區隔促銷產品化解價格戰

經常遇到的背景故事

阿偉被公司任命為廣東省銷售經理，上任伊始，歡迎他的不是同事的美酒，而是B市幾家零售商關于公司熱銷產品面貼膜的相互“跟價”。

平時最低零售價為33元的6片裝面貼膜因為兩家國際KA和一家地方性大賣場的“跟價”，在B市 60％零售網點的價格已經走低至26元，而且由于國際KA的統一性，A市的同系統KA也準備降價。

區域經理已經沖到一線和幾家賣場談判調價，但是沒有一家賣場愿意首先調回原價，反而都發函要求補差。按照貿易條款又不能停貨，區域經理苦著臉跑到阿偉辦公室請求支援，眼巴巴指望著阿偉能出面解決問題——再這樣低價賣下去，占了整體銷售50％的面貼膜下個月就別想賣了。

對于在銷售一線滾打了六七年的阿偉來說，解決這次問題并不困難，只是損失費用而已。他想得更多的是：以后怎么辦?

公司的產品銷售渠道主要在國際KA和地方性大賣場，而廣東的國際KA和大賣場在好幾個城市都是爭著做鄰居的，如果沒有行之有效的解決辦法，這樣“跟價”不是第一次，也絕不會是最后一次。

到了B市，阿偉低聲下氣的和幾家主要零售賣場進行了溝通，分別以提供免費貨或贊助費的形式做交換，幾家賣場終于在同一天恢復了原價，阿偉為此付出了30000元銷售費用。

經了解，此次相互“跟價”源于A店的一期店慶DM促銷。當初和A店簽促銷協議時沒有限定零售價條款，因為店慶又多讓了一點利，海報一出：面貼膜27元，開在對門的B店見到后，招呼也沒打就直接把價格下調至26元，同時要求補差。A店見B店降價，還沒等DM促銷期開始，也把面貼膜價格調到26元，附近的一家百貨店地下超市和另外同城的大賣場也相繼降價。

阿偉明白這一切的根源所在，他決定駐B市一段時間，他要讓“跟價”問題到此為止。

被動接受不如主動出擊

查閱公司對B市國際KA、大賣場的供價情況：供應價統一，利潤空間有限。零售賣場自行大幅度降價促銷就意味著放棄利潤，所以才利用每月都有的DM促銷機會，獲取供應商支持來實現打出熱銷產品低價的目的。賣場靠熱銷產品的驚爆低價集結人氣，從不顧及擾亂價格體系對于產品和品牌的傷害，“不是自己的孩子不心疼”。

以上是阿偉不得不接受的現實，但這就代表一定要接受這個現實嗎?

在B市銷售例會上，阿偉詢問每一期做DM促銷的理由是什么?沒有一個業務人員回答上來；又問上DM的促銷單晶由誰來決定? “當然是賣場采購了!”“現在這樣的買方市場，賣場代表了顧客，采購提要求，我們哪敢不答應?”……都是類似的回答。

阿偉沒有對以上回答做任何評價，而是給大家發了一張《賣場DM促銷單品規劃表》(見表1)，并要求：

業務員對自己所負責門店未來半年或一年的DM促銷產品做規劃，明確每一期 DM促銷單品的理由，確定最低零售價限價要求。國際KA的DM促銷產品規劃表由省辦經理簽字后轉給公司KA管理部，并說明廣東為賣場相互“跟價”的重災區，希望KA管理部在確定統一DM促銷單品之前和廣東省辦先做溝通。(由于公司在市場上的熱銷售產品不超過3個，廣東又是國際KA較多的省份，KA管理部實際上之前每次都會主動溝通，只是省辦從來沒有提出自己的意見)。

《賣場DM促銷單品規劃表》經省辦經理審定后，作為與零售賣場溝通的要件之一，核心是：不能隨意更改DM單品和促銷供價。

如賣場自行提出規劃外的DM促銷單品要求，必須以“限價罰則”簽人促銷協議為交換條件，而且需分批限量供貨，不能隨意滿足零售商的大額訂單。如零售商施加壓力，對于銷量大，合作良好的零售商，可以適當給予特殊陳列費用或免費貨支持，決不能打破限定最低零售價原則。

另外，賣場在DM促銷期間，如自行降價銷售，立即停貨。除統一的DM促銷外，平時的店內促銷一律不能以特價形式銷售，可以轉換為其他買贈促銷。以上規定在和公司KA管理部溝通后，得到了充分肯定和支持。

在規劃DM促銷單品時，為了得到準確的衡量標準，要針對零售商提供給我們的或我們自己統計的終端單品零售數據進行分析，主要分析幾個方面：

1．單品銷售貢獻率。這樣為我們確定DM促銷單品提供數據支持，一般提供銷售前6位的單品作為DM促銷單品，賣場比較容易接受，不要每次確定的DM單品都是銷售前2位的單品；

2．單品毛利貢獻率。賣場做DM促銷一般都是為了以低價集結人氣，但其自身有一些內在經營原則。如沃爾瑪比較重視銷售毛利，不收供應商費用；家樂福經常會零毛利銷售，費用較高。分析單品毛利貢獻率可以針對零售不同的內在經營原則，為確定DM促銷單品提供談判方向。

提供給沃爾瑪的單品是能保證賣場一定毛利的單品，提供給家樂福的單品不用考慮太多毛利問題，不過對于終端的TG費用，在銷售費用允許的情況下，一定給予較大力度支持。這樣有利于店方采購接受我們的DM促銷單品規劃，自然地對促銷單品也有了區隔，減小門對門的兩家賣場同時拼一個單品的情況；

3．競品促銷信息分析。隨時收集、整理終端競品促銷信息，確定DM促銷單品時，在品類上對競品有針對性，這樣也比較容易說服賣場采購接受我方建議；

4．季節、節日因素。不同的季節則著重實施相應季節產品的促銷，盡量避免一年四季盯著一個單品做促銷的情況。

鎖住采購的咽喉

在進行地方性大賣場DM促銷或國際KA店內促銷(非統一性DM促銷，下同)談判時，店方采購習慣把業務員或區域經理當作傳聲筒，總是認為供應商還可以有更大促銷政策可以提供，政策就在省辦經理手上。這給區域經理和業務員的工作帶來很大難度，而且會使我們一讓再讓，成為擾亂價格的“根源”。

要解決這個問題，實際上還是在于直接管理零售賣場的業務員和區域經理，每次促銷談判前一定要做足功課，不要在沒有準備的情況下草率上陣。

首先，在促銷談判之前，除了已經確定的《賣場 DM促銷單品規劃表》外，要做至少兩個備選方案，如在DM之外的店內單品特價促銷，選擇什么樣的單品做?折讓多少?最低銷售零售價限定為多少?限價罰則和促銷理由都要事先擬定，并有兩三個不同側重點的方案。方案以書面形式上報，獲得省辦經理或更高決策層確定，方便自己在談判時拍板確認。

有人會問，要做這么多準備，時間上允許嗎?零售賣場可不會事先打招呼。

實際上作為一名銷售人員，對自己所管理的業務一定要有全面考量，有了整體的事先規劃，臨時做一些調整需要的時間也不多——形成了習慣，滾動起來，時間是充裕的。不要等到采購提出要求時，你才打報告要銷售政策，這樣你永遠讓店方牽著走，自然只能是滿足別人的不合理要求了。

其次，了解店方每一次的促銷目的也是促銷談判前的工作。店方采購(或銷售經理)也有銷售壓力和毛利考核壓力，每一次促銷都有其內在的心理需求，簡單列舉一下幾種情況：

1．完成銷售任務。為了完成銷售任務，店方會有自己的店內促銷計劃，多是要求能夠上量的單品開展特價促銷。針對這種情況，要堅持限價原則，可向店方提供價值感高的贈品進行單品綁贈，滿足店方的上量需要。當然，這有一個前提，就是平時不要隨便做買贈促銷，所有形式的促銷都必須通盤考慮，不要終端導購一提出買贈要求你就滿足，打亂整體計劃。

2．完成毛利考核任務。月中了，眼看毛利考核任務完不成，店方會臨時要求單品特價促銷，會直接選擇毛利高的產品。這種情況可以放寬一點折扣，店方出于毛利考慮，不會隨便降價。

3．完成費用任務。除了沃爾瑪外，不少賣場都有終端費用任務。銷售淡季，大家都不爭TG的時候，店方會主動要求一些平時花終端費用大方的供應商當“冤大頭”。所以平時在花終端費用時一定要分利必爭，摳門一點。一是避免少當“冤大頭”；二是平時省點，這樣店方需要支持的時候才有錢花一一“患難時候見真情”，以后合作起來才會方便。

4．打擊競爭門店。這樣的情況，店方可是赤裸裸地要低價了，這就要注意各門店促銷單品的區隔問題，后面會展開來談。

再次，促銷談判前做功課，主要是為了不給店方采購把自己當傳聲筒，提出更高銷售政策要求的機會。店方提出促銷要求時，由于自己事先對半年內的促銷有了整體規劃，而且已經獲得公司批準，兜里裝著政策底線，談判的時候該拍板的時候就拍板。不要經常說“等我回公司申請了再說”，要讓采購習慣認為你就是這家店銷售政策的最終確認者，不要給采購傳遞可以爭取更大促銷政策的信息。

另外，要重視促銷協議，不少銷售人員在接到店方促銷協議時，經常是看一下供價沒錯就簽字回傳，從不關心其他問題，這讓促銷協議成為一種形式，最終倒霉的是供應商。在接到促銷協議時，一定要和上面《賣場DM促銷單品規劃表》中的要求項目進行對照，就算是店內促銷也要對，這樣可以看出本次促銷的折扣是否合理，提醒我們不要忘記限價法則。

區隔促銷產品是關鍵

賣場之間時不時會挑起價格戰，用于價格戰的單品往往是在市場上有一定知名度的熱銷產品，而且賣場會習慣性地把降價損失轉嫁給供應商。一到重要節日，經常是幾家賣場同時在拼一個單晶的低價，時間一長就會把本來有利潤的熱銷產品打得一點利潤也沒有。

在業態相同，進店SKU基本相同的情況下，簽訂節日促銷協議時一定要把各門店的促銷單品區隔開來。這個方法比較簡單，實現起來也比較困難，主要是因為每個品牌的熱銷產品實在有限，往往集中在兩三個單品上，KA加上地方性大賣場，給我們的轉換余地并不大。

在區隔促銷單品的問題上，要善用總部資源。公司比較重視國際KA，每個季度都專為KA的不同門店設計兩三款1+1促銷套裝，如將6片裝面貼膜加兩片贈品裝，零售價不變。這種促銷裝比較受KA歡迎，訂單量大，也會給予TG支持。所以在區隔KA促銷單品工作時主要注意兩個方面：

1．提前3個月了解KA管理部對于各家KA店的 1十1促銷套裝規劃，并申請在時間上和品項上錯開供應。如7月份提供給沃爾瑪的是面貼膜促銷裝，同一時段提供給家樂福的促銷套裝就是潔面乳促銷裝，下一個月的促銷再給家樂福提供面貼膜促銷裝。如店方強烈要求做和另外店同一品項的店內促銷，可以在贈品上做區隔，用普通裝捆綁另外贈品，并限價銷售。

2．對照KA統一DM促銷計劃，每月向KA店方提供下一個月店內促銷單品規劃，借此在時間上或品項上錯開不同門店的促銷單品。

區域經理不要忘記自己的管理統籌職能，對自己所管轄的市場，要時時梳理為各個零售商制訂的促銷計劃，提前了解KA管理部統一簽訂的DM促銷內容。更重要的是合理使用促銷資源，平時不要隨意開展買贈活動，要把贈品用在刀口上。

要多準備一些產品型贈品，如潔面乳、乳液、眼膜。周末和節日促銷時，則可針對各門店捆綁不同的贈品。如果門店之間有1元左右的價差，促銷人員也好用贈品的價值不同來解釋，如說乳液贈品的比潔面乳贈品貴。這樣可以部分化解給消費者留下的價格混亂印象。

設立競品信息監測機制，要比店方采購更了解各門店的促銷產品信息。很多業務員在巡店時大多是直奔自己的貨架或采購辦公室，對競品的促銷信息和價格不夠敏感。對此，區域經理要設定3個左右主力競品，要求業務員每天巡店時一定勘查一遍3個競品的促銷單品、促銷價格、買贈形式，下午碰頭會時匯報，讓大家第一時間知道各門店的促銷信息。這樣，一是對競品的促銷信息有所了解，在和賣場采購確定促銷單品時有針對性；二是對自己的熱銷產品在各門店的價格子如指掌，不至于在賣場采購打電話過來要求你降價補差時慌忙應對；三是讓區域經理了解這些信息，對制訂市場整體促銷計劃有幫助。

阿偉在B市做了一個月的“區域經理”，由于整改不是能馬上見效的，其后又先后處理了幾次“跟價”事件。5個月后，他的工作顯現了成效，在促銷激烈的10月黃金周，沒有出現“跟價”事件。

作為職業營銷人，要做的工作不只上述這些，重要的是要持續細心地研究每個零售賣場情況，夯實基礎工作，明白自己才是品牌在市場上銷售策略的主導者，不要輕易受賣場采購牽制。(文章編號： 0905)

(文中英文簡釋：KA為重點零售客戶，TG為堆頭／島狀促銷陳列，DM為直投廣告頁。)