各司其職的區域經理為何紛爭不斷？

吵架

康益公司營銷會議現場。

“各位同仁，這一段時間我們的銷量非常不理想，在素有‘金九銀十’之稱的黃金銷售季節9、10兩個月，我們的銷量同比下降了23．6％。本會目的是讓大家一起來分析一下原因，并尋求對策。”常務副總經理兼營銷經理賈笛說完后掃視現場，發現大家都低著頭，無人響應，于是繼續說道；“……這樣吧，一個一個片區來講，張經理你先談一下。”

主管象山、寧海、奉化的區域經理張云說道：“從統計數據來看，我們區域的銷量同比下降了31％，其中，一類終端兩個三江超市連鎖店的銷量下降了60％，兩個聯華超市下降了40％；醫藥渠道與去年持平；其他的副食渠道銷量上升了5％。在同等的市場狀況下為什么會有這么大的差距呢?主要原因是公司負責與三江超市溝通的人沒有將我們的三江門店導購員批出來、負責與聯華溝通的人沒有將工作做好，致使在銷售最好的十一黃金周主力產品斷貨，導致我們的銷量大幅下降。”

聽到這兒，主管市老三區(海曙區、江東區、江北區)的區域經理何露怒氣沖沖地說：“你們三江超市的導購員沒有批出來，這不能怪我，我都將名單和要求上報了，三江總部不批我也沒辦法；可是聯華的問題，你這么說就不對了，我在節日前就通知你們要多備貨，說過節期間由于經銷商放假可能送貨不像平時那么及時，你為什么不聽?其他的區域為什么都沒有出現這種情況?自己沒做好，不要怨別人!”

張云聽到這兒漲紅了臉，“……就是因為你的工作沒做好影響了我們……”

“怎么了……你以為你的其他副食品渠道的銷量是真上漲了，還不是將貨竄到我這邊來了，我專門統計了一下，從你那邊竄到我這邊終端的貨物占到你整個區域銷量的10％……”何露反擊道。

“……你的渠道商竄到我這邊的貨更多，更可恨的是竄到我這邊市場的產品價格竟然比公司規定的批發價還低了3元，不但擠占了我的銷量，而且還擾亂了我市場的價格體系……”

賈笛聽不下去了，“……今天是來討論問題的，不是讓你們來吵架的!”看看氣氛有些緩和，他接著說道，“繼續開會!”可是沒有多久，會場又吵得一團糟，你說我不是，我說你的錯。很快一個下午就過去了，賈笛在嘆氣中無可奈何地宣布散會。

求助

在敘述了會議的情況和不解后，賈笛一臉困惑地向伍成全——一個有著多年咨詢工作經驗并且對企業管理有著深入研究的人求救地問道：“難道是他們的素質太差了，可是公司現有的局面都是這些區域經理們打下來的呀，況且公司規模并不大，在本區域內的業務近3年并沒有擴大……這些問題兩年前甚至是一年前都沒有現在這么尖銳。問題到底出在哪里呢?”

“曾有人分析說，是我們的工作流程不清楚，后來和團隊一起專門就相互之間如何協調工作制定了詳細的工作流程，可執行后的結果依然是現在這個樣子。”賈笛苦笑著繼續說道，“不怕您笑話，我也曾嘗試著引進一些新的人才，最后是我覺得能力強的、比較看好的沒有多久就都離去了，真正留下來的沒有很合用的，我真的有些困惑和技窮了。”

“我需要先對貴公司內部情況和外部環境進行調研，才能解答您的問題。”伍成全回答道。

診斷

經過艱苦的訪談、仔細的調研，伍成全終于找到了原因，于是召開了這次分析報告會。

伍成全首先向賈笛出示了圖1，“在貴公司的營銷組織結構中，將寧波地區分為了以下四個區域：寧波市老三區(海曙區、江東區、江北區)、慈余片區(慈溪市、余姚市)、鎮北鄞片區(鎮海區、北侖區、鄞州區)、象寧奉片區(象山縣、寧海縣、奉化市)，各片區各設區域經理一名。總體說來整個組織分為兩個團隊——公司決策層和公司決策執行層，兩者相互關聯。決策層由營銷經理、企劃經理及各個片區經理構成。執行層由各片區經理與下屬的業務人員構成。

決策層每月在月中和月末開兩次例會。月中的例會是總結本月計劃到目前為止的完成情況以及完成計劃碰到哪些問題，需要兄弟部門怎樣的支持，也即是一次調整、協調會；月末的例會總結本月的計劃完成情況，討論安排下月的計劃，如果本月為季末或年末，那么同時要討論下個季度或年度的計劃。在此組織構架中，區域經理的職責與權利相對比較大，包括以下職權：本區域的廣告促銷計劃、渠道發展計劃、終端陳列計劃、人員管理等。對區域經理的考核主要以銷量、投入產出比作為考核指標。”

伍成全稍事停頓后，繼續說道，“表面看起來，這種組織構架似乎完美無缺，但實質上問題就出在這個地方。”

“怎么會呢?前幾年我們不是運作得非常好嗎?現在出現的問題也就是近兩年的事情。”賈笛不解地反問。

“為什么當年這種組織構架是有效的?”伍成全微笑著說道，“前幾年，一方面由于渠道商的實力都比較小，基本都是以各自所在的行政區域為自己的網絡版圖，各渠道商之間的營銷網絡沖突極少，實質上，此時此刻很多的渠道商甚至還是坐商，典型的有慈溪食品城的批發商們，另一方面那時的連鎖超市還沒有大范圍興起，沒有跨區域的連鎖超市，因此各個片區的市場相對獨立，各區域市場之間的聯系相對較小，所以，這樣的營銷組織使各區域的員工能夠集中精力做自己的區域市場，此時的組織結構是高效的。”

“但現在，渠道商們由于營銷網絡發展而相互滲透，使得在現行的組織結構下一個終端可以從多個渠道商處獲取公司產品，增加了終端的議價能力，渠道商為了搶占市場份額相互壓價，擾亂了產品的價格體系；與此同時，連鎖業態的高速發展，直接導致各個行政區域市場相互高度關聯。總之，市場的變化使得各個區域市場再也不是相互獨立的，而是緊密相關、相互依存的。因此，各區域人員要想將自己的區域市場做好，離不開其他相關區域人員的大力配合。在以行政區域為管轄基礎的組織結構下，各區域人員要相互大力配合，必然產生大量的協調性工作。然而，由于各個區域在組織構架上是相互獨立的、平級的，彼此沒有管轄權，他們的協調工作只可能用以下兩種方式來完成：一是自發的私下協商——非正式的協調渠道；二是通過上級領導的協調——正式的協調渠道。

第一種方式顯然不可能是高效的，第二種方式則會導致領導的工作過于細化，并且由于領導人的精力有限，也不可能是高效的。盡管公司采用一些方式，如對員工的責權利重新分割、擴大各級員工的相對授權以及理順一些工作流程來杜絕這類問題的發生、漫延，但由于這種模式在現行的條件下存在先天不足，這樣做也只不過是減少了這類事情的發生，同時還會留下其他的后遺癥，如對流程規定過死、過細，就會打擊員工的積極性、壓制了員工的創造力。

更重要的是，在這種組織結構下，各個區域經理對自己的區域其實并沒有掌控權，很多工作需要其他的區域經理支持，而這一部分支持工作的好壞對其業績有著直接的影響，也就是說區域經理實際上不可能對自己負責的市場真正負全責。因此，在這種組織結構下，在現時的市場狀態下，根本就無法將各個區域經理的責權利真正明確，造成的結果是權利明確了，責任卻明確不了，這就為他們相互指責、相互推諉埋下了伏筆。”

“您說的非常有道理，”賈笛點頭稱贊道，“看來我們有必要對渠道進行重新規劃和統一管理，從根本上解決區域竄貨問題。”忽然，賈笛皺起了雙眉：“可是，對渠道進行重新規劃和實行統一管理后，區域經理的職權又該如何劃分呢?”

提案

“當外部的市場環境發生重大的變化，組織通過改良還是沒有辦法適應市場的變化時，必須考慮改革。”伍成全擲地有聲地說道。

“如何改呢?”賈笛問道。

伍成全向賈笛出示了圖2，說道：“既然市場從以行政區域為基礎的相互獨立的市場發展變化為以渠道為基礎的各個行政區域相互關聯的市場，那么為適應這種改變，根據組織結構設置的原則：信息流通盡量短捷、高效等，應該改變原有的劃分市場的思維，變行政導向為市場導向，也就是說，組織構架應當從以行政區域為基礎的劃分方式變革為以渠道為基礎的劃分方式。”

“我來解讀一下新的組織結構。”伍成全繼續說道。

1．基礎

此方案是按渠道特性來劃分市場的，仍然是將整個寧波市場一分為二，只不過，由于劃分方法的不同導致結果與現在是不一樣的。同時，鑒于市區老三區與鎮北鄞三區的渠道聯系非常緊密，交通半徑也很小，因此，將這兩個區域合并管理。最后，撤銷區域經理，增設渠道經理，然后將不同的區域業務人員按不同的渠道進行管轄權劃分，業務人員直接由渠道經理管轄。

2．優點

(1)圖3、圖4分別是新舊兩種組織結構下的信息傳播途徑，顯然，在組織結構2下由于減少了至少一個信息傳播環節，使得信息的傳播速度、效率、真實度都比結組結構1要優良得多。

(2)同時，由于幾乎沒有了平級之間的協調工作，各人員之間不存在相互扯皮的理由，使得每一個人員的權責利都非常明確。顯然，在結構2中，渠道負責人的主要責任是對所管轄的渠道負責，包括渠道銷量、渠道暢通程度、渠道鋪貨率等；而具體的業務人員則對其負責區域的渠道終端負責，包括區域渠道終端的銷量、鋪貨率、產品陳列等。總而言之，結構2下各人員的責權利相當明確，便于考核和管理；

(3)由于將各區域的渠道進行了統一管理，使得渠道經理能夠根據各渠道商營銷網點的覆蓋情況和市場的需要重新規劃渠道，選擇合適的渠道商，從而從根本上杜絕了渠道商之間的相互竄貨問題。

(4)撤銷原企劃部，成立市場部。原企劃部主要的職責是，匯總統計各片區的市場信息和整合協調各區域經理提交促銷方案并制作所需的促銷材料。而結構2下的市場部將站在更高的高度，為企業的產品、價格、渠道和促銷策略出謀劃策，，為企業實現整合營銷傳播提供了組織基礎，使得企業資源的利用率和有效性會大幅度提高。

(5)結構2比結構1在執行層方面人員更加精練了，少用了3個人，節約了21．43％的人員。這使得公司能夠用同樣的薪酬總額支付給員工更富競爭力的薪酬，從而為企業獲取更具競爭力的員工奠定了薪酬基礎。

(6)在結構1下，區域經理要為所屬區域制定和執行產品、價格、渠道和促銷策略，因此需要具備全面的市場營銷才能，事實上，由于各個區域經理的管轄范疇實質并不大，這樣的工作機會、工作挑戰性及薪酬并不足以吸引和留住具備全面營銷才能的人才。這也解釋了為什么您覺得現行的區域經理的素質好像不夠，然而又無法通過補充新鮮的血液來改善的原因。而在結構2下，渠道經理只需要有效執行公司的各種市場策略，參與制訂公司的產品、價格、渠道和促銷策略，因此所需的技能更為簡單，所以人才的層次反而要求更低，從而從根本上解決了人才危機問題。

3．缺點

(1)由于每個業務人員的活動半徑增加了，必然導致業務人員的差旅費用增加。

(2)由于各個區域沒有了區域經理，使各個區域的業務人員在區域內沒有行政領導，無法對其日常上下班情況進行監督。如慈余市場的3名業務人員，在結構1下有慈余區域經理在慈余分支機構對他們進行日常上下班情況的監督；而在結構2下，則沒有了這樣的監督，因為他們各自的渠道負責人都在總部上班，這3名業務人員由于交通半徑的問題只能在慈余上班。

然而，對這種情況進一步分析會發現，這根本不是問題，因為：①由于交通半徑的擴大有限，費用的增加額度有限；同時，隨著專業化分工的效率的提升，費用率不會上升，甚至可能下降。②從影響業務人員的關鍵績效因素來看，上下班考核根本就不是關鍵績效因素，只要加強對其所負責的渠道終端的鋪貨率、投入產出比、陳列情況等關鍵因素的考核，同樣能實現對市場的精耕細作。

4．可行性

前面實質上已分析了結構2在理論上的可行性，下面結合貴公司的實際情況探討一下具體實施的可行性。

(1)人員能力的匹配性。對現有的區域經理，可從中選擇在市場策劃、市場營銷能力最全面的人選來擔任市場部經理。在調研過程中，我們也驚喜地發現了貴公司有這樣的一位人選，那就是現在負責慈余市場的劉戰。對于即將成為渠道經理的其他現任區域經理來說，由于擔任渠道經理的要求比現在區域經理更加簡單一些，況且兩名渠道經理還可以從現任的3名區域經理中優選，因此能力上也不存在問題。

同樣的道理，對于現任業務員來說，由于其負責的終端更加專一，工作的變化更加少，因此能力上也不會有問題。

(2)人員的抵觸情緒。在結構2下，各個人員的相對地位并沒有發生很大的變化，只是各個人的職責發生了改變；盡管需要裁減幾名人員，但鑒于公司一直都有末位淘汰制，因此只要淘汰的過程公平合理，也不可能引起太大的恐慌，所以，可以斷定人員的抵觸情緒不會大。

(3)市場承受方面。在結構2下，只要擔任渠道負責人的人員是現行的主要與此渠道打交道的區域經理，盡管此時的渠道經理的職責與此前的區域經理已經大不相同，但對渠道商而言，由于人員沒有變化并不能感受到公司發生了什么變化，因此，渠道不存在太多的人員交接的問題，可以說市場是很容易接受的。

“綜上所述，我們認為無論是從對市場的影響、公司的人員能力匹配程度還是內部人員的接受度來看，都不存在太大的障礙。”伍成全肯定地說道。

5．風險

“您說得非常有道理。我在想，如果我們實行這種改革的話，應該注意哪些問題呢?或者說最大的風險在哪里?我們應該如何規避呢?”賈笛沉思后說道。

“問得好。”伍成全道，“最大的難度和可怕之處在于，人員可能由于個人慣性和組織由于體系慣性不能迅速地將新的原則、規章制度、方法用于實踐，但這是任何一個變革都必須面對的。主要通過以下辦法將其克服：

其一，通過制定新組織架構下各崗位具體職責、權利、利益及考核方法，明確每一個崗位和個人的責、權、利，并給予人員足夠的培訓，讓所有的人員理解和明白新架構下各人員的工作應如何展開、自己的責權利是什么。

其二，瞪大眼睛在組織內部尋找符合新架構下的行為并加以高度正強化，同時對不符合新架構下的行為予以適當的負強化。最后，順利實現變革。”

一年后。

在康益公司的年度慶功會上，賈笛特意邀請了伍成全出席。觥籌交錯間，賈笛談笑風生：“伍先生，非常感謝您為我公司做的工作!按照您的建議，一年前我們果斷地推進了組織變革，現在，我們公司員工之間的矛盾基本消失了，對市場的反應更加敏捷了，公司也在統一指揮下變得更加高效了。”

啟示

康益公司的事例啟示，企業營銷部門，不管是總部還是分公司，其組織結構的設計至少需要考慮以下4種因素：

1．面臨的外部環境。營銷部門是與市場緊密相關的，也是企業真正與市場實現零距離接觸的部門，因此，營銷組織必須適應市

場環境，同時，也就意味著市場環境的重大變化必然要引起企業的營銷組織進行適應性的變革。

2．信息的傳播渠道和暢通程度。信息是企業決策的基礎，組織結構從某種意義上來說本身就是組織信息正式傳播渠道的結構，決定著企業信息傳播的渠道、效率、真實性，一個良好的組織結構應該保證信息傳播真實、高效、暢通無阻。

3．各組織崗位的責權利的匹配程度。從某種意上說，企業組織崗位的責權利的匹配程度就決定了企業的運作效率。一個組織如果提供的崗位責權利不清或難以界定，那么考核、激勵都是空中樓閣，組織必然成為一個低效、扯皮、相互推諉的機構。

4．人力資源的匹配程度。企業的任何行為都必須依靠人來完成，一個組織如果沒有恰當的人員來勝任其中的崗位，那么，哪怕一個從理論上看起來再完美無缺的組織構架也不能發揮出良好的作用。