長遠計劃：只是一廂情愿

長期戰(zhàn)略計劃毫無用處，除非你的競爭對手的計劃也由你制定。但是很多CEO認為如果公司想要實現(xiàn)它的使命，復雜的長期計劃很關鍵。

如果莎士比亞活過來當CEO，他會怒而殺死他的公司的長期計劃員和他們的律師，他也會有充足的彈藥。長期計劃沒讓施樂成為辦公自動化的一員，長期計劃也沒能阻止通用汽車在過去20年里失去它15％的汽車市場份額。

1960年，通用電器首先開始制定戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃就是那時真正開始的。通用電器構建了一個龐大的集中管理的計劃員隊伍去考慮未來。麥肯錫公司幫助通用電器從長期戰(zhàn)略業(yè)務單位角度看待它的產(chǎn)品，識別各個產(chǎn)品的競爭對手并評估各個產(chǎn)品相對競爭對手所處的位置。

但是長期計劃真正獲得巨大動力是在1963年。由布魯斯·亨德森創(chuàng)辦的波士頓咨詢公司成了第一家戰(zhàn)略流行商店。波士頓咨詢公司首創(chuàng)了一系列的概念，包括“經(jīng)驗曲線”、“增長和市場份額矩陣”，這些概念席卷了美國公司。

今天，有關長期戰(zhàn)略的討論包括談論“戰(zhàn)略意圖”、“空白機會”和“共同發(fā)展”。

有些人可能不知道“共同發(fā)展”的概念．它說的是“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”，公司在這個系統(tǒng)中合作性和競爭性的工作以創(chuàng)造下一輪的革新。(我們覺得這聽上去像夢幻樂園)這完全出自一本叫《競爭之死》的書。我們有個問題：如果競爭死亡了，那么那些設法搶走你的業(yè)務的人是誰?

長期戰(zhàn)略計劃的致命錯誤是：你不能預測未來。歷史上有很多大膽預測，但是沒有應驗。下面是一些失敗的預測例子：

“飛機有趣，但是沒有軍事價值。”斐迪南將法國軍事戰(zhàn)略家，1911年。

“馬會保留下去，但是汽車只是新鮮玩意，一時風尚而已。”密歇根儲蓄銀行總裁于1903年建議亨利，福特的律師不要投資福特汽車公司。

“這個公司能用一個電子玩具來干什么?”西部聯(lián)盟公司總裁威廉奧頓，拒絕了亞歷山大·格雷厄姆·貝爾以10萬美元把他的處境艱難的電話公司出售給西部聯(lián)盟的請求。

“到底誰想聽到演員說話呢?”哈里·華納說，華納兄弟公司，1927年。

“我們不喜歡他們的聲音，吉他組合正在過時。”1962年迪卡唱片公司拒絕甲殼蟲樂隊時如是說。

“個人擁有家庭電腦，毫無道理。”1977年數(shù)碼設備公司創(chuàng)辦人和總裁肯尼斯·奧爾森說。

你惟一能做的就是辨析趨勢。美國人的健康趨向肯定是很多產(chǎn)品能夠利用的趨勢。

此外，美國人的時間短缺成為另外一個趨勢：因為上班的夫婦看起來時間越來越少，甚至沒時間去干洗店。這導致了像“通勤者清潔工”業(yè)務的產(chǎn)生，這種業(yè)務是從火車站收取和送還衣服(是個好點子)。

但是辨析趨勢需要技巧。最常見的錯誤是推斷一個趨勢。根據(jù)最近幾年對紅肉的預測，今天每個人會吃煮的魚或牧豆樹烘烤的雞。但是紅肉消費量上升了(抽雪茄也上升了)。基礎習慣的變化非常緩慢，而且媒體常常夸大微小的變化。

和推斷一個趨勢一樣糟糕的是，人們普遍認為未來會是過去的重演。當你假設什么都不會變化時，你正和你假設有些東西會改變一樣肯定地預測未來。記住，出乎意料的事總是會發(fā)生。

“未來主義”正在自成一個行業(yè)。未來主義者忙著利用明天賺錢。

這都是由威爾斯、儒勒·凡爾納和喬治·奧威爾開始的，他們都打著科學小說作者的幌子進行活動的未來主義者。但是現(xiàn)在情況變得非常嚴重。阿爾文·托夫勒(因《未來的沖擊》一書而聞名)甚至有計劃地推出一個叫做“未來新聞播報”的晚間電視節(jié)目。托夫勒先生說：“有歷史頻道，但是沒有未來頻道。我們計劃予以修正。”

這些東西是前瞻性的，還是普通的老套預測？未來研究所的保羅·薩福對此有這樣的回答：“我的工作是幫助我的客戶擴大他們對可能性的感覺范圍。”

甚至有些未來主義者對寓言職業(yè)感到不安。大眾文化編年史《Cyberia》的作者道格拉斯’羅施克夫說：“未來主義不再是預測，它是最新的宣傳，它是制造未來。未來主義者把他們的客戶放在恐懼中，然后解釋他們具有拯救客戶的秘密知識。”

預測未來是困難的，另一種形式就是試圖研究將來。

10多年前，傳真機只在少數(shù)大公司里才有。今天它們普遍存在并快速地溢出辦公室進入了家庭。傳真機是美國的發(fā)明。但是在美國可供銷售的傳真機沒有一臺是美國制造的。

美國人沒有把傳真機放入市場，因為市場研究讓他們深信對這東西沒有需求。盡管有一個廣為人知的事實：不能對市場上不存在的產(chǎn)品進行市場調(diào)研，但是調(diào)研人員去問人們：“你會買一個電話附件嗎?它的費用最多1500美元，能讓你發(fā)東西，每頁成本1美元，同樣的信通過郵局遞送需25美分。”可以料到回答是“不”。

在計劃中更合理的做法是在這個過程中加入一些簡單。以下是我們認為的一個更好更簡單的制定計劃的方法。

讓你的員工知道預測未來是一個虛幻的行為，那個非常具體的“戰(zhàn)略設想”是在浪費時間。

讓每個人知道戰(zhàn)略計劃的真正價值是給你的業(yè)務指明方向，提供超越競爭對手獲得進步的途徑。

讓你的計劃人員和各個業(yè)務的執(zhí)行主管坐在一起，討論那些在不同的經(jīng)濟假設下的指導性的指導方針。

強調(diào)你正在尋找的是一個引導公司的“飛行計劃”，這是個比老式的正規(guī)計劃更加簡單和切實的東西。

在小公司中，所有這些看起來不是問題。他們沒有一個忙著制定兩磅重的計劃書的計劃團隊。

《華爾街日報》報道了比爾·隆，他是Waremont食品公司的CEO，該公司擁有25家雜貨店，從俄勒岡州的塞勒姆市，一直到愛達荷州的瀑布市。自從隆在1985年率領員工接管公司后，Waremont的凈身價上漲了15倍，達到了2．15億美元。

若是問比爾·隆的下一個五年計劃是什么，你就等著挨批吧。他吼道：“我怎么會知道？我的顧客在五年后會在哪里，我的競爭對手，我的資本，我的供應商又在哪里!”

如果要想看他的戰(zhàn)略規(guī)劃，他的回答還是一樣。他說：“寫下來的戰(zhàn)略是發(fā)瘋的行為！你需要立即決定，而不是戰(zhàn)略。”

他是我們認同的人。

你可能會想，最先實施戰(zhàn)略計劃的通用電器這幾年發(fā)生了什么?你知道了可能會震驚，因為通用電器現(xiàn)在不用長期計劃。杰克·韋爾奇取消了通用電器的中央計劃部門，并把戰(zhàn)略責任下放到了12個運營單元。他們每4天和高層管理員見面，談論的重點是短期戰(zhàn)略和對今后4年的展望。他們關注新產(chǎn)品以及競爭對手在干什么，再沒有裝訂在塑料封面里的厚厚的報告。

杰克·韋爾奇也是我們贊同的人。