強生：巨人遭遇“燈下黑”

作為全球規(guī)模最大、產品種類最多的衛(wèi)生保健品生產公司之一，強生公司在全球58個國家擁有約 160家分支機構，各分公司的年銷售額從10萬美元到10億多美元不等。它的分公司的發(fā)展壯大過程一般經由以下步驟：先識別挑選有發(fā)展前景的新業(yè)務，逐漸將其轉變?yōu)榘胱灾蔚墓荆缓笤儆蓮娚膶ｉT管理技術將其全盤接管并正式使用“強生”品牌。在這些年中，強生尋找并收購了越來越多的有能力開發(fā)創(chuàng)新產品的小公司，將它們轉變?yōu)橹饕奶丶s代銷店。強生進軍醫(yī)用支架業(yè)務也是如此。 1987年，強生購買了一種被稱為帕瑪一夏茲支架的專利權——這是一種彎曲盤繞在微型球囊表面的、極細小的不銹鋼管，在血管擴張手術中可植入心臟動脈。當球囊在血管堵塞的地方膨脹展開時，支架也隨之展開伸直，形成狀如圓珠筆內彈簧那樣的支撐物。在球囊從血管中撤回并取出之后，支架仍能保持血管的擴張和暢通。

這是多大的一項業(yè)務?在1987年之前，血管擴張術就已代替心臟分流術，且手術費用較低。醫(yī)用支架因而被看做是一項革命性的創(chuàng)新產品。它極大地降低了心瓣手術后再狹窄，即冠狀動脈在手術后再次堵塞的情況，為心臟病學專家們提供了他們所需求的工具。在強生購買帕瑪一夏茲支架7年后，該支架獲得了美國食品藥物管理局的審核批準。從那時起，情況開始變得有趣起來了。

幾乎沒有哪一種如此細小的醫(yī)療設備能與這僅有區(qū)區(qū)1．2厘米長的冠狀動脈支架相比，在衛(wèi)生保健行業(yè)引發(fā)如此強大的震動。單在1995年，在它投入使用的第一年，美國就有超過10萬的病者使用了這種支架。同年后期，強生干預系統(tǒng)(JJIS，當時對醫(yī)用支架業(yè)務的稱呼)收購了康迪斯公司——一家擁有5億美元資產，生產用于血管擴張術的高壓球囊的企業(yè)。收購康迪斯公司這一舉動無疑是強生公司拓展心臟病學業(yè)務方面的一次大手筆。

有了康迪斯，強生就能夠提供一整套完備的血管擴張手術的醫(yī)用設備：自己生產的支架加上康迪斯生產的必不可少的球囊和導管，使強生成為各醫(yī)院都青睞有加的綜合性醫(yī)用設備的獨家供應商。并購之后的強生公司在1996年的銷售額超過了15億美元，并且其銷售額預期每年將增長18％。

于是，強生開始欣然享受大好時光。1997年間，公司利潤豐厚，欣欣向榮，市場份額近95％；更可喜的是，總利潤高達80％左右！進軍醫(yī)用支架業(yè)務的成功在強生的年度報告中得以大書特書、極力渲染。

輝煌遮掩企業(yè)缺陷

企業(yè)巨大的市場份額能遮掩許多市場問題，強生也不例外。

最初，市場危機的征兆未被及時發(fā)現(xiàn)。強生醫(yī)用支架極大地改善了傳統(tǒng)的血管擴張術，但其設計卻遠沒有達到十全十美的標準。對于纖細和高度彎曲的心臟血管而言，這種支架的寬度和硬度使其操作起來個分困難。同時，它在x光片中的可見度十分有限，因此要將支架導向血管堵塞處也更加困難。此外，帕瑪一夏茲支架只有一種固定長度，這就迫使醫(yī)生們不得不頻繁使用兩個或更多的支架來治療距離稍長的血管堵塞。

一些權威的心臟病學家開始抱怨，但強生并沒把這放在心上。因為它已占據了市場，是完全壟斷了這一消費者求之若渴的產品，而且還持有可以保護自身地位的專利權。讓情況變得更糟的是，由于一個支架的價格高至1600美元，加上顧客的意見反饋被完全忽視，心臟病學家們指責強生公司漫天要價，不提供任何產品價格優(yōu)惠，并且對醫(yī)院所要承受的控制衛(wèi)生保健費用的巨大壓力漠不關心。

還記得收購康迪斯那次的大手筆吧?康迪斯是一家以企業(yè)家和顧客需求為本的公司，它給合并后的公司帶來的不僅僅是它生產的領先市場的血管擴張術的相關產品。它在導管插入術實驗室技術以及與心臟病學專家溝通方面也有豐富經驗。康迪斯的“核心工作組”赫赫有名，它精通于通過結合營銷、研究和專項業(yè)務生產，迅速開發(fā)新產品。因而，心臟病學專家們自然期望并購后的新公司能結合強生的雄厚財力和康迪斯快速的市場開發(fā)能力，迅速推出他們需要的、能克服帕瑪一夏茲支架原有技術缺陷的新一代產品。

令人感到意外的是，強生和康迪斯之間應有的協(xié)作增效并未得以實現(xiàn)或發(fā)展。在收則之后，強生的情況是：第一，沒有強大的競爭對手存在，所以沒有緊迫感，第二，兩大業(yè)務的整合進程十分緩慢；第三，已經結合的少數業(yè)務卻都是不適當的。主要的管理者和研究人員的意見沒有得到重視，而康迪斯員工的抵抗則讓情況更加復雜。強生的一位高級管理人員這樣說道：“我們選擇的是些不在乎工作職位高低的人?！弊詈?，由康迪斯引入到合并公司的“核心工作組”被解散了，那些不愿意留下的員工全部被解雇了，64位高層管理人員中只有少數留了下來?！?/p>

康迪斯曾以快速的產品開發(fā)力而名聲在外。如今，新的康迪斯卻風光不再，在并購后近兩年的時間內沒能推出任何重要的新產品。在如此緩慢以及缺乏目標的業(yè)務合并過程中，強生喪失了寶貴的時間、資源和機會。

缺乏創(chuàng)新自食其果

技術的創(chuàng)新與發(fā)展不會因為某一產品占有絕對優(yōu)勢就停止不前了，有時反而會成為技術革新的動力。針對醫(yī)學界對強生支架的種種抱怨，佳騰公司就恰好擁有了這樣的新技術，生產出了比強生支架大有改進的產品：更柔韌的支架，更優(yōu)質的導管，并且比改良過的強生支架早一年多在歐洲市場推廣，特別是佳騰高度集中而果斷的銷售力，由此帶來的影響是迅急而全面的。歐洲市場與美國市場的不同體現(xiàn)在兩方面：其一，歐洲市場較小(規(guī)模僅為美國市場的1／3)；其二，市場接受新產品的速度普遍更快，這就意味著產品價格更低、利潤率更小、市場競爭更激烈。這些區(qū)別使得歐洲市場成為美國市場上隨后發(fā)生變化的試驗場。

隨著改良后的新技術在歐洲市場投入使用，美國的心臟病學專家逐漸對此心生羨慕，并強烈要求美國食品藥物管理局加速批準這些改良支架進入美國市場。專家們可不會盲目忠于某一品牌，相反他們忠于高新技術，依靠最新技術不斷取得自身發(fā)展。1997年10月，美國國家食品藥物管理局批準通過了佳騰公司的多連接支架。45天后，佳騰的產品市場占有率就直升至70％。強生支架的銷售量則一落千丈，市場份額到1998年底驟然跌到8％！

寡頭的悲劇

問題可歸結為：為什么強生沒有開發(fā)出第二代支架?公司占有市場和資源，并深知顧客需要新型產品，但為什么仍沒有任何舉動？簡單的分析得出的答案就是：公司已經享有專利了，何必再多此一舉、杞人憂天呢?這自然是其中的一個原因，強生公司的管理者們不斷向我們重申他們誤以為專利權威力無比。我們也聽到擔任強生集團董事長和康迪斯全球特許經銷公司主席的羅伯特·克羅思對此的看法：“毫無疑問我們應該開發(fā)擁有第二代支架，但實際上我們卻沒有?！绷硪晃桓呒壒芾砣藛T也說道：“或許，帕瑪支架的專利權讓我們有點安逸過頭、忘乎所以了?！比欢腥齻€解釋似乎在營銷界比較認可：第一，生于合并，亡于合并，第二，過于自滿，目中無人；第三，對顧客和競爭對手沒做到知己知彼。

生子合并，亡于合并。 強生一直以重視革新而聞名。但其大多數的革新技術是從公司外部購買而來的，并非公司內部創(chuàng)造開發(fā)的。例如，公司在醫(yī)療行業(yè)所取得的發(fā)展中，通過收購其他公司是通過自身內部開發(fā)獲得發(fā)展的三倍。而這些收購來的公司在一段時間內都不太可能開發(fā)出新的產品線。為什么?因為產品、信息和能力會互相影響。購買一項革新技術能解決一時之需，但同時也使公司在面對革新速度更快的新對手時更無防御之力，不堪一擊。

此外，一次收購行動很可能削弱公司內部的革新能力。強生從帕瑪公司購買了支架技術后，公司就該依靠自身的力量了。但資深高級主管斯坦扎·羅維告訴我們，”強生內部并沒有能力進行支架的重新開發(fā)，因為帕碼才是支架的真正設計者。而帕瑪將這一技術賣出，就將它徹底脫手，不再負責了”。因此，在“強生干預系統(tǒng)”內部，人們也期望強生能再繼續(xù)收購一家公司以獲得新一代的技術，從而放棄了在公司內部進行改革的努力，也預示了一個必敗的結局。收購康迪斯并沒給強生帶來多大幫助，這不僅是因為強生還在打算繼續(xù)依靠收購維持發(fā)展，更因為這次麻煩的并購讓“強生干預系統(tǒng)”陷入了困境，流失了一批管理人才和科技精英。甚至連競爭對手也發(fā)覺了這個問題。佳騰公司的首席執(zhí)行官羅納德·道倫斯告訴我們：“合并之后，他們準備坐享其成，而忽略了應繼續(xù)維持公司的競爭優(yōu)勢。”

盲目自大，目中無人。 強生支架轟動一時后迅速走俏，以至于公司只能全力以赴制造支架。他們生產出的支架在48小時內就用于臨床。它們幾乎供不應求。這種供不應求的市場局面給強人造成了一種假相，開始輕視消費者。強生的傲慢在它與心臟病學專家們的抱怨中早已顯露無疑；“傲慢過度、自命不凡……當我們試圖詢問他們是否可以在支架價格方面打點折扣時，我們得到的是一個荒謬可笑的答復?！倍@正是導致在工作中還存在著另一個不為人察覺的卻相當致命的問題，那就是安于現(xiàn)狀、自鳴得意。

對顧客和競爭對手沒有做到知已知彼。強生未能了解消費者。即便是在佳騰公司的產品進軍市場整5年后，一位“強生干預系統(tǒng)”的前高級管理人在接受采訪時仍憤怒地說：“心臟病學專家們沒有任何投靠新產品理由。即使改用一種新支架，他們也不會取得更好的醫(yī)療效果。”而消費者的觀點又如何呢?一位專家回答道：“可以這么說從1995年(強生)支架投入市場的那天起，它就已經過時了。”一種新型支架作為競爭對手進入美國市場，這無疑是一大威脅。但強生卻視而不見。佳騰公司創(chuàng)新進取、敏于商機、享有可靠的聲望，是一個強有力的對手。應該嚴肅謹慎地對待消費者和競爭對手，這一觀念不難理解。然而世界著名公司強生公司卻在這個問題上一錯再錯。

失敗原因總結起來林林總總。然而，如果把這一切現(xiàn)象歸結起來，可視為一條就是強生的過于強大，一時在市場找不到競爭對手，同時也失去了危機感，失去了創(chuàng)新意識。然而，大自然物競天澤的法則是殘酷無情的。跑得慢了終究要被吃掉，無論你是兔子還是獅子。市場亦是如此。