利潤不拒絕品牌

實(shí)現(xiàn)利潤增長是探討營銷方法的前提

營銷像一個進(jìn)化過程。“因?yàn)槭袌鍪亲兓模允袌鰻I銷必須隨之變化。”(見《三訪菲利普·科特勒》，《銷售與市場》2005年第1期，孔繁任)獨(dú)特賣點(diǎn)、整合營銷、價值鏈管理、對立定位……不斷地會有新的理論產(chǎn)生，而執(zhí)行起來結(jié)果卻有好有差。原因是特定的營銷方法通常有其特定環(huán)境，照搬可能適得其反。那么是否有判斷哪種方法更適合的標(biāo)準(zhǔn)呢?筆者對2003年4月世界排名前100位的品牌(Buslness Week August 2 2004 P68)的研究發(fā)現(xiàn)，相對于未上榜的品牌，前100名品牌的盈利能力上有顯著差異。從企業(yè)生存的角度來說，營銷的最終目的是盈利。營銷決策不可照搬流行理論，而應(yīng)以“是否能實(shí)現(xiàn)有利潤增長”為前提。

“2004年……許多企業(yè)依靠人海戰(zhàn)術(shù)、價格戰(zhàn)、廣告和渠道策略，一時贏得了產(chǎn)品銷量和市場份額的增長，但同時也陷入了非理性追求銷量增長所帶來的效益犧牲困境——客戶忠誠度低、營銷成本居高不下、盈利能力差、現(xiàn)金流不暢。為生存而疲于奔命、卻不得不在，無利潤區(qū)，中苦苦掙扎已是眾多企業(yè)心中難言的痛。”(《2005中國營銷的問題、出路與趨勢》，《銷售與市場》2005年第1期，彭劍鋒)

既然“渠道為王”，那么加大銷售隊(duì)伍投資、提高進(jìn)場費(fèi)、堆頭費(fèi)、貨架陳列費(fèi)、自建渠道等都沒問題，關(guān)鍵是投資后利潤增長了沒有?這些投資是否產(chǎn)生了再投資的能力?你完全可以說投資后分銷網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大了，市場占有率提高了。是的，但那又能怎樣?生意最終是為了利潤，擴(kuò)展的分銷渠道和提高的市場占有率能帶給你利潤增長嗎？如果能的話，投資帶來的利潤增長是否高過投資額?如果是的話，是否有其他形式的營銷投資比這次投資更有效果?……

問這些問題的必要性在于——每項(xiàng)營銷活動的有效性，即帶來的利潤增長決定了企業(yè)及品牌的長期競爭力。盲目跟從“渠道為王”與投資媒體試圖“品牌為王”的表現(xiàn)形式雖不同，但都無視營銷的最終目的——實(shí)現(xiàn)有利潤增長。

現(xiàn)今早已沒有哪家企業(yè)相信“通過短期投入將對手擊敗，然后坐享蛋糕”這樣的神話了。超額利潤永遠(yuǎn)會吸引新競爭者加入，直到超額利潤無限地接近于零。既然如此，那么前100位的品牌是如何脫穎而出的呢?他們是如何在產(chǎn)品同質(zhì)化的環(huán)境下?lián)碛懈哂芰Γ⒆罱K實(shí)現(xiàn)品牌和企業(yè)的長期競爭力的呢?

20世紀(jì)末，諸多企業(yè)相信“品牌神話”，于是在媒體上巨額投資以鑄造品牌，而總看到新“品牌”被創(chuàng)立，老“品牌”不斷地淡出競爭。請自問，我們的投資有效嗎?50年之后，我們的子孫后代還會看到這些轟轟烈烈的“品牌”嗎?以寶潔的實(shí)力，想成為投資量上的“標(biāo)王”易如反掌，而寶潔卻在研發(fā)、調(diào)研、分銷等領(lǐng)域扎扎實(shí)實(shí)地做事情，到了2005年才第一次成為央視標(biāo)王。其假設(shè)就是——到此時，寶潔認(rèn)為這個數(shù)字的投資回報率可以接受，而與“標(biāo)王”與否毫不相關(guān)。同時期國內(nèi)企業(yè)中值得一提的是海爾，上世紀(jì)八九十年代，海爾實(shí)現(xiàn)有利潤增長的很大程度上是靠售后服務(wù)，并隨著環(huán)境變化調(diào)整為產(chǎn)品創(chuàng)新，而非當(dāng)時流行的“品牌神話”或是“渠道為王”。上述兩個例子都以實(shí)現(xiàn)有利潤增長為營銷投資目標(biāo)，雖在營銷方法上不盡相同，卻都以“有利潤增長”為前提。

具體地說，競爭的不是投入額，而是投入有效性——即對實(shí)現(xiàn)有利潤增長的貢獻(xiàn)大小。當(dāng)對手轟轟烈烈地競爭標(biāo)王時，你在做投入產(chǎn)出比更高的服務(wù)營銷投資。雖然你與對手一樣有投資央視的實(shí)力，但你只選擇能帶來正的現(xiàn)金流的投資，于是可重復(fù)使用的投資額就多過對手，用更多的資金做更有效率的再投資……無論再投資于調(diào)研、新品、產(chǎn)能、品牌延伸、渠道與銷售隊(duì)伍還是媒體廣告，只要該投資與當(dāng)期戰(zhàn)略一致，且回報率持續(xù)高過對手，那么企業(yè)就在健康地實(shí)現(xiàn)有利潤增長。長期下來，就在對手不知不覺中實(shí)力逐漸壯大起來，進(jìn)入良性循環(huán)。

偏離有利潤增長這一前提，盲目跟隨流行理論做市場的企業(yè)抗風(fēng)險能力會極差，在競爭不夠深化時候尚風(fēng)光八面，而真正拼刺刀時會突然發(fā)現(xiàn)“無可充餉之銀”。由原材料漲價、質(zhì)量危機(jī)、大規(guī)模價格戰(zhàn)、行業(yè)兼并重組等引發(fā)的行業(yè)“洗牌”都會迫使導(dǎo)致實(shí)力競爭，而任何一種風(fēng)險都可能重蹈“某某落馬”的覆轍。筆者預(yù)言，只有長期實(shí)現(xiàn)有利潤增長的企業(yè)才可能成為競爭后剩下來的幾家之一。

因此，實(shí)現(xiàn)有利潤增長是探討營銷方法的前提，是由理性營銷走入科學(xué)營銷的必經(jīng)之路，對于現(xiàn)有企業(yè)來說具有生死攸關(guān)的意義，更是能否造就百年跨國公司的根本前提。

如何實(shí)現(xiàn)利潤增長同時樹立品牌

有利潤增長對企業(yè)如此重要，那么問題是——有利潤增長的同時是否可以做品牌?高盈利率的世界領(lǐng)先品牌真的是借助有利潤增長樹立起來的嗎?如果是，是否有可借鑒的操作方法?是否有實(shí)實(shí)在在可操作、可執(zhí)行的方法呢?

筆者有幸服務(wù)于世界價值前100位品牌中的兩個，以快速消費(fèi)品領(lǐng)域?yàn)槔c同行分享部分經(jīng)驗(yàn)。

一、延伸利潤而非產(chǎn)品線

品牌的有利潤增長需要科學(xué)的產(chǎn)品線管理，很多企業(yè)普遍認(rèn)為產(chǎn)品線延伸可借助母品牌資產(chǎn)，低成本地?fù)屨几嗉?xì)分市場與貨架排面，打擊競爭對手，而對手當(dāng)然也不甘示弱，于是你有新型茶飲料我也不能少，你的功能水有賣點(diǎn)，我自然要跟進(jìn)，雙方你爭我奪，產(chǎn)品延伸得不亦樂乎。而最后雙方品牌的利潤如何呢？

從供應(yīng)鏈的角度看，品類延伸造成供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)計劃復(fù)雜程度的增加、影響標(biāo)準(zhǔn)化采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，造成價值鏈成本和管理成本上升；從市場的角度，即使假設(shè)新品完全滿足需求，且上市投資為零就能被終端和消費(fèi)者接受，但消費(fèi)容量不會立即因?yàn)楫a(chǎn)品數(shù)量增加而擴(kuò)大。也就是說，該價格帶的購買力不變，可選擇的產(chǎn)品品類增加了，必然影響原有產(chǎn)品的銷量。如果對現(xiàn)有產(chǎn)品的沖擊大過新品帶來的銷量增長，那么整個生意額就會下降。如果新品毛利又不高于現(xiàn)有產(chǎn)品毛利的話，即使新品開發(fā)、上市投資為零、供應(yīng)鏈成本增加為零，也會使這個價格區(qū)間的利潤下降。這次產(chǎn)品延伸的結(jié)果就沒有最終實(shí)現(xiàn)有利潤增長，反而給公司帶來損失。

品類管理中如何判斷產(chǎn)品線是否應(yīng)該延伸?只要記住一句話——延伸利潤而非產(chǎn)品線。新產(chǎn)品上市一段期間后，該價格區(qū)間新舊產(chǎn)品總利潤是否大于原有利潤總額。同樣地，判斷產(chǎn)品線是否過長的標(biāo)準(zhǔn)是——產(chǎn)品刪減后一段時期內(nèi)，考慮進(jìn)供應(yīng)鏈的成本減少，新產(chǎn)品線的總利潤是否比品類減少前更高。一方面，如果刪減產(chǎn)品帶來銷量的減少引起未刪減產(chǎn)品銷量的增加，就說明刪減后的產(chǎn)品線可以滿足消費(fèi)者的需求，原有產(chǎn)品線有或多或少的低效率。被刪減產(chǎn)品原本就可以不被推出，科學(xué)刪減后品類更有競爭力。另一方面，品類減少為整個價值鏈管理帶來的高效率和成本降低是實(shí)現(xiàn)有利潤增長的另外一條重要途徑。

業(yè)內(nèi)對提高單品盈利能力的探討大多以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，這里不再贅述。值得一提的是，在新品盈利能力上同等重要的是單品毛利率，一句話，在滿足市場需求、增加品牌資產(chǎn)的同時，實(shí)現(xiàn)有利潤增長。

二、改善毛利的價格策略

“好賣的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好賣”，經(jīng)銷商和生產(chǎn)廠家可能都有同樣的感慨。而實(shí)現(xiàn)品牌的有利潤增長需要在“好賣”和“賺錢”之前有個科學(xué)的平衡。產(chǎn)品再好賣，即使市場份額第一，如不能為公司貢獻(xiàn)利潤，就是“賠錢能力第一”，即使再受市場歡迎也是失敗的品牌，何談長期競爭力?

改善毛利的方法只有兩種：直接提價和降低成本。

1．降低成本

當(dāng)對手輕松擁有高過你的產(chǎn)品利潤，那么改善毛利的首選是降低成本。通常的辦法是把對手當(dāng)做標(biāo)桿，逐項(xiàng)檢查高過對手的成本細(xì)目：原材料、人工、運(yùn)費(fèi)、營銷費(fèi)用……找到根源逐一解決。大家成本相差無幾時，要主動探求降低成本的創(chuàng)新方案，以提高企業(yè)抵抗不可預(yù)知風(fēng)險的能力。

2．直接提價

當(dāng)全行業(yè)成本有普遍壓力時，對手也面臨不小于你的壓力。此時可以考慮直接提價以激活行業(yè)利潤空間。選擇哪種產(chǎn)品提價、提價多少的判斷標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品的價格彈性，即銷量變化對價格變化的敏感程度。一般地，對于價格彈性較大產(chǎn)品，微小的價格上漲會帶來大幅度的銷量下跌。在快速消費(fèi)品領(lǐng)域，此類產(chǎn)品一般處在“好賣不賺錢”的低端部分。提價后銷量必跌，而毛利增加，只要提價后的利潤總額高過提價前，那么該方案可行。比較穩(wěn)健的提價方法是在提價同時推出比舊品A更具競爭力而毛利更高的產(chǎn)品B，可最大限度內(nèi)降低直接提價對市場份額的；中擊。另外，在寡頭壟斷的市場格局中，由行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起直接提價較易成功，理智的中小競爭者將跟進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者提價，以實(shí)現(xiàn)其有利潤增長。寶潔公司和聯(lián)合利華、百事可樂與可口可樂等行業(yè)巨頭在價格上的默契，就是由狹義的競爭走向廣義的競合的例子。

值得注意的是競合中的法律問題。價格默契是營銷理性，而價格合謀就可能觸犯相關(guān)法律。西方國家出于對消費(fèi)者權(quán)益的保護(hù)和防止行業(yè)壟斷目的，《反托拉斯法》明令禁止寡頭壟斷的價格合謀。 (《微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)》【美】平狄克·魯賓費(fèi)爾德)而《中華人民共和國價格法》中也有類似的規(guī)定。

三、銷售隊(duì)伍和渠道對品牌的低成本維護(hù)

1．渠道生動化

曾經(jīng)有一位咨詢客戶問過一個問題：“品牌是靠投入砸出來的，還是實(shí)實(shí)在在做出來的?”我只告訴他某跨國軟飲料巨頭一線銷售人員的習(xí)慣．每天走進(jìn)賣場找到產(chǎn)品貨架的第一件事就是開始把消費(fèi)者翻亂的產(chǎn)品生動化：按2：1：1的標(biāo)準(zhǔn)水平陳列：按4種包裝垂直陳列；中文標(biāo)識擺向前；搶占與視線齊平的空間；把生產(chǎn)日期較長的產(chǎn)品擺在前面保證先進(jìn)先出；用隨身攜帶的抹布擦干產(chǎn)品上的灰塵；將宣傳品更新并貼在搶眼的位置上；甚至在生動化完成后不規(guī)則地拿下幾罐飲料，制造接近真實(shí)的購買場景……即使在私人購物時間里，也會不自覺地重復(fù)上述工作。漸漸地，客戶在其影響和培訓(xùn)下，主動按全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)替他做陳列，讓顧客最大限度內(nèi)對該品牌形成統(tǒng)一印象，實(shí)現(xiàn)銷售的同時也積累著品牌資產(chǎn)。

包括促銷員、DSR、理貨員在內(nèi)的銷售隊(duì)伍對品牌的維護(hù)主要體現(xiàn)在渠道，尤其是終端上。除了生動化帶來的產(chǎn)品銷量與品牌資產(chǎn)，銷售隊(duì)伍對自己品牌堅持不懈的標(biāo)準(zhǔn)化維護(hù)會讓任何客戶肅然起敬，因?yàn)橛?xùn)練有素的銷售隊(duì)伍本身就是品牌。只有媒體轟炸沒有地面尖兵的品牌不知浪費(fèi)了多少投資，巨額投資的廣告下，銷售人員連排面庫存有多大都不知道。有效的品牌投資不見得要大手筆，實(shí)現(xiàn)有利潤增長的同時可以做大品牌。

看到部分國內(nèi)企業(yè)也在做售點(diǎn)生動化，但往往存在著兩個主要問題：

一是不能保證標(biāo)準(zhǔn)化，無論是生動化物資的制作還是現(xiàn)場執(zhí)行，都少有能做到“千店一面”和“形散神不散”；二是一暴十寒，為了生動化而去做生動化。可口可樂堅持了近一個世紀(jì)，現(xiàn)在和將來每天還在繼續(xù)，可能在100年后我們的子孫還能看到這個品牌，而你能堅持多久？

2．價值鏈管理水平和運(yùn)營能力

如果產(chǎn)品在終端斷貨，前線銷售隊(duì)伍辛苦積累的品牌成果可能毀于一旦。這需要新品開發(fā)部對上市日期的嚴(yán)格承諾、市場與銷售部的準(zhǔn)確預(yù)測、生產(chǎn)的科學(xué)計劃、采購部有效管理價值鏈、倉儲運(yùn)輸?shù)陌雌谒瓦_(dá)……公司里每個部門都是品牌的基石，綜合管理能力是鑄造品牌的堅強(qiáng)后盾，在運(yùn)營能力不高的前提下要求銷售隊(duì)伍做品牌是不公平的。

四、營銷活動的有效性

評估營銷活動有效性或營銷活動回報率是2002年一2004年被世界MSI成員共同排在年度關(guān)心度首位的課題。

廣告和促銷等營銷活動作為積累品牌資產(chǎn)的有效方式廣為商家所用，而任何投入都有成本，每次投入的成本是否在短期內(nèi)回收并資助增長了呢?

這里要引入一個概念——投資回報率(ROI)， ROI=(項(xiàng)目帶來的銷量凈增長額x利潤率)／項(xiàng)目投資額=B／A

以一項(xiàng)廣告投放為例，不做任何廣告的情況下，產(chǎn)品也會通過自然銷售實(shí)現(xiàn)利潤。如投放廣告成本為A，那么A可能帶來的自然銷售之外的銷量增長，產(chǎn)生額外利潤8(分子)。如果額外增長的利潤B大于本次廣告投資額A(分母)，說明本次投資在本應(yīng)自然產(chǎn)生的利潤之上，得到大于投資額的利潤回報，投資回報率(ROI)大于1，即每投資1元錢得到了大于1元錢的額外利潤增長，公司當(dāng)期利潤增長。而如果增長利潤B(分子)小于項(xiàng)目投資額A(分母)，那么即使銷量增加了，本次投資金額也沒有通過利潤增長得到回收，當(dāng)期利潤就會因?yàn)楸敬瓮顿Y而減少，投資1元錢只得到小于1元錢的回報，沒有有效地實(shí)現(xiàn)有利潤增長。

你完全可以解釋說廣告效果需要有個過程，當(dāng)期投入雖損失短期利潤，但長期上積累了品牌資產(chǎn)。但是，你沒有在實(shí)現(xiàn)有利潤增長的同時鑄造品牌。品牌資產(chǎn)要積累到何時才能實(shí)現(xiàn)傳說中的利潤呢?沒人可以承諾!要在實(shí)現(xiàn)有利潤增長的同時做大品牌，就對營銷人提出更高的要求：不但每項(xiàng)廣告促銷要積累長期品牌資產(chǎn)，且每個項(xiàng)目的短期投資回報率要大于1。否則即使不追加額外廣告促銷投資，任產(chǎn)品自然銷售，當(dāng)期利潤也不會有損失。

一般可通過前饋控制廣告彈性的計算預(yù)測ROI，在執(zhí)行中要進(jìn)行成本控制，項(xiàng)目結(jié)束后要評估，為今后的類似項(xiàng)目提供依據(jù)。而要做到既要利潤又要品牌，這需要營銷人在科學(xué)性和藝術(shù)性上的高度統(tǒng)一。以產(chǎn)品廣告制作為例，要體現(xiàn)的科學(xué)性是核心戰(zhàn)略，而藝術(shù)性則要用吸引眼球的形式表現(xiàn)這個戰(zhàn)略。同一個學(xué)問，老師傳授的方式不同，起到的效果就不一樣。同一個品牌戰(zhàn)略，表現(xiàn)的藝術(shù)手法不同，效果也會不同。學(xué)問需要科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)，而傳授的方式大可張揚(yáng)個性。在營銷方法上，兩者的和諧統(tǒng)一是實(shí)現(xiàn)有利潤增長和品牌資產(chǎn)雙贏的有力武器之

總之，實(shí)現(xiàn)有利潤增長是企業(yè)和營銷活動的根本目的，要實(shí)現(xiàn)利潤的同時做大品牌，可以在產(chǎn)品線、價格、渠道和促銷廣告的有效性上追加努力，努力的效果與公司的管理能力相關(guān)，需要各部門與價值鏈層面的無間合作。現(xiàn)有企業(yè)的努力存在諸多可改善之處，對于某些全新做法，借鑒中需注意可能出現(xiàn)的問題。