江中：“助消”市場衛冕戰

危機突現，江中奮起應戰

2003年4月，中央電視臺六套等媒體播放了這樣一則廣告：

廣告拍攝現場，男主角從產品包裝瓶中探出頭來，說：“孩子不吃飯，請用消食片。”此時突然傳來導演畫外音：“cut(停)，是小兒消食片。”于是男主角再演一遍：“孩子不吃飯，請用小兒消食片。”接下來是畫外音：“神方牌小兒消食片，酸酸甜甜，科技百年，濟南宏濟堂制藥。”

且不說廣告效果如何，百年老廠宏濟堂的舉措令助消化藥市場的老大——江中藥業為之一驚，公司上下為之嘩然。

需要說明的是，此時的江中健胃消食片，橫跨成人、兒童助消化藥兩個市場；意識到兩個市場在消費者、競爭者各方面的差異，江中針對成人的訴求是解決“胃脹、腹脹”問題，針對兒童則主要解決“孩子厭食”問題。其中針對兒童市場的廣告是：“孩子不吃飯，請用江中牌健胃消食片。”

宏濟堂的行為顯然是直接攔截兒童市場。而這個市場是江中健胃消食片的核心市場之一，江中健胃消食片又是江中公司最主要的利潤來源。何況，作為山東的強勢地方品牌，選擇央視這樣一個全國性媒體做廣告，分明有圖謀全國之動機。

江中猛然覺醒到：如果靜觀其變，將喪失寶貴的時機。因為一旦等到神方小兒消食片在消費者心智中建立第一印象，就如同堅固的堤防被撕開了一道口子。于是，江中惜力專業咨詢公司，制定詳細方案，爭取第一時間。

先行方案：運用財力法則，對健胃消食片實施封鎖競爭。在宏濟堂的大本營山東、安徽、河南等地，加大江中健胃消食片的推廣力度，其中電視廣告投放量增加到3倍，并進行大規模、長時間的江中健胃消食片的“買一贈一”活動，以期通過綜合打壓其銷量、斷其現金流的方式阻止其向全國擴張。

后續方案：借此為契機主動出擊細分市場，加快兒童專用助消化藥品的上市。趁兒童助消化藥市場的競爭尚不激烈，尚無競品占據消費者的心智，全力將新品推向全國市場，使自己成為兒童助消化藥這個新品類的代表品牌，從而鞏固其市場主導權。

然而意外的是，未待江中全面出擊，神方小兒消食片突然很快偃旗息鼓了。事發之突然、迅速，倒讓江中一頭霧水，并猶疑不定：細分市場的方案是否還需要實施?

爭論風波，細分暫時擱淺

用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也，無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。

——孫子

“與其被競爭對手細分，不如自行細分”現今已成為大多數企業的共識。但在執行上，江中內部對“自行細分”戰略的必要性存在諸多疑問，致使細分屢屢“難產”。

首先，從醫學專業角度來看，似乎沒有必要。江中健胃消食片的產品配方的主要成分如山楂、麥芽等，都是屬于“藥食兩用”的植物，安全綠色，治療范圍同時適用于成人及兒童兩個人群。

其次，江中公司內部認為，兒童助消化藥市場已經成熟，趨于穩定，其最大份額為江中健胃消食片所占據，推出兒童助消化專用產品，是“從左口袋到右口袋”，搶奪的不過是江中健胃消食片自己的市場。在渠道、推廣等系列營銷成本成倍增長的同時，并不能使市場份額有大幅增長。

再次，江中健胃消食片過去并沒有遭遇過對手的側翼進攻，自主選擇這樣一種戰略，仿佛是為細分而細分，是否太教條主義了?

由于這些遲疑，同時存在競爭對手未必有如此敏捷的僥幸心理，江中公司遲遲未能推出兒童助消化藥品，而長期采取了一個產品覆蓋兩個細分市場的戰略。

神方小兒消食片的突襲，使江中公司第一次真切地感受到，江中健胃消食片在兒童用藥市場的份額隨時可能失去，推出兒童助消化藥新品已是勢在必行。

2003年年底，在技術、生產等各部門的全力配合下，兒童裝江中牌健胃消食片正式面市。山東神方牌小兒消食片的事件，至此方告一段落。

增長需要，細分再被點兵

2004年4月始，作為專項課題，我們對“2004年江中健胃消食片的利潤增長點”進行研究。這項研究徹底厘清了江中健胃消食片在消費者心智中的位置和認知，并糾正了江中公司“兒童助消化藥市場增長有限”的錯誤認識。歷時近2個月的研究結果表明：

1．家長們缺乏“兒童助消化藥”可供選擇，擔心兒童用“成人藥品”有損健康，造成不用藥兒童的數量驚人，市場存在大量空白；

2．地方競品龐雜，多為“雜牌軍”，缺乏品牌壁壘的庇護，易于搶奪，

3．江中現有兒童用戶滿意度“虛高”，家長存在兒童用“成人藥品”的擔心，造成用藥量偏低，存在提升的空間。

細分一個市場有許多的辦法。然而，并不是所有的細分都是有效的，以“兒童”為細分變量是否有效?研究結果顯示，兒童助消化藥物的主要購買者，3—12歲的孩子家長認為“兒童助消化藥”與“成人助消化藥”是不同的，而且是否為“兒童專用”直接影響到他們的購買決策，是有效細分。

市場細分還需要看時機，研究結果顯示，“兒童助消化藥”是一個早已形成的市場，需求客觀存在，而目前“雜牌”當道，“兒童助消化”的需求被全國數百個地方產品暫時性滿足，誰能一馬當先占據消費者心智資源，就能迅速地占據并統一市場，而無需經歷長時間的認知教育，細分風險小，因此，從細分的時機上來看，也是進行戰略細分的最佳點。

江中顯然應該實施戰略細分，第一個創建、開拓該品類，使之成為品類的代表。相應地，江中牌健胃消食片將重新定位在“成人助消化藥物”。

江中公司很快認同了這一重要研究成果，決定實施戰略調整，對資金重新分配。出于2004年銷售增長及時間的現實壓力，結合中藥的品類特性，公司決定讓已基本完成鋪貨的兒童裝江中健胃消食片承載起這個任務，并迅速在資金、人員上進行了重新的配置，將原計劃用于其他產品的部分費用，分配給兒童裝江中健胃消食片，同時增設了新的產品經理。兒童裝江中健胃消食片的命運從此峰回路轉，獲得了集團公司在財力、物力等多方面支持。

戰略實施，定位旗下全面整合

于是，江中開始調動一切元素來制造細分品類的差異，并讓消費者充分感受到差異，包括產品、包裝、口味等，以期盡快從原市場中分化出去，成為一個獨立的品類市場。簡而言之，更好體現“兒童專屬性”，從而更好滿足該細分市場不斷發展的需求是成功的基礎。

在產品方面，兒童裝江中健胃消食片為了擺脫“成人藥品”的影響，完全針對兒童進行設計。片型采用0．5g(成人則為0．8g)，在規格和容量上也更適合兒童。藥片上還壓出“動物”卡通圖案，口味上則是采用兒童最喜愛的酸甜味道，同時在包裝上顯眼處標有兒童漫畫頭像以凸顯兒童藥品的身份……這些改進使兒童裝健胃消食片的產品從各方面都更好滿足兒童的需求，并不斷提示家長這是兒童專用產品。

由于兒童裝江中健胃消食片是江中健胃消食片的產品線擴展，為了更好關聯江中牌健胃消食片的領導地位，及讓原有兒童消費者更放心的轉移，成美提出在突出“兒童專屬性”的同時，應該與江中健胃消食片緊密關聯。所以，在包裝的設計上，沿用了江中牌健胃消食片的整體風格，而且藥片的形狀同樣為三角形，口味則稍為加重酸甜味。

在渠道方面，由于兒童裝的推出，第一步目標仍是對現有市場防御，即促使原來購買江中健胃消食片的兒童家長轉為購買兒童裝江中健胃消食片。因此，在面市早期，成美建議江中銷售部門與藥店經理積極協商，將兒童裝江中健胃消食片盡量陳列在江中健胃消食片旁邊；在條件允許的情況下，同時在兒童藥品專柜進行陳列。自我細分基本達成后，才可完全只在兒童藥品專柜進行陳列。

在價格方面，為了更全面覆蓋兒童助消化藥市場，避免價格成為購買的障礙，從而給競爭對手創造價格細分的機會，同時考慮到有利于江中健胃消食片原有兒童消費者的轉移，成美建議兒童裝江中健胃消食片的零售價格不應比江中健胃消食片高過多，控制在10元左右，最終江中公司決定將零售價格定在6元，與江中健胃消食片基本持平。

在推廣方面，江中公司已清楚認識到，無論客觀上你是或不是第一個進入新細分市場的品牌，只要成為“消費者心智中的第一個”，它就被認為是原創者。當其他品牌侵犯你的領域時，它們被消費者普遍認為是仿制品。新細分市場存在于消費者心智中，誰能占據消費者心智誰將獲取市場。相應地，營銷過程就是對心智認知發生作用的過程。而廣告則是將定位打入消費者頭腦(心智)中的重要手段。因此，江中公司為兒童裝江中健胃消食片的廣告傳播提供了充裕的資金。

值得一提的是，很多進行市場細分戰略的企業，容易忘了推廣品類，而直接推廣品牌，熱衷于訴求自己的獨特性，這是個嚴重的錯誤。定位理論早巳證實，先有熱門的品類(細分市場)，才有熱門的品牌。譬如飲料市場，“可口可樂”只有將可樂做成飲料中最大的品類，可口可樂本身才能成為飲料市場第一品牌。

因此，兒童裝江中健胃消食片的廣告首先要做的，就是開拓這個品類，廣告需反復告知消費者，“專給兒童用的，解決孩子不吃飯問題”，從而吸引目標消費群不斷嘗試和購買，使兒童裝江中健胃消食片成為消費者心智中該品類的第一。為了鮮明地讓消費者將兒童型與成人型江中健胃消食片區分開，廣告片的主角啟用了極具親和力的影視明星肥肥(沈殿霞)，而成人型江中健胃消食片電視廣告仍繼續沿用小品明星郭冬臨。

后 記

兒童裝江中健胃消食片面市不久，其銷量在全國范圍都呈現飛速攀升的態勢，短短半年時間，銷量已是原來幾倍。這極大加強了江中公司對兒童裝的信心。因此，在2005年江中公司的資金分配上，將兒童裝江中健胃消食片作為優先保障產品，投入巨額推廣費用，以全力搶占“兒童助消化藥”的心智資源。

定位理論指出，開創新品類(新細分市場)是成為品類代名詞的最佳機會，也是造就該細分市場領導者的最佳途徑。因此，作為領導者，要防御市場被競品細分甚至顛覆，就必須時刻保持警惕，正視不同細分市場的需求變化，并有壯士斷腕的勇氣，主動采用自我細分戰略。自行細分，雖然可能犧牲眼前利益并付出代價，卻能真正維持企業的長遠利益——保持市場主導地位。