萬豪ＶＳ莫泰：經營２７００家酒店與３０００間客房有什么不同？

萬豪：超級細分專家

萬豪酒店(Marraott)是與希爾頓、香格里拉等齊名的酒店巨子，是世界上著名的酒店管理公司和財富全球500強企業。萬豪國際集團創建于1927年，總部位于美國華盛頓。萬豪國際集團目前擁有18個著名酒店品牌，在全球經營的酒店超過2700家，年營業額近 200億美元，多次被世界著名商界雜志和媒體評為首選酒店及業內最杰出的公司。

超級細分——擴張的入口是客戶和品牌

與其他酒店巨頭的單一品牌戰略不同，萬豪偏向于使用多品牌策略來滿足不同細分市場的需求。

萬豪酒店針對不同的細分市場成功推出了一系列品牌：Fairfield(干凈)、Courtyard(庭院)、Marriott (萬豪)以及Marriott Marquis(萬豪伯爵)等。早期，Fairfield(干凈)是服務于銷售人員的，Courtyard (庭院)是服務于銷售經理的，Mamott(萬豪)是為業務經理準備的，Marriott Marquis(萬豪伯爵)則是為公司高級經理人員提供的。后來，萬豪酒店對市場進行了進一步細分，推出了更多的旅館品牌。

在“市場細分”這一營銷行為上，萬豪堪稱超級細分專家。在原有的四個品牌都在各自的細分市場上成為主導品牌之后，萬豪又開發了一些新的品牌。在高端市場上，Ritz-Carlton(禮士—卡頓)酒店為高檔次的顧客提供服務方面贏得了很高的贊譽并備受贊賞；Renaissance(新秀)作為間接商務和休閑品牌與Marriott(萬豪)在價格上基本相同，但它面對的是不同消費心態的顧客群體——Marriott吸引的是已經成家立業的人士，而“新秀”的目標顧客則是那些職業年輕人；在低端酒店市場上，萬豪酒店由Fairfield lnn衍生出Fairfield Suite(干凈套房)，從而豐富了自己的產品線；位于高端和低端之間的酒店品牌是Town Place Suites(城鎮套房)、 Courtyard(庭院)和Residence lnn(如家客棧)等，他們分別代表著不同的價格水準，并在各自的娛樂和風格上有效進行了區分。

伴隨著市場細分的持續進行，萬豪又推出了 Springfield Suites(春天套房)——比Fairfield lnn (干凈客棧)的檔次稍高一點，主要面對一晚75至95美元的顧客市場。

價值定位——讓顧客只為自己的需要付費

通過市場細分來發現市場空白是萬豪的一貫做法，正是這些市場空白成了萬豪酒店成長的動力和源泉。萬豪一旦發現有某個價格點的市場還沒有被占領，或者現有價位的某些顧客還沒有被很好地服務，它就會馬上填補這個“空白”。位于亞特蘭大市的Ritz Carlton(禮士一卡頓酒店，現在已經被引入上海等國內城市)經營得非常好而且發展得很快，現在，該酒店甚至根本不用提自己是Marriott(萬豪)麾下的品牌。

與萬豪相反，希爾頓飯店采用的是單一品牌戰略，并且在其所有次級品牌中都能見到它的名字，如“希爾頓花園旅館”等。萬豪也曾經使用過這種策略，這兩種不同的方式反映了他們各自不同的營銷文化：一種是關注內部質量標準，一種是關注顧客需求。像“希爾頓”這樣單一品牌企業的信心是建立在其“質量承諾”之上的，公司可以創造不同用途的次級品牌，但主品牌會受到影響。

一個多品牌的公司則有完全不同的理念——公司的信心建立在對目標顧客需求的了解之上，并有能力創造一種產品或服務來滿足這種需求。顧客的信心并不是建立在萬豪這個名字或者其服務質量上，其信心基礎是“旅館是為滿足顧客的需求而設計的”。比如說，顧客想找一個可以承受得起的旅館住上3至4個星期，“城鎮套房”可能就是其最好的選擇，他們并不需要為萬豪額外的品質付費，而且這種品質對他們而言可能也沒有任何價值。

核心能力——不是旅館管理，而是顧客知識

萬豪會在什么樣的情況下推出新品牌或新產品線呢?

答案是：當其通過調查發現在旅館市場上有足夠的、尚未填補的“需求空白”或沒有被充分滿足的顧客需求時，公司就會推出針對這些需求的新產品或服務。

對于一種現有的產品或服務來說，新的需求特性增加到什么程度時才需要進行提升?又到什么程度才可以創造一個新的品牌?答案是：當新增加的需求特性能創造一種新的品牌并能吸引不同目標顧客時，就會有產品或服務的提升或新品牌的誕生。

“春天套房”品牌的誕生就是一個很好的案例。“春天套房”源自“干凈套房”，而“干凈套房”原來是“干凈旅館”的一部分。“干凈”始創于1997年，當時，《華爾街日報》是這樣描繪”干凈套房”的：寬敞但缺乏裝飾，廁所沒有門，客廳里鋪的是油氈，它的定價是75美元。實際上，對于價格敏感的人來講，這些套房是”干凈旅館”中比較寬敞的樣板房。

現在的問題是：“干凈套房”的顧客可能不喜歡油氈，并愿意為“裝飾得好一點”的房間多花一點錢。于是，萬豪通過增加燙衣板和其他令人愉快的用品來改變“干凈套房”的形象，并通過鋪設地毯、加裝壁爐和早點來改善客廳條件。通過這些方面的提升，萬豪酒店吸引到了一批新的目標顧客——注重價值的購買者。

但后來，萬豪發現對“干凈套房”所做的提升并不總是有效——價格敏感型顧客不想要，而注重價值的顧客對其又不屑一顧。于是，萬豪考慮將“干凈套房”轉換成“春天套房”，并重新細分了其顧客市場。

通過測算，萬豪得到了這樣的數據：相對于價格敏感型顧客為“干凈套房”所帶來的收入，那些注重價值的顧客可以為每套“春天套房”至少增加 5美元的收入。

從某種意義上說，萬豪的專長并不是旅館管理，而是對顧客知識的獲取、處理和管理。萬豪能開發并有效管理從“干凈旅館”到“麗嘉”等所有的旅館品牌，原因就在于萬豪將自己的核心能力構筑在詳細的顧客調查和全面的顧客知識上。

中國公司案例

莫泰：“錯位經營”，嫁接取勝

上海莫泰連鎖旅店管理有限公司(MOTEL 168)在2002年問世，是國內著名餐飲企業美林閣集團的控股子公司。2003年5月，以“莫泰168”為品牌的4家經濟型連鎖酒店相繼開業。到2004年年底，莫泰連鎖旅店旗下已有10家直營店，客房數接近 3000間，床位數近5000張，并逐步將莫泰連鎖旅店這一品牌擴展到全國。

市場細分——國內酒店市場的一般劃分情況

國內的酒店市場大致上可以劃分出下面四種類型。

高檔酒店：消費群體主要是高級商務人士。目前收益較好，但存在投資大、風險高的特點。

中檔酒店：是目前國內酒店的主體，市場競爭激烈，存在過剩現象。

低檔小飯店：它們雖也稱得上“經濟型”，但服務質量難以保證，且單兵作戰，競爭力不強。

經濟性酒店：優惠房價和優質服務為最大賣點，特點是“清潔、舒適、實惠、方便、安全”。消費群體主要是工薪階層、一般商務人士、普通自費旅游者、學生群體等。一般采取連鎖經營、特許加盟等形式實現品牌延伸，各連鎖店之間統一品牌形象、統一服務標準、統一物資配送、統一市場推廣。這種酒店目前的發展”瓶頸”是，客戶需求的準確把握以及標準化運作經驗。

莫泰是第四類酒店中較為出色的代表，目前旗下的長航美林閣和大眾美林閣兩家酒店的平均利潤率高達45％。

“價值錯位”——以經濟型價格提供“星級”享受

莫泰168是注冊品牌，其含義就是Motel(汽車旅館)的中文譯音“莫泰”，再加上房價每天每間168元的組合。

莫泰的市場定位是：提倡經濟、簡約、舒適與休閑，目標客戶為自助游客、中小企業商務客戶等中低端消費群體。

以莫泰位于上海安遠路的旗艦店為例。

第一，莫泰的床位價格都為168～300元，算起來是比較經濟的。

第二，所有莫泰店的房內設施都以簡約的安排取勝——臥具清新整潔，按不同的樓層配備不同的色系，衛生間為整體淋浴房，與坐便器分割開來，既節省空間，又安全衛生。

第三，為確保舒適性，不開設地下室客房和暗房，不惜減少黃金區位的有效使用面積，在建筑物的一些部位開通采光天井，確保所有莫泰連鎖旅店客房全部實現自然采光。房間硬件產品全部選用同類設施中較好的國際品牌，如熱水器用美國的史密斯、電梯用日本的日立、空調用日本的松下、電話交換機用法國的阿爾卡特、門鎖用非接觸感應的。

第四，方便“休閑”，安遠路的旗艦店，店址毗鄰“上海第一街”長壽路商業街的繁華地帶，離上海火車站僅需5分鐘車程。旅店樓高5層，總共有 400間客房，客房內配有無線有線寬帶上網、國內國際直撥電話、VOD視頻點播系統和有線及衛星電視節目50多套。

莫泰采取的是一種“錯位經營”的模式，把西方中低檔的汽車旅館概念與中國的經濟型連鎖酒店做了對接。“假日酒店”(Holiday，nn)在美國不過是三星級酒店的水平，但到了中國，假日酒店達到了五星級高檔酒店的標準。在汽車旅館誕生地的美國，規模最大的不過才有100間客房，而莫泰最小的一家也有230間。按照莫泰有關負責人的說法：“這種錯位會起到意想不到的效果”。這種錯位讓消費者以經濟型價格享受“星級”服務，感受到莫泰的物超所值。

“莫泰特色”——低成本+記件制+雙首長

在興建莫泰時，老總沈飛宇選擇了一些擱置多年的廠房進行改裝。這些廠房要么低價賣給美林閣，要么以低廉的價格長期租賃給美林閣。這種做法在帶給莫泰低成本投入的同時，也創發了“莫泰 168”的特色。一般廠房的層高(每個房間的高度)都比較高，沈飛字巧施妙計，把這些高房間改造成小型的“復式客房”。

“莫泰168”的人力成本也比較低。國內酒店在“客房”與“工作人員”比例中高居1：2．5(即1間客房需要2．5個工作人員)，美國的比例是1：1．1；莫泰的比例則是1：0．6。每個莫泰酒店都不設副總，總經理以下全部是獨立行事的主管。這些經濟型酒店實行的是“計件制”工作方式，比如打掃房間是以你打掃多少個房間，就給你多少錢來計算的。

一般星級酒店都是靠客房收入盈利，其餐飲等配套設施多是虧損的。但是從餐飲起家的美林閣莫泰卻做到了“1(酒店客房)+1(酒店餐飲)>2”。這背后的秘密就是，與一般的酒店不同，美林閣兩家星級酒店都各有兩個總經理，一個負責客房業務．一個負責餐飲業務。這樣的人事安排，使美林閣酒店在客房和餐飲兩方面都實現了盈利。

錫恩分析

萬豪在客戶價值上做了什么?

1．始終認識到消費者的需求是不同的。在這一點上，萬豪不是空而論道，而是牢牢地將自己的核心競爭力建立在顧客調查和顧客知識上。

2．始終堅持一條營銷法則：需求的不同不是重點，讓顧客認識到不同才是重點。所以每當新需求被發現以后，萬豪馬上會投入新的品牌，然后不斷強化新品牌的價值點，在產品、服務設計及價格體系上迅速調整。

3．不停地挖掘市場空白。萬豪發現一條捷徑：客戶不滿意的地方就是需求空白的地方，需求空白的地方就是創設品牌的地方。 莫泰的成功在哪里? 嚴格地看，莫泰遠遠不到成功的地步。不過從具體操作手法上來看，有一些值得借鑒的地方：

比如把廠房變酒店，大大降低投入成本，這是善于整合資源的體現；嚴格控制人員數量，實行記件工資，這體現了按照勞動成果進行價值交換的原則；設立酒店和餐飲兩個總經理，這有利于協調兩個部門產生綜合效益，也有一點產品經理的影子。

然而，對比萬豪的做法，莫泰的做法差距實在不小：

1．還沒有客戶細分的概念，背后是沒有對不同客戶需求的把握和研究。

2．沒有清晰的價值定位，“經濟、簡約、舒適與休閑”，這種定位仍然停留在賣點上，跨度太大，有內在沖突，向消費者傳達的信息也不是那么明確。

應當說，莫泰目前較為粗放式的做法仍然能取得成功，這是因為中國消費者的需求還沒有美國那樣多樣化，中國消費者也還沒有走向成熟。

但問題是，當需求多樣化了，消費者也成熟了，莫泰們的未來在哪里?

莫泰在客戶價值方面能從萬豪身上學到什么?

1．永遠把核心競爭力構筑在顧客知識上。要像對待自己的孩子一樣，認真了解客戶，細心觀察，悉心照顧，摸透不同客戶的不同“脾氣”和“口味”，接下來才有區別對待，“因材施教”。

2．圍繞價值定位設計精細化的運營流程，比如，定位是休閑，就不能選擇鬧市區蓋酒店；定位是經濟實惠，就不能用太高檔的家具、空調，餐廳里的菜就不能有的魚、魚翅，包括位置選擇、設施配備、人員投入都要圍繞體現經濟化原則，其他所有多余的統統去掉。總而言之，就是一切行為都圍繞那個定位來，不能有多余和浪費，就像古代詩詞中的美女，多一分嫌胖，少一分嫌瘦。

3．品牌明晰化。品牌就是聯想，做品牌的目的是，當客戶有某種需求的時候，就會聯想到你的品牌。需求是什么，品牌就是什么，品牌是什么，設計和行為就是什么。