伊萊克斯：為了品牌的榮譽

2005年4月8日，伊萊克斯宣布，先期投資1000萬美元，在杭州獨資建立以油煙機、灶具為主的廚房電器生產基地。此舉標志著伊萊克斯在中國家電領域新一輪的市場戰略已經啟動。這也是繼去年在長沙建成獨資生產基地后，伊萊克斯完成其全球業務重組的又一重大舉措。

伊萊克斯的第三次戰略調整

2003年，以世界著名家電品牌伊萊克斯僅一年時間由前三甲下滑到第七名為引子，標志著跨國公司在中國市場的寒冬季節提前到來。

伊萊克斯中國公司總裁、本土明星經理人劉小明突然離職后，由亞太區總裁英國人白樺志暫時接任劉小明后宣布：“我們不會追隨價格戰，我們希望由于伊萊克斯作為‘國際家電第一品牌’的附加價值能讓產品以平均高出同質量產品10％的售價得到市場承認。”這是伊萊克斯自1996年進入中國以來，在短短?年內的第三次戰略調整。

伊萊克斯又任命來自銳步的澳大利亞人唐佳敦為新的中國區總裁后，全力拓展廚房電器業務，不斷加大投資。一方面提高在華本土設計研發能力，推出既秉承伊萊克斯全球專業標準品質，同時又符合中國人特定生活習慣和不同文化差異的家用廚房電器產品。另一方面，在陸續順利完成品牌向高端轉型。2005年年初，伊萊克斯在中國市場隆重推出兩款“皇家”系列滾筒洗衣干衣機，彌補了伊萊克斯洗衣機在中國的高端產品線，實現了與歐洲市場的同步。在經歷兩年多來中國市場業務整合后，伊萊克斯已經明確當前的戰略重心——冰箱洗衣機及廚房電器兩大領域。

中國市場的戰略困局

在世界性的資源配置和戰略轉型過程中，由于西方市場經歷了30年的繁榮后，已經是高度市場化和成熟化了。中國這個世界上最大的新興市場為很多窮途末路的跨國公司提供了一次難得的歷史發展機遇，如何選擇在中國市場上獲得機遇是這些大集團所要慎重考慮的問題。伊萊克斯正是在這種大背景下走進中國來的。

水土不服出師不利

20世紀90年代，伊萊克斯兼并長沙中意電冰箱廠以后，就按照其國際化的定位開始了其中國市場的征程。這家全球最大的家用電器公司，盡管其冰箱銷量一直在歐洲排名第一，1998年占歐洲份額的18．9％，但它直到1996年，在收購長沙中意冰箱廠的基礎上才正式在中國市場上推出冰箱產品。當時中國冰箱生產能力已經達到23007臺，實際產量已達1000萬臺以上，而市場需求僅為800萬臺。

伊萊克斯進入中國市場的時候正面臨競爭白熱化。市場格局已經有相應的形狀，許多生產廠家(包括許多合資廠家，如阿里斯頓的一些合資廠家)已被淘汰出局。品牌集中度較高，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率高達71．9％。常規而言，此時不宜進入中國市場。但出于看好中國市場前景，伊萊克斯還是決定進軍中國市場。

中國市場一開始就給伊萊克斯一個下馬威。伊萊克斯采用直接出資但不參與管理的方式與長沙中意冰箱牽手后，第一年合資公司生產冰箱不到3萬臺，全年銷售不足1萬臺，每天的虧損達30萬元。到 1997年，伊萊克斯中國業務竟然虧損2億元。此時，伊萊克斯對中意的投資已近4．5億元。伊萊克斯開拓中國市場從開始就“連摔跟頭”，期間即使頻繁走馬換帥，業績仍不見起色。如果此時選擇退出，伊萊克斯將另外附加近6000美元的撤資成本。伊萊克斯總部難以接受巨大的投資就這樣血本無歸的事實。對于這個食之無味、棄之可惜的“雞肋”，伊萊克斯總部不得已采取了擱置態度，暫時停止了對中國市場的切投資。

徹底本土起死回生

就在伊萊克斯準備放棄中國市場的時候明及時出現。伊萊克斯最終接受了劉小明提出的方案——他們同意放手讓這個中國人再搏一次。

劉小明擔任中國區總裁后，大力推行本土化革新。他只用了3周時間，就為長沙中意完成了人員的優化整合，廠長和部門經理全部換掉，員工裁減 25％。劉小明還充分利用中國市場的現有資源進行整合，采取大規模的并購與合資，而自己的籌碼就是帶入當時對中國企業來說非常先進的管理和伊萊克斯品牌。在日本、韓國、美國等跨國家電公司通過不斷增加投資額、擴大產品線來打入中國市場的同時，伊萊克斯卻完全不進行固定資產的投入，而是在中方有生產線和大批面臨失業工人的基礎上，通過輸出高附加值的品牌、管理和技術，獲取回報。投資成本和風險都被劉小明壓到最低，這無疑是伊萊克斯后來快速發展的原因之一。

在渠道建設上，劉小明不惜給經銷商高于其他品牌5％的返利。在營銷和產品策略上，伊萊克斯顯得比本土廠商更會制造概念，撩撥消費者——它強調親情化的營銷，走平民化的路線，制作了可以加入結婚照、中國年畫之類東西的個性化冰箱面板。

劉小明的“本土化路線”逐漸改變了伊萊克斯的困境，品牌知名度快速提升。伊萊克斯冰箱的中國銷量一度占領了國際品牌第一的位置，被業界稱為劉小明時代的“光輝歲月”。

至2000年，伊萊克斯公司宣布中國業務扭虧為盈，僅用4年的時間就走完了其他家電企業至少需要7年的歷程，成長不能說不快。據伊萊克斯中國高層人士透露，自劉小明走馬上任，伊萊克斯瑞典總部就沒再追加投資，劉小明借本地資源迅速滾動發展。從這個意義上講，當時伊萊克斯在中國能取得如此成績更是難能可貴。

過度本土化的代價

在劉小明的領導下，伊萊克斯中國公司一直被視為跨國公司在中國本土化最為徹底的企業。劉也曾一再宣布進軍中、低端產品，著力于加大市場占有份額，并注重規模的擴張，試圖以規模贏取利潤。劉小明最得意的本土化策略，使伊萊克斯以較快的速度打開了中國的市場，但也帶來不少“副作用”。

1．簡單復制惹的禍

當伊萊克斯剛剛從虧損的陰影里走出來的時候，已經不再滿足于在華的單一經營策略，開始大舉進行擴張。而在沒有總部投入和追求銷售業績的雙重壓力之下，劉小明也只能強調多賣，多占領市場——在冰箱行業初試身手之后，劉希望不斷擴大產品線的規模來獲得收入和提升品牌拉力，同時復制伊萊克斯在冰箱項目的成功。

從2001年開始，劉小明帶領的伊萊克斯(中國)進入了大規模擴張的年代。伊萊克斯借兼并杭州東寶空調，殺入空調行業。幾乎同時，伊萊克斯在南京又購買了一條生產線，進入洗衣機行業，為了應對頻繁的價格戰，同年又在南京兼并了伯樂電冰箱廠。此后通過OEM方式，伊萊克斯宣布正式進入廚具行業，加之先期經營的吸塵器等小家電，伊萊克斯在中國全面進入擴張經營時代。

伊萊克斯進軍空調和洗衣機等領域時，并沒有真正做好準備，而是被冰箱領域的成功沖昏了頭腦——雖然都屬于白色家電，但洗衣機、空調等與冰箱行業有很大的差別，簡單拷貝冰箱領域的成功經驗顯然是行不通的。伊萊克斯的空調、洗衣機、廚具等項目除在個別城市有一定認知外，一直是不溫不火，就從來沒有進入行業前10名。除冰箱外，由于其他項目銷量一直得不到突破，其協約式的生產買斷方式開始經受考驗，營銷總部與生產商摩擦頻頻發生，坊間的口碑傳播更使其聲名狼藉。更為嚴重的是，由于其利潤逐年下降，在媒體上的曝光率逐步減少，伊萊克斯的品牌認知率和忠誠度與時俱退，戰略擴張拖累了伊萊克斯。

2．產品研發的短板

伊萊克斯雖然號稱是世界專業家電制造商，但這些年在中國的產品推新方面乏善可陳。伊萊克斯先后在1998、1999和2000年推出了三個系列的產品：“新靜界”、“省電奇兵”和“自選冰箱”。在業內人士看來，這些產品更多地是概念炒作——同國內企業的炒作很類似。西門子有一款靈智系列，伊萊克斯就推出一款智靈系列。這些產品和歐洲市場并不是同步推出的，而是過多地強調了如何滿足中國消費者的需求，從而暴露了伊萊克斯在中國與全球市場協同研發上的短處。

3．低成本擴張的隱患

低成本取勝，這也是那時國內家電企業普遍所采用的一個策略。但劉小明顯然低估了中國家電業由于市場經濟不充分所具有的“耐力”，跟進的結果使得他欲罷不能，幾敗俱傷。伊萊克斯是以營銷公司買斷各生產基地產品的經營方式而存在的，為了參與價格競爭，其營銷公司勢必壓低產品的買入價。生產廠家受利益驅動，又勢必壓低下游供應商的價格，這樣整個產業鏈條都處于利潤微薄狀態，其結果就是技術研發、產品更新皆后勁乏力，品牌宣傳投入也是捉襟見肘。而在中國這個市場，消費者心智尚不成熟，品牌長時間的銷聲匿跡意味著會被漸漸淡忘，這對于跨國公司而言，這是尤其不能容忍的。

這種低成本擴張模式的另一個重要危害是損害了伊萊克斯一貫的高端形象。在歐洲和全球都被認為是高端產品的伊萊克斯，在中國恰恰被認為是一個二線品牌。外資品牌在中國走低端搶市場雖不無先例，但那些都不是國際上的一線品牌。號稱“世界家電第一”品牌的伊萊克斯在中國如此競爭，在伊萊克斯總部的高層現在看來，這種成功無疑是“得了市場丟了品牌”。事實也證明，過度的本土化正是伊萊克斯品牌形象淪落的開始。

全球品牌大整合

始創于1910年，總部設在瑞典斯德哥爾摩的伊萊克斯是全球最大的專業家電公司。在百年家電發展史上，伊萊克斯擁有眾多輝煌的紀錄：1925年，伊萊克斯首先發明吸收式電冰箱制冷技術，是最早的冰箱制造廠商之一；1938年，伊萊克斯發明制造了世界第一臺窗式空調器。伊萊克斯的產品包括冰箱、洗衣機、空調、吸塵器、爐灶、鏈鋸、除草機及家用微型拖拉機等，同時也是世界最大的商用電器生產商。伊萊克斯以雄厚的資金收購、兼并了全球數百家家電廠商和品牌。2004年，伊萊克斯以153．61億元的營業收入位列世界500強的第349位。

由于頻繁的收購與合并，很長時間以來，伊萊克斯旗下的產品分別使用著多達100個以上的品牌，它的品牌影響力與真正的實力并不相稱。2002年，伊萊克斯品牌產品在其核心消費品部門的銷售額中僅占20％。這對伊萊克斯的全球化品牌戰略來說，無疑是一個很大的挑戰。

2002年4月，加入伊萊克斯已近20年的漢斯斯特伯格出任該集團全球總裁兼CEO。與他的前任以控制成本出名的大刀邁克(MlchaelTreschow)不同，斯特伯格非常看重集團的品牌建設。在他上任的發展計劃中指出：“強勢品牌不僅能夠獲得消費者的優先購買權，而且對經銷商也更加有吸引力，可以為集團帶來更大的利潤。我們的長期目標是，伊萊克斯不僅要達到產量第一，更要成為消費者心目中的第一品牌。“上臺后，斯特伯格實行了一系列縮減集團旗下品牌和強化伊萊克斯主品牌的計劃，集中資源打造伊萊克斯的核心競爭力。斯特伯格把伊萊克斯的上百個品牌進行了整合，最終只保留了六個品牌——伊萊克斯、扎努西、AEG、北極、尤里卡以及胡斯華納——它們未來還將更多的地打上“伊萊克斯”的印記，也就是在一個品牌后面再綴上“伊萊克斯”字樣。斯特伯格希望自己是第一個讓伊萊克斯真正成為全球品牌的CEO。

斯特伯格認為：“品牌在日益全球化的經濟環境中越來越重要，我們想建立世界級的品牌，用公司的名字做品牌非常重要。這將會有利于伊萊克斯的品牌建設，簡化品牌管理難度，降低市場運營成本。我們還想通過讓人們認識品牌從而去認識這個公司。“斯特伯格希望到2007年，伊萊克斯集團整體銷售產品的三分之二都將使用“伊萊克斯”這一品牌。

中國市場遙相呼應

隨著全球戰略整合如火如茶地進行，伊萊克斯中國區也作出了相應的調整。劉小明作為一個過渡性人物，歷史使命就此宣告結束，伊萊克斯中國區域開始真正融入全球產業體系。在斯特伯格的全球重組計劃中，重要的一環是將中國市場作為未來伊萊克斯在全球的生產、采購基地，將伊萊克斯(中國)納入其全球的產業鏈條中。

2003年，斯特伯格來華與長沙市政府簽訂了追加投資的協議。根據該項投資計劃，伊萊克斯集團買斷了其合資伙伴——湖南中意的股份，把其建成伊萊克斯集團的全資企業。同時，伊萊克斯還將加大在研發領域中的投入，并加強長沙基地的基礎設施建設。在3年時間內，伊萊克斯長沙將被建成伊萊克斯集團的全球生產基地之一，供應伊萊克斯集團全球市場。預計到2006年，伊萊克斯集團在中國的冰箱產量將達到130萬臺，洗衣機產量將達到50萬臺。

作為伊萊克斯空降中國的第一個落腳點，長沙在8年后終于成為伊萊克斯在中國乃至亞洲戰略架構中最重要的焦點。為了這個重大決策，伊萊克斯除解除與南京伯樂3年的婚約外，還宣布了5年內關閉歐洲一半工廠，把相應的生產線全部遷往長沙這個未來的全球生產基地。

對于形同雞肋的空調等業務，伊萊克斯則采取逐步退出的方式。由于大量競爭對手進入，引發了激烈的價格戰，空調產品價格下降，銷量減少，庫存卻猛增，2002年空調庫存中國大約有1200萬臺。在這樣的一個環境里，伊萊克斯幾乎無利可圖。因此，從2003年起，伊萊克斯基于市場判斷做出相應的調整，把銷售全部外包給一家名為伊歐電器的公司，伊萊克斯中國公司今后只負責空調的研發與生產。這實際上是一種變相的裁員，最終目的是把不贏利的空調業務拋開。

重回高端的嘗試

新任中國總裁采取了削減低端產品系列、強化品牌高端形象、追求利潤最大化原則和空調銷售完全外包等對冰箱主業以外的業務調整，很大程度上是對劉小明以往做法的否定。這也是對伊萊克斯全球戰略失衡后的一種微調和回復。目的是回復伊萊克斯在全球品牌形象的任務。伊萊克斯將削減低端系列產品線，強化品牌高端形象并追求利潤最大化。伊萊克斯將只服務金宇塔塔頂的高端消費者群。

管理：從本土化到國際化

2003年1月，劉小明突然被總部解職，劉小明下臺后，包括冰箱線總經理、空調產品線經理、小家電總經理、人力資源總監在內的中層管理人員幾乎全走光了。取而代之的是清一色的空降過來的老外，中國區CEO由亞太區CEO白樺志兼任。伊萊克斯好像要告訴中國消費者，他們是一支歐洲團隊，是地地道道的歐洲品牌。一位跨國公司問題研究專家認為，在全球重組的大環境下，伊萊克斯之所以做出這樣的調整，其原因之一為了伊萊克斯中國進一步國際化的需要。白樺志2003年9月接受媒體訪問時也明確表示：“Localization(本地化)已經過時了，我們現在考慮的是如何將合適的人安排在合適的位置上。”

本土化和國際化必須完美地融合，這才是真正的國際化。中國經過這么多年的改革開放，在方方面面已初步與國際化接軌，世界市場的趨同性進一步加強。與此同時，伊萊克斯方面或遠或近也會對中國的市場和文化有了大致的了解和判斷。在這樣的背景下，基于未來戰略的考慮，伊萊克斯也許認為派遣洋總裁來中國操盤的時機已經成熟。

定位：從高端到高價值

伊萊克斯可能也意識到了高端定位的尷尬，而且不再舍得在中國市場上以一定時期的虧損來維持高端品牌形象。接下來，它試圖走一條既要市場份額，又可不放棄高檔形象的“兩全之路”。因此公司開始宣稱伊萊克斯并沒有退守高端，而是希望通過進入細分市場，帶給消費者價格低廉，但性價比高的高價值產品。

2003年9月，斯特伯格訪問中國時談到伊萊克斯的品牌定位時指出，伊萊克斯關注的不是高端(high end)，而是高價值(high Value)，而價值和價格有時不是一致的，核心是要讓消費者感覺到適應和認同。

斯特伯格還認為，伊萊克斯不是一個所謂的高端或者市場細分后的某一類產品的生產商，其所有業務都是家電，所以伊萊克斯必須做這個行業的引導者，并希望自己在每個進入的領域做到第一，這意味著在每個領域都要占有相當大的市場份額。伊萊克斯在中國的目標是做最大的國際品牌。要做到這一點，需要通過高價值的產品來實現，其前提是要了解消費者的需求。比如說以前在中國上市的新靜界冰箱。歐洲的房子比較大，冰箱會放在廚房里面，消費者對冰箱的降噪要求不是很高，但是在中國就需要噪音更低的產品，因此靜音冰箱推出，很受中國消費者的歡迎。

反思：伊萊克斯的困局

中國市場環境經過這幾年的發展，已經物是人非。家電行業由過去的模仿到現在的自主研制高端產品，并且進入寡頭局面。雖然，伊萊克斯作為國際最知名的家電品牌，其戰略調整后，對中國市場的沖擊不言而喻，然而，中國家電業像海爾、TCL，已經成為巨人，它在中國高端產品的營銷爭搶戰，仍會遇到想像不到的阻力和付出意料之外的代價。

其實，伊萊克斯在中國市場所犯的錯誤，不是定位的問題，而是適應市場的能力問題。伊萊克斯將產品定位在高端還是中低端市場本身并無對錯，只是其轉型的速度過快過頻，沒有達到與之相對應的傳播告之，使得消費者原有的心智資源受到了粗暴踐踏。尤為重要的是，伊萊克斯這種產品定位的轉型要有相應的產品力支撐，而這些又是伊萊克斯的軟肋。伊萊克斯雖然號稱世界上最大的白色家電專業制造商，但在中國，其對產品的研發和生產線的投入都顯得很吝嗇，其生產基地基本上都是盤存原有的生產設備，讓其自給自足。因此就出現了伊萊克斯的產品在價格上競爭不過國產和韓日品牌，而產品造型、工藝、質量等又遠不如西門子、惠而浦等品牌，這樣的高不成低不就，讓人搞不清楚其目標消費群體到底是哪類人群的尷尬境地。伊萊克斯這樣模糊的產品定位實際上也容易受到同行業的上下夾攻，如果再加上打價格戰，更容易引起眾怒，樹敵太多，以至于在售點上成了眾矢之的。

對于本土企業來說，伊萊克斯的案例很有現實的借鑒意義。多年來，伊萊克斯起起落落，一直擺脫不了難以進一步發展的困境，這也正是我們的本土企業經常面臨的困惑。