健力寶：營銷模式向左還是向右？

在以可口可樂為代表的掌控終端模式和以娃哈哈為代表的控制渠道模式之間，是否還有第三條路——既能控制渠道，又能掌控終端，從而達到“魚與熊掌兼得”的目的?在這條路上，健力寶做了一次“先烈”。

中國飲料市場經過20多年發展，已經形成了相對成熟的市場運作模式，總的來說成功的運作模式不外乎兩種：一種是以可口可樂為代表的終端控制模式，也叫“通路精耕”模式；一種是以娃哈哈為代表的渠道控制模式，娃哈哈稱之為“聯銷體”模式。

“通路精耕”和“聯銷體”這兩種營銷模式，在中國分別代表了城市和鄉鎮不同區域市場的操作特點。“通路精耕”適合于人口密集的城市市場，但如果將這一模式運用到鄉鎮市場，運作成本將成為難以逾越的關隘；而“聯銷體”充分發揮各地經銷商的作用，非常利于產品的廣泛分銷，但當宗慶后為中國首富丁磊能夠在天山深處的旅途中買到非常可樂而得意時，他卻無法像可口可樂一樣牢牢地占據主要城市市場。

有沒有第三條路可走?能不能“魚與熊掌兼得”?

2002年初，市場每況愈下的健力寶易主，張海出任健力寶董事長兼總裁，重組健力寶的營銷體系是他想做的首件大事。借著這次重組，健力寶開始“趟路”。

藍圖：合作伙伴制

張海啟用了從可口可樂成長起來，后來跳槽到健力寶的蔣興洲擔任銷售公司總經理。在經過2002年上半年簡單的營銷體系重組后，健力寶又聘請了具有寶潔營銷背景的某咨詢公司為其設計新的營銷模式，該營銷模式就是后來健力寶大力宣揚的“合作伙伴制”。從2002年下半年開始的一年多時間里，健力寶在合作伙伴制模式下一路狂奔。

合作伙伴制是什么?

健力寶對合作伙伴制是這么定義的：合作伙伴制是健力寶集團銷售公司市場運作和系統管理的基本模式，是指以健力寶的資源為推動力，引導、利用、整合經銷商和分銷商的資源來滿足市場和消費者的需求，達成銷售，實現廠商雙贏的一種營銷合作方式。健力寶負責系列產品的廣告和促銷、市場拓展、，產品維護、市場生動化、訂單獲取及業務管理，經銷合作伙伴提供資金、倉儲、物流配送、貨款收繳和網絡管理等方面的服務，健力寶銷售公司通過直營團隊，在合作伙伴的配合下，占領高端市場，爭取現代渠道優勢；通過深度分銷，提高產品分銷率和市場表現，爭取經銷、分銷渠道優勢。《健力寶合作伙伴制營銷系統完全手冊》中指出，合作伙伴制是對現有市場操作模式的提升和完善，是提高市場管理效率、優化渠道質量、搶占終端市場的一整套操作體系。

在合作伙伴制下，健力寶銷售公司組織系統分為三部分中央計劃系統、行銷業務系統和服務支持系統。這三大系統的定義和職能是：

中央計劃系統是整個銷售公司的決策中心，包括銷售公司總部的營銷規劃部、廣告管理部和渠道管理部。

行銷業務系統是指銷售大區、省級分公司、營銷管理處和業務代表處、KA銷售大區和KA銷售分部。該系統對各分公司的營銷管理處進行了專門規定，即營銷管理處是中央計劃系統的執行平臺，也是區域市場運作的管理中心。中央計劃系統的決策與計劃，通過營銷管理處貫徹到行銷業務系統的各部門，市場的各種信息通過營銷管理處反饋到中央計劃系統。

服務支持系統是指人事行政部、行銷服務部、客戶服務部、財務核算部和培訓發展部，是保證銷售公司工作順利運行，提高銷售隊伍素質和客戶服務水平的職能部門。

在上述組織系統下，對客戶的明確分類及操作方式的規定，進一步界定了合作伙伴制的運作模式。健力寶用一份表格清晰地進行了客戶劃分(表1)。

表1中，所謂的直營客戶，是指對周邊社區有重要影響力的單店客戶，這類客戶由健力寶直屬的直營業代進行覆蓋，其中要求將全國前41個城市中最重要的小店客戶建設為品牌旗艦店，將所有的封閉渠道終端(在學校、運動場所、餐飲、娛樂場所、旅游景點、車站碼頭、醫院等地點內售賣飲料的零售終端)作為D類店。

根據這樣的客戶分類，咨詢公司為健力寶擬訂了一個對終端客戶進行覆蓋和配送服務的銷售渠道圖(圖1)。

為了加強對大量小型零售終端的覆蓋，合作伙伴制還專門對覆蓋的范圍進行了規定，亦即所謂的“深度覆蓋”。深度覆蓋分為直接覆蓋和間接覆蓋兩種，要求對占大部分銷量的重點小店做直接覆蓋(表2)。

在合作伙伴制下，健力寶制訂了非常詳細的各系統操作手冊，例如《中央計劃系統操作手冊》、《營銷管理處操作手冊》、《KA客戶／KA團隊操作手冊》、《C類客戶／特渠團隊操作手冊》、《D類客戶／直營團隊操作手冊》、《分銷商／片區團隊操作手冊》、《深度覆蓋項目／分銷團隊操作手冊》、《合作伙伴制營銷系統表格》，等等。

健力寶的愿望是美好的：在覆蓋所有大中城市市場的同時，不能丟棄農村市場。其目的也是非常明確的，例如對直營品牌旗艦店的建設，目的就是：(1)營造優勢氛圍，樹立健力寶和第五季(后來增加爆果汽品牌)在城市市場的領導形象；(2)基于完善的售點包裝，結合標準化陳列、拜訪和宣傳，吸引、教育和培養消費群；(3)通過標準化拜訪程序，經濟、高效地控制城市重要小店，緊密聯系市場；(4)以點帶面，刺激和吸引城市小店積極經銷健力寶和第五季產品。

合作伙伴制的破滅

合作伙伴制在健力寶實際運作的情況怎么樣呢?2003年9月，健力寶某省級分公司的一名銷售主管，在某營銷網站上發表了一封“致蔣興洲的信”，從一個省級銷售分公司的視角，對健力寶合作伙伴制下的營銷系統狀況進行了可以說是人木三分的剖析。這里摘錄部分內容：

一個前健力寶員工

致蔣興洲的信

1．健力寶合作伙伴制是一個很好的管理制度，但是，在執行過程中受到很多因素的干擾，造成這個合作伙伴制成為一紙空文。比如，由經銷商打款，由當地的業務代表處員工負責業務及出貨，并且配備一定的編外員工(即DSR)進行深度分銷提高鋪市率，進而占有終端。這是很好的改革!但實際操柞上，此深度分銷在本業代處是失敗的，經銷商壓貨過多，第五季果汁有大量3、4、5月份的陳貨……

2．財務管理混亂。我們分公司7月份的獎金至今未見分文，而且7月份的出差報銷也杳無音信，這讓我們業務員墊錢去做業務……所以只會出現幾種可能：(1)盡量不出差，少出差，少墊錢，這樣還能更好地工作嗎? (2)黑錢，盡一切可能為自己多搞點亂七八糟的錢。

在經銷商方面，從3月份起經銷商未見一個對賬單，而且自提貨物的車費說好給報，健力寶到現在都沒有報銷，合作伙伴手中有幾萬元的車費了。我們的合作伙伴、分銷商都被健力寶搞得很糊涂，他們沒有幾個人知道自己賺沒賺錢，賺在哪里，虧在哪里。

一個A8風情園，Y6月份簽好合同寄回總部，到現在才施工落實，誰還會買你的賬呢?這在很多公園和風景區造成了不良影響——健力寶不講信用!公司說做店招(牌)，要求在兩天之內必須找到200多家店，挑選的店可想而知，絕大部分都是小破店。說是一個月就給做好，可這一等就是豐年!到了要做的時候又強行砍掉了一半，公司簡直讓我們把客戶都得罪光了，人家都說再也不想跟健力寶打交道了……

3．完成多少銷量是以經銷商打款數為準的，不是以市場消化為準的。所以有很大一部分貨還壓在經銷商的倉庫里，而下個月又要讓經銷商打款，誰愿意……有時候這種渠道模式就像一種打款游戲，換著花樣盡量套經銷商的錢。在這種操作下，一切的市場、一切的銷量，都只是泡沫。

終端促銷的資源有很大一部分都還沒有兌現!比如，今年4月份爆果汽鋪市的陳列獎，到現在有好多業代處都沒有兌現，讓許多終端客戶有了被健力寶玩了一把的感覺。公司有極高的銷售任務考核要求，要想按正常銷售完成不可能，那您竄(貨)吧，只要你打款，你就是健力寶的伙伴。不打款?我會抽走一切協助分銷的力量……

還有就是賬目，我的客戶不知道自己到底有多少余款在公司，有多少在途貨物，沒有準確的數字，只能估計……

4．業代處主任、分公司經理換人十分快，讓業務員摸不著頭腦……

5．商場投入太少，促銷品華而不實!在商場的費用少得可憐，連入場費、堆頭費都囊中羞澀!有很多促銷想得很好，但一到了終端執行時卻往往胎死腹中……

6．經銷商從1月份要第五季1.25升的VC汽水和塑瓶裝健力寶，從1月份到s月份沒有貨，但到了7月份，物流和倉庫出現了大量的上述貨物，還出現1送1、2送1的情況，這又讓經銷商如何想。

7．人事制度不健全。養老保險所交的錢都從工資里扣，連個證明都沒有。合同有許多人沒有簽，更有甚者連合同還沒見到就被公司辭退了。

8．關于各類報表。每個業務員每天拜訪客戶數不可少于40家，也就是說最起碼要填寫40張報表。內勤輸入DRP系統內的報表是每個業務員報表的總和，再加上每天要做的一些上傳的工作，工作量之大可想而知!為了不被罵、不被通報，在這么短的時間內完成這樣不可能的工作，只能是……好像只是追求量而不是質!

到2004年三四月份，在沉重的費用壓力下，健力寶不得不進行了銷售系統的“瘦身”動作，對全國各地的營銷機構進行裁減。2004年4月19日，健力寶以飲料事業部和銷售公司的名義聯合發布了《關于集團飲料事業部和銷售公司職能整合和組織架構調整以及人員任免的通知》，對整個銷售系統的組織架構進行了重大調整：

第一，將銷售公司并人飲料事業部，并對原集團銷售公司的各項職能進行整合，銷售公司作為一個組織系統不復存在，各銷售職能部門打散成為飲料事業部的各職能部門。這意味著健力寶飲料的銷售大權歸于健力寶的執行總裁、港人張金富帳下。

第二，根據新的組織架構，進行銷售系統重要人員的任免。這意味著被銷售公司內部私下稱為蔣興洲“陜西幫”的銷售干將被“清洗”出局。

2004年5月，健力寶銷售公司總經理、被譽為“可口可樂第一代培訓師”的蔣興洲率眾多銷售骨干離健力寶而去。蔣興洲的離去，在某種意義上也宣告了健力寶合作伙伴制營銷模式的終結。

張金富直接掌握健力寶飲料的銷售大權后，并沒有帶來銷售業績的提升，健力寶的銷售不斷下滑，前線不斷告急。幾個月的人事動蕩，特別是連續拖欠營銷人員工資、拖欠經銷商貨款事件，更讓健力寶雖然粗放但業已建立的營銷體系頃刻被打回“原形”。

營銷模式，向左還是向右?

深入分析，很明顯健力寶的合作伙伴制試圖在可口可樂通路精耕、終端掌控的營銷模式，與娃哈哈掌控二三級渠道的營銷模式之間，取得一種平衡，根本用意是希望既能控制渠道，又能掌控終端，達到“魚與熊掌兼得”的目的。但后來的運作表明，合作伙伴制導致了銷售隊伍龐大、費用急劇增長，使財務部門和人力資源部門極為不滿，強烈要求銷售部門縮減人員，降低費用。

實際上，以健力寶的情況，實不足以支持終端掌控的營銷模式，原因有五個方面：(1)健力寶的市場主要是在二三級城市，而不像可口可樂以一級城市為主，要在短時間內“掌控”終端并非易事，需要較長時間的培育；(2)健力寶沒有完成全國的產能布局，無法在合理布局下以生產基地為中心進行快捷的市場覆蓋；(3)健力寶整個管理系統沒有很好建立，根本無法支撐“通路精耕”模式，一方面銷售隊伍和費用龐大，另一方面在渠道控制和終端建設方面沒有形成自己的優勢，“兩頭不著邊”；(4)健力寶缺乏一支可以有效執行深度分銷的銷售隊伍，其銷售隊伍成員良莠不齊，加上內部管理系統的問題，整體作戰能力并不理想；(5)健力寶的品牌改造沒有完成，主導產品的消費對象未明確，新品牌的市場拉力又不足，而其傳統的二三級市場所需要的是渠道的激勵與控制，而不是由廠家覆蓋的深度分銷。

從健力寶的市場狀況、內部管理水平以及盈利情況看，是根本無法支持合作伙伴制的。那么，到底什么樣的營銷模式適合健力寶目前的現狀?

2004年4月健力寶所進行的銷售系統改革，一方面終結了合作伙伴制營銷模式，另一方面改革本身又在組織設計上產生了兩個重大的缺陷：一是把銷售系統打散了，整個架構的最上端不是一個組織(銷售公司)，而是一個人(執行總裁)，造成整個銷售系統沒有明確的組織歸屬，一個完整的業務流程會因此被分割，合力不夠，溝通成本也會增加，而且領導者管理幅度過大，再大的精力和能力也可能顧不過來；二是組織架構過于復雜，一級部門就有7個，而二級部門(不包括各銷售分公司)有11個。在這次銷售系統的調整中，看不到對整個健力寶營銷模式的明確規劃，缺乏營銷戰略的指導。

用戰略性思維構建自己的營銷模式，并穩步建設有序的營銷體系，已經成為健力寶未來幾年中一項重要而迫切的工作。健力寶未來的營銷模式設計，必須有長遠的、符合現實的戰略性思考。通過對健力寶營銷歷程的反思，以及對現階段飲料營銷模式的分析，我們可以得到一個答案，這就是：以合格經銷商為渠道主體，強化渠道掌控，兼顧重點零售大賣場的營銷模式，較為符合健力寶的發展現狀。

這種營銷模式可以稱之為“體系營銷”。體系營銷需要抓住四個關鍵的戰略性因素，即產品開發、有效的渠道、品牌推廣、良好的管理系統。

在體系營銷的模式下，健力寶應當抓住六個關鍵的銷售組織功能，即品牌建設與產品企劃、銷售業務開展、高效的物流、銷售財務核算與管理、銷售系統人力資源管理、準確的銷售信息系統，前三者構成營銷運作的關鍵基本功能，后三者構成營銷運作的關鍵支持功能。同時，健力寶應該繼續保持一個能夠獨立開展業務的銷售公司，銷售公司的組織設置可參考圖2所示的框架進行。

無論如何，健力寶需要找出差別化的營銷模式，在整個營銷系統不斷筑實的過程中，逐步過渡到終端控制的態勢中。目前，在很大程度上，健力寶需要學習的不是可口可樂的“通路精耕”模式，而是娃哈哈的“聯銷體”模式。

不過，隨著飲料市場的競爭日趨激烈，“兩樂”提出要“下鄉”，而娃哈哈也要“進城”，按照這樣的局勢發展，“通路精耕”與“聯銷體”存在互相融合的可能。從這個角度思考，合作伙伴制或許是一套很好的管理制度，但其現在卻不適合健力寶。企業必須根據競爭形勢和自身現實來確定自己的營銷模式，在合適的時間做合適的事，而且任何營銷模式的建立都不是一日之功。