零售商霸權下的渠道關系管理

(續)賀和平

我們面臨著一個零售商主導市場的時代。

比起其他什么人主導市場的時代，

它當然沒有變得更好，

但也沒有變得更壞。

生意場上“風水輪流轉”，

重要的是知道如何韜光養晦

在霸權下生存，發展。

如今是零售商坐莊

以下事實不容忽略：

根據商務部商業改革發展司的調查，全國前30家連鎖企業2005年店鋪總數為13467個，預計2005年其銷售總額將達到5000億元，比2004年全年增長 25％左右。

在大零售商迅速發展、市場份額越來越大的同時，他們拼命壓低供貨價格、收取各種通道費用、單方面扣款、無限期拖款的行為有增無減，并積極開發自有品牌與供應商抗衡。

林林總總的現象表明，中國市場上的渠道正在進入一個零售商主導市場、零售商掌握渠道霸權的時代。

供應商代表開始在各種場合控訴大零售商的霸權主義行徑。他們的聲討可以理解為一種對自己權力旁落、新勢力崛起的無奈和焦慮。不過，聲討效果委實一般，大零售商依然我行我素。

面對零售商霸權，供應商首先需要做的是調整好心態。供應商必須認識到：權力不對稱是關系(包含渠道關系)的常態。

即使傳說中地位平等的寶潔和沃爾瑪，權力實際上也是不平等的。最近三年，沃爾瑪分別占寶潔凈銷售額的17％、18％和17％(官方數據)。而2004年，寶潔占沃爾瑪業務的3．1％(非官方數據)。17％： 3．1％，這一比例可以看出誰對誰更重要，誰對誰更有權力。

西方市場的渠道權力經歷了批發商主導、制造商主導的時代之后，已經進入了零售商主導的時代。現在中國市場也出現了同樣的演進路徑。對很多供應商來說，他們面臨著一個零售商主導市場的時代。在“優勝劣汰、適者生存”的叢林法則面前，供應商們要么適應，要么消亡。

零售商權力的實質

渠道權力是一個渠道成員(如供應商)對于另一個在同一渠道中不同層次上的渠道成員(如經銷商)的控制力和影響力。渠道成員相互依賴，依賴別人給別人權力，而被別人依賴又給自己權力。由于相互依賴的不對稱性，因此總有一方擁有更大的渠道權力。

渠道關系中的相互依賴有兩個變量：敏感性和脆弱性。其中敏感性是指一個渠道成員的行為變化在多大程度上影響其他渠道成員，衡量敏感性的因素包括雙方交往的規模大小、交往變化所付出代價的影響；脆弱性指的是一個渠道成員終止渠道關系需要付出的代價，其程度取決于各渠道成員獲得替代選擇的相對能力及其付出的代價。當這兩個因素都處于高度不平衡的狀態時，就出現依賴現象。

在這當中，脆弱性是一個渠道成員怎樣采取回應行動的關鍵因素。你對雙方的關系很敏感，但卻不一定脆弱，從而使自己“安全地依賴”另一個渠道成員。這個分工的世界沒有誰不依賴誰，但不要因依賴而使自己變得脆弱，把自己的命運交由對方掌控。

在傳媒的力量減弱和消費者購買行為由“單件購買”向“一站式購買”的轉換過程中，供應商在依賴現代零售商上的脆弱性開始凸顯，這使后者向前者提出種種非常要求——如索要“渠道費用”、要求“延長賬期”——時顯得理直氣壯。

現代零售商既需要全國性知名品牌來“跑量”和賺取人氣，也需要不知名品牌獲得足夠的毛利。因此就相互依賴的敏感性而言，這兩類商品在程度上并無明顯差別；但在脆弱性上，弱小品牌供應商則處于明顯不利的地位，這也誘發了現代零售商的機會主義行為。

強者決定利益分配

相互依賴的核心是如何分配收益。雙方都追求最大限度的收益，但大零售商依賴性較小，擁有較強的權力資源，有能力促動變化，或對結果發生潛在影響以增加實現自己意志的機會，甚至不顧供應商的反對。而一旦該關系發生變化，零售商付出的代價也小于供應商。

邏輯和經驗告訴我們：權力最強者說了算，這是決定各種規則的“元規則”。權力最大者的選擇，一定體現著對自身利益最大化的追求。如果有必要，它們甚至可以選擇改變游戲規則本身。在人類資源分配上，“貧者越貧，富者越富”的“馬太效應”現象無處不在。事實上，是權力的大小而不是貢獻的大小決定了利潤分配的方式和比例。

這就是為什么在渠道關系中，一方總是在思考如何獲取更多的權力，而另一方則總是在試圖平衡它。可以佐證的一個事實是：2005年1月，寶潔公司宣布將以570億美元的價格收購同樣著名的吉列公司。業內人士普遍認同的是，寶潔此舉旨在使新公司在零售商整合的市場環境中獲得足夠大的市場份額，并從零售商那里奪回定價實力。在零售商日益強大的今天，寶潔試圖在市場博弈的天平中增添砝碼。

弱者的生存之道

零售商主導著市場，這并不意味著處于弱勢的供應商只能任其宰割。當B更依賴于A的時候，A可以通過減少自己對B的依賴，或者增加B對自己的依賴，來應付不對稱的環境。具體而言，較弱的一方可以采取以下措施。

1．尋找A的可替代者。供應商放棄那些聲名狼藉的零售商，而選擇與那些擁有更好口碑的大零售商合作。有人可能會說“天下烏鴉一般黑”，零售商“黑”得差不多。我認為“差不多”中也可見分別，供應商的自然選擇，零售商一小步一小步地改善積累，都會促成市場的規范與成熟。

2．組織一個聯盟來反擊A。實踐中不斷出現這種形式的供應商聯盟，但好像總是被零售商分而化之，逐個擊破。表明看聯盟的解體是一個悲觀的結果，實際上供應商(尤其是聯盟中相對強勢的供應商)爭取到了更大的利益——相對強勢的供應商往往是零售商要安撫的重點對象，如果它沒有被滿足，又怎么會從聯盟中撤出?

3．退出，不再尋求來自A的利益，也就不再受到威脅。有不少企業采用這種策略，也曾有媒體討論過放棄現代渠道，把專營傳統渠道提升到企業渠道戰略選擇的高度，筆者此處不再展開。

4．提高B對自己的依賴。通過提供更大的效用，或者使自己變得不平常，讓對方沒有辦法不和你做生意。依賴總是相互的，大零售商也在許多方面需要供應商的合作。如果在大零售商關注的思路、流程及細節上表現得更好，供應商會平衡掉零售商的部分權力(參見鏈接1)。

讓弱者心甘情愿地容忍不平衡

在一個不平衡的關系中，真正的伙伴關系很難建立。供應商感到關系不平衡時，他們總是擔心有一天自己將被對方蹬掉，而且這一天就在不遠的將來。因此他們斤斤計較于短期利益一點也不令人奇怪。

但權力的不對稱并不意味著成功的渠道關系絕對不可能。如果依賴性較小的一方自愿限制濫用權力，那么不平衡的權力關系也可以運行得很好。這是渠道關系中的強者——零售商的事情。

因此，要想弱者心甘情愿地容忍不平衡的依賴，關鍵在于弱者對強者的真正認同。一種做法是零售商比較公平地對待較弱的供應商。從長期來看，如果零售商不能公平地對待它的合作者，就會損害它的市場聲譽。一個聲名狼藉的渠道霸主，在以后吸引、維持、激勵其他供應商時會面臨更多的障礙。

如何讓弱勢供應商感到它是被公平對待的?

公平對待有兩種形式：分配合理和程序公平。

分配合理是談如何“分餅”，即供應商和零售商之間的利益如何分配、責任如何分擔。渠道利益分配不合理(強者分配利益的邏輯是按權力分配而不是按貢獻分配，因此分配用“合理”來界定更為準確)，將對信任關系產生嚴重的破壞。合理，大家好商量；如果零售商“仗勢欺人”，剝削了供應商的合理收益，其代價必然是失去供應商的信任，而且很可能是永遠失去這種信任。

程序公平是講怎樣“分餅”，即強大的一方對較弱的合作者在程序和政策上的公平。有研究表明，和人們的直覺相反，程序公平對雙方關系所產生的效果要比分配公平強得多。那么，強者如何能做到程序公平呢?

□不偏不倚。盡管要做到同等對待是不可能的，但給予他們公平的機會是很重要的，不管它的實力是怎樣的。

□平等協商。公司在制定與伙伴有關的一些規定和政策時，應與對方商討后再做出最終決定。盡可能地事前告知而非事后解釋。

□容許駁回。即允許弱小供應商對己方的渠道政策和決定提出不同意見。如果有可能，接受意見。

零售商中同供應商直接打交道的人員(如采購)在這個過程中可以扮演重要的角色，通過以下方法表現出程序公平。這一點在中國的環境下尤為重要。

□清晰地解釋。采購人員有責任對公司的決定和政策做出解釋，使供應商了解其背后的道理。盡管強大的公司常常覺得有權做出決定而不必向合作者解釋，但是，這種態度會對信任關系造成損害。記住：不要太傲慢。

□自然流露的禮貌。人與人之間都不互相尊重，渠道關系還能好到哪去?漫不經心的遲到、不屑一顧的語氣、指手畫腳的斥責，都會讓供應商感到郁悶和不快。

□理解供應商。多了解供應商所處的環境，理解供應商的難處。一句良言三冬暖，說些讓供應商感到貼心的話。你理解他，他才會理解你。

□正面表達而不是負面表達。比較這兩種說法： (1)“如果你們下月能參加我們賣場組織的促銷活動，你們今后將得到我們更多的支持”；(2)“如果你們下月不參加我們賣場組織的促銷活動，你們今后將很難得到我們更多的支持。”這兩句話表達的是同一個意思——下月參加賣場促銷活動的公司將得到更多的支持，但后者卻讓人不快。它不僅生硬，而且讓人感覺供應商會失去很多東西。它使供應商感到壓力。

作為渠道鏈條中的霸主，零售商必須有領袖的風范，公平待人，才能建立威望，贏得供應商的信任，塑造良好的工商關系。畢竟，讓供應商心甘情愿地順從，比被逼迫威脅而無奈地參與要好得多。

土匪也不能為所欲為

處于強者地位，就可以制定為所欲為的游戲規則嗎?

著名學者吳思在《血酬定律》里論證說，土匪頭子在他的轄區里也要講合情合理的規則，這是他思考統治成本后的必然選擇。這一思路放在供應商——零售商關系背景下同樣適用。

渠道研究的結果顯示，濫用權力會導致兩個后果：其一，對方會尋求各種方式加以抵制；其二，如果喪失主導權，會遭到對方的報復。正是在這種意義上，零售商也應該考慮構建自己的“和平崛起”戰略，創建一整套系統，推動雙方能更多地交流，平等地對渠道政策進行討論，并減少威脅和恐嚇。而且，一旦關系規范建立，零售商自己就要嚴格遵守，并保持其相對穩定。

在西方成熟的市場經濟條件下，為了維持彼此的關系，渠道成員會相互調整，并發展出協調彼此活動的規則。這些規則以明顯的合同或關系規范的形式為渠道合作提供支持。但在中國轉型經濟條件中，渠道成員缺乏作為西方商業基礎的合同意識，同時巨變時期的關系規范也尚未建立，這使中國商業的現實顯得有些雜亂無章：現代零售商隨心所欲地揮舞著手中的權力大棒，供應商則多少有些茫然失措，渠道沖突因此層出不窮。

強勢零售商建立的關系規范，顯然會使利益朝零售商一方傾斜，這是現實。弱勢供應商更應該想到，自己能從這些制度中得到什么?得到多少?怎樣得到?所以，問題不在于“一種制度是由誰制定的”，而在于“這種制度給自己帶來什么”、“該制度是否具有或者具有多大程度的普遍意義”。

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與沃爾瑪建立良好關系的10條準則

如果只要擁有一個好產品就能與沃爾瑪良好合作，那么可以與沃爾瑪共舞的供應商應該比今天我們所看到的要多得多。

就跟我們在貿易展覽會上所看到的那樣，消費品市場充斥著成千上萬種不同的商品。然而，要與沃爾瑪新搭上關系或者深化既有的關系，擁有一個好產品僅僅是一個開始。因為沃爾瑪期望與之打交道的公司認同并遵循一些基本原則。

多少年來，這些期望并沒有發生什么本質的變化，只是由于沃爾瑪的快速增長和運營日趨復雜而作了些許調整。總的來說，與沃爾瑪共贏的供應商幾乎都一致表現出下列行為和特征：

1．理解沃爾瑪文化：在公司內部，沃爾瑪的三項基本信仰——尊重個人，服務顧客，追求卓越——被頻繁地通過語言和行動加以強化。忠實地遵守這些信仰的供應商很有可能與沃爾瑪建立起成功的關系。

2．以最終顧客為中心：沃爾瑪的工作原則是作為顧客的代理人。由于其核心顧客群是工薪階層——對他們而言，每一分錢都很重要——所以最低價的商品、負毛利商品、高附加值產品成為沃爾瑪的特點。

3．在分銷和物流上具有優勢：在與沃爾瑪的合作中，不管產品有多好，不能以最小的庫存保證產品在需要的時候到達它們應該出現的地方，可能是一個很大的瓶頸。對新加入的供應商而言，供應鏈偶然出現小問題是不可避免的，但是糾正問題的應急措施和避免錯誤再次發生的思考是必不可少的。

4．充分利用信息系統：能充分理解沃爾瑪的零售聯機系統(retail link system)并能挖掘其中豐富數據的供應商在同行中將很有競爭力。有實力聘請零售聯機分析員的大供應商是這一系統最有競爭力的使用者，但中小供應商也需要充分利用零售聯機系統。

5．秉持“天天平價”的理念：這一理念被日復一日地強調。一個成功的供應商的辦公場所可能要比沃爾瑪總部豪華得多，但他們也要具有低成本的理念，努力降低公司的費用結構：要么降低產品成本，要么增加價值，要么尋求流程的改善。

6．實行全球化經營：雖然沃爾瑪在海外市場上的店鋪已經超過了 1600家，銷售額也達到了560億美元，但由于加拿大、墨西哥和英國的業務在這其中占了很大比重，這預示著未來幾十年里還有巨大的市場機會。而沃爾瑪要完成國際市場增長的目標需要供應商的幫助，他們在海外市場運作的時間要比沃爾瑪長、并能夠在資源和知識方面提供支持。

7．保持簡單：在對這一目標的追求上，沃爾瑪顯得有些冷酷無情。它會仔細地從店鋪的角度審視銷售計劃，并考慮其運營會受到什么樣的影響。

8．追求速度與整合：縮短新產品開發周期能確保像服裝和電子產品之類的時尚性商品迅速擺上貨架，以確保毛利。這種獲利看起來微不足道，但供應鏈的改善對于一個存貨周轉每年7．5次，且庫存價值達到500億美元的公司來說，其效果都會得到多倍的放大。此外，沃爾瑪日益增加的規模和全球化擴張也使整合成為一個問題，更不用說比以往更重要的相互信任了。總是有一些供應商說想為沃爾瑪的管理人員做些什么，但沃爾瑪的管理人員從未指望供應商能請他們大吃大喝或送給他們一些體育賽串的門票。“做你所說的，說你能做的”，這句看似簡單的話是成功的供應商所理解的沃爾瑪精神。

9．不斷推出新產品，提供新創意：雖然規模巨大，但沃爾瑪仍像一個小公司一樣思考和行動，它將每一家店都看作一個獨特的經營實體，這意味著對于供應商提供的新產品、新創意，它愿意聆聽、評估并試驗。

10．在沃爾瑪總部附近露臉：近些年來，沃爾瑪從未這樣要求供應商。然而，事實證明，不在這一區域露露臉，前面提到的這些成功因素在實施起來可能都會很困難。

(編譯者：張艷，中山大學嶺南學院碩士)

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渠道關系新模式：復合相互依賴

復合相互依賴模式的基本特征為：

1．多渠道聯系。

很多供應商與零售商打交道，只認識對方采購、收貨等有限的幾個人，雙方的合作關系命懸這幾人之口。正如在投資上“不能把雞蛋都放在同一個籃子里”，要穩固業務，供應商要積極發展與零售商企業中各色人等的關系，而不是把合作建立在一張報價單上。

渠道成員之間在各級管理層(高層、中層和基層)以及各個職能部門 (營銷、物流、財務等)都要有密切的正式和非正式的聯系。他們之間通過電話、傳真以及電子郵件等方式直接接觸，并在行業協會組織的會議上經常見面溝通，詳盡交流合作的各個細節。交流有助于信息傳輸，使各方對彼此的決策更加敏感。

寶潔公司和沃爾瑪的伙伴關系令人羨慕。而建立伙伴關系的動議最初來自于山姆·沃爾頓和寶潔公司銷售總裁盧·普里切特在一位共同朋友安排的私人聚會中，而不是在劍拔弩張的談判桌上。

2．諸問題之間沒有明確的等級之分。

以前，供應商和零售商可能只需要討論價格和送貨問題，但現在許多零售商內部的問題也需要與供應商討論解決。例如超市防盜問題的一個解決方案是源標簽計劃(簡稱UPP計劃)，它要求供應商在商品的生產、包裝過程中加上電子防盜標簽，改變以往防盜標簽在店內上架時粘貼的做法。這一方面可以使防盜標簽放置得更加隱蔽，不易被發現和破壞，另一方面還可以讓原先很多不適合開架銷售的商品得以開架，從而促進銷售。

更多此類的問題如渠道費用、品類管理、終端促銷、新產品開發、VMI (供應商管理的庫存)、ECR(高效消費者回應)等，都有待雙方共同協商解決。這些問題之間沒有明確的等級之分，使解決這些問題的議程變得相對復雜，做出決策也更為艱難。因此通過雙方溝通討論形成的組織間關系更加重要。

3．(威脅)終結關系不是首選。

(威脅)終結關系在渠道關系中常常有著“殺手锏”性質的作用。然而，供應商對終結關系的恐懼實際上是在縮小，因為它們意識到即使巨人也有軟肋。由于某些目標(如供應鏈管理)的重要性越來越顯著，利用對方脆弱性的機會主義行為有時候并不能帶來己方利益的增加，且代價高昂，成效很難預料。正是從這個角度，英國大零售商馬獅公司把自己與供應商的關系看成道德上的約束。馬獅公司的供應商很少變動，其某些供應商與馬獅的合作已經超過了100年。