留的現象。近日，盧強先生發表文章總結了某公司有效防止銷售人員截流回款的高密度考核方法。

1．月度回款目標考核。總部對各級銷售單位和個人都規定了銷售指標，銷售指標的完成按照回款數量來確定，而不是按照提貨數量來確定。從而把回款和員工獎金緊密掛鉤。

2．月內回款考核。總部還應將每月回款指標分解到一個月分三次考核。第一次是每月10日，考核回款目標是否完成全月指標的20％；每月20日，考核回款目標是否完成每月指標的70％；每月27日，考核當月回款是否已完成全月指標的100％。每個月還設定回款指標：只允許有20％不到賬，而這20％中又只允許20％是欠款。

3．建立當天回款報告制度。在各個城市的銷售部門里，由集團總部直接下派財務人員，專職負責貨款的回籠。財務人員由集團財務部直接管理，保證財務人員的獨立性，各分公司設置回款登記簿，詳細記錄并及時核對分公司下屬的各個分區的回款情況。業務人員收到貨款之后，必須立即交到城市銷售分公司的財務人員處。同時，各地分公司在收到貨款之后，48小時之內必須把貨款匯至指定賬戶，絕對不允許各地分公司因為任何理由扣壓貨款。

縣級經銷商如何發展壯大?

縣鄉級市場消費能力有限，單位公里配送成本高，鄉鎮二批目光如豆，動輒改旗易幟，毫無忠誠度可言，面對如此現狀，縣級經銷商如何發展壯大?近日，《糖煙酒周刊》刊文總結了一些發展思路。

1．設計好的產品結構。建議縣級經銷商按二八比例調整產品結構。80％的產品要順應當地市場的主流需求，20％的產品自己來主導推薦。在順應市場需求的同時，也要爭取引導一部分市場需求，這樣在市場需求變化時，才能取得先發優勢。

2．充分利用農貿集市和廟會渠道提升銷量。集市消費規律性強、人流集中、一次性消費額高。縣級經銷商應該弄清楚當地農貿集市的時間規律，結合廠家或大經銷商進行銷售推廣活動，最大程度聚集消費者，提高銷量。

3．縣鄉市場零售客戶分散，進貨不規律，資金少，往往拖延結算。建議縣級經銷商在零售客戶中發展下級分銷客戶，把某個小片區內若干零售店的供貨業務轉交給一家零售店來負責。如此既節約了大量送貨結算時間和費用成本，也加快了補貨速度，還解決了零售店結算拖延的問題。

區域經理的人格魅力

區域經理是企業的封疆大吏，身系一方市場的興衰成敗，沒有一定的人格魅力，如何統軍率將打江山?近日，藍哥智洋團隊撰文總結了企業青睞的區域經理應具有的品質。

1．嚴于律己，不搞特殊化。許多區域經理對自身約束不嚴，行蹤飄忽，真需要人的時候，鬼影都找不到一個。區域經理身兼決策和執行的雙重身份，若不能以身作則，一味特殊化，于是整個團隊紛紛效尤，上不能正確決策，下不能有力執行。如此渾蛋膿包，城池焉能不破，市場豈能不丟?

2．多干事，少發牢騷。既然在市場打拼，難免會遇見這樣那樣的不如意、不順心的事兒。比如總部營銷計劃太沒邊兒，銷售目標太離譜，承諾的促銷支持又無法兌現等等。此時區域經理就算受了再多的委屈，也要以公司大局為重，積極地去解決問題，而不是在員工或客戶面前大罵公司的不是。

3．目光遠大，不為私利而動。有的區域經理貪圖蠅頭小利，動輒以各種名目借口占企業的便宜，有甚者連自己老婆的化妝品費用也拿到公司報銷。這樣的經理，叫企業如何相信他，重用他?這樣的經理，小里小氣，怎能成大事?

4．與“士兵”同苦。區別一名經理的好壞，從他能否吃得苦便能見微知著。很多經理與業務員一起跑市場，走終端，與手下同苦同樂，打成一片。這樣的區域經理帶出來的團隊才具有令對手膽寒的凝聚力和戰斗力。當然，這里的打成一片絕不是如某些區域經理一樣與業務員打麻將打成一片。

店內促銷要有的放矢

AC尼爾森的最新報告指出，必須針對不同購物人群在購物態度和參與上的差異，有的放矢地制定促銷活動。

1．家庭婦女與年輕人購物行為的差異。家庭主婦們對促銷形式了如指掌，以家庭利益為最重，總是仔細比較、計算以節省開支，“口味、品牌及價格”是家庭主婦的首要考慮因素。她們總是在尋找更加實惠的產品，因此，在店內往往會因為不同的促銷放棄原定購買的品牌，轉購其他。

年輕人則更關注促銷給自己帶來的好處。他們更容易被新產品以及有創意的促銷手段所吸引。對他們來說，他們希望在節省花費之外獲得獨特的購物體驗。

目前的店內促銷活動滿足了節省花費的目的，家庭主婦對此基本滿意，年輕人卻抱怨促銷活動太過繁多，且彼此相似。

2．不同模式的促銷活動受歡迎度不同，直接的金錢收益為優先考慮因素。該調查顯示，最有吸引力的前三位促銷活動分別為“買一送一”(38％)、“降價”(29％)以及“加量不加價”(12％)。這些都給購物者帶來直接的金錢收益。

而幸運抽獎與積分換獎品，則因為收益不直接、程序復雜，同時獲獎機會有限而不被購物者所青睞。

在獲取促銷信息的途徑上，“投遞到家中的郵報”為年長購物者最優先考慮的獲取促銷信息的途徑，其后為“電視廣告”及“門店內懸掛的海報”。與之相比，年輕人更傾向于從電視廣告得到促銷信息。

生客和熟客。足否應該一視同仁?

國內各大超市逢年過節大打促銷牌已經成慣例，方法五花八門，不一而足。但在促銷活動中，對于超市的忠誠顧客和沖著贈品來突擊購物的特價大軍，在待遇上卻少有區分。近日，王壯凌先生撰文提出：促銷要為忠誠客戶而做。

美國有些超市在感恩節的促銷活動中，若顧客在節日前一周消費達一定數額，便可獲贈一只火雞。一家名為綠丘的小型超市認為這種做法多有不妥：因為有些顧客并不常光顧本店，只是為了得到火雞才突擊購物；相比之下，那些老顧客卻是每周光顧。若兩類顧客一視同仁皆得火雞，對于那些忠實顧客而言，豈非太不公平?

因此，綠丘超市對于在感恩節前來突擊購物的生客，只贈送一份小禮品；而真正的熟客則會在當天得到一只火雞。除此之外，這家超市還會在圣誕節贈送圣誕樹給熟客；春天時則寄給他們購買園藝用具的折扣券，感謝他們一年四季的支持。

綠丘超市給予不同忠誠度的顧客不同的回饋，摒棄用短期刺激換取人氣，追求長線，使它在附近6家大型連鎖超市的競爭下，邊際利潤仍達業界平均數的兩倍，業績表現十分突出。

作為超市，其絕大部分利潤來自于不斷前來的老顧客，維系一名老顧客的成本是開發一個新顧客的l／5。為了短期的人氣，對老顧客和貪圖小便宜的生客一視同仁，無疑會讓老顧客心生怨言。針對不同忠誠度的顧客，設立不同的促銷力度，既讓老顧客滿意，同時也會不斷刺激新顧客成為老顧客。促銷，要為熟客而做。

品牌內衣專賣店如何脫穎而出?

在產品嚴重同質化的今天，各大品牌內衣專賣店在品牌、產品、管理、人員素質等方面都差異不大，導致內衣專賣店運營始終難以突破。近日，張中舟先生總結了如下三條提升內衣專賣店業績的經驗：

1．突出品牌形象。

門頭的色彩出眾。內衣品牌標志的顏色組合通常有多種可選方案，就是為了適應不同環境。店鋪商家應該利用這一點，配置有效的門頭顏色，使自己的店鋪形象跳出來。

除了門頭，店內環境、產品組合匹配要與品牌內涵一致，讓顧客記住你的品牌形象。

2．核心顧客量化。

在整個銷售無法預控的情況下，可以在顧客量化上做文章。

許多店鋪說顧客越來越講究優惠幅度的多少，這是因為顧客首次購買時對產品產生了疑問。如果在第一次購買時就“培養核心顧客”，那么她在其后的購買行為中就會逐漸淡化對促銷贈品的需求，從而對品牌產生消費欲望。假定每月發展20名核心顧客，就會使店鋪經營更加簡單有效。

3．促銷手法創新、靈活。

小小店鋪乃至規模不大的內衣品牌廠家，很難組織大手筆的促銷活動。所以，促銷要根據顧客的群體變化而變化。

比如選擇50本惠特曼的精裝詩集(25元／本)、100本《讀者》(3元／本)、60個小公仔(4元／個)放在店里，購買高檔產品的顧客贈送詩集和貴賓卡，購買中低產品就由顧客任意選擇其他兩種禮品中的一種，并贈送折扣卡片。