成功經銷商如何應對變革環境

建立有效率的商業平臺

浙江商源食品飲料有限公司總經理 朱躍明

真正的商業平臺應該具備這樣幾個特征：

第一，商業平臺可以有效對接廠與商。由于終端門檻越來越高，區域特征又非常明顯，廠商直接操作市場相當困難。經銷商則熟悉當地市場，善于與終端溝通，可以通過多品牌運作，分解掉昂貴的渠道費用。

第二，商業平臺以服務取勝。今后的競爭，一定是服務的競爭。比如，現在有貨物要從北京運送到杭州，物流之外的事情完全可以通過網絡點擊、網絡匯款來實現。國外很多產品經銷商，實際上在做物流系統，通過物流系統來轉換角色。

第三，商業平臺要有品牌推廣能力。廠家不斷推出新品，但經銷商卻不具備把商品推廣成名牌的能力。建立名牌需要推力和拉力。經銷商有的是推力，比如在賣場、酒店里做推廣。但賣場、酒店要想賣出去，還需要品牌拉力。消費者層面上的拉動力，經銷商也該有。

第四，商業平臺提供資金支持。所有賣場、酒店都有賬期，再加上倉庫中、運輸中所耗掉的成本，我相信每個廠家都會考慮借助經銷商的資金，這也是經銷商的優勢。

第五，專業化運作。經營如此多的產品，我的企業能不能提供專業的運作?

第六，經銷商要與下游零售終端建立一個合理的關系。經銷商的生存真的取決于終端?我覺得不是，經銷商應該知道如何讓終端拿你沒有辦法。你能否強到超出當地主要競爭對手三倍甚至四倍，遙遙領先?如果你是最強的，你的實力、網絡、產品、名牌自然都會上去。具備這兩點，商超和酒店一定會很好操作。

當然，商業平臺最終要考慮的還是贏利模式。其實，經銷商真正的競爭對手并不是賣場超市，而是麥德龍這樣的業態形式。我用于4年時間來研究這個企業。麥德龍很注重贏利點，這與經銷商簡單的贏利模式不同。這種贏利點表現為：

第一，通過規模賺錢。

第二，麥德龍的賬期是45天或者60天，因此專門委托一個公司理財(主要針對賬期沉淀下來的資金)。不要小看這筆資金，好好投資運作可以帶來豐厚的利潤。

第三，真正給麥德龍帶來利潤的是自有產品。自有產品分兩類，即品牌產品和非品牌產品。比如，品牌復印紙與非品牌復印紙的價格就相差百分之四五十，消費者購買復印紙時不會太多考慮品牌，選擇麥德龍自有品牌的幾率也就相當大。

第四，從地產運作上獲取利潤。通常，麥德龍總部是作為世界500強公司之一同地方政府談判并獲得土地的，然后再租給當地的麥德龍店，可見，麥德龍還是一個地產商，通過向門店出租倉庫、營運場所獲得收益。

所以，企業能否真正發展起來，贏利點和模式很重要。

平衡賣場超市與雞毛小店

浙江鶴鳴集團董事長黃鶴鳴

鶴鳴集團的網絡比較發達，各種類型的網絡遍布區域市場，既有賣場超市，也有雞毛小店，在這樣一個復雜的網絡中間之間求得他們的平衡，就成了一個現實的問題。

現在賣場越來越多，給經銷商的沖擊是不言而喻的。對于賣場，我覺得只要我們做好兩件事就可以：一是拿到好品牌的代理權，二是有規范的內部管理與外部合作。

可能賣場會要求75天甚至90天的賬期，但如果我們的服務全都是按照它的要求來做的，它有什么理由壓款、扣款呢?作為經銷商，我們一定要規 范管理與有效銜接。也許，很多廠家看不到經銷商有這個實力或者能力，沒關系，我們可以在與他們的合作過程中一點點讓對方感知。

其實很早就有人勸我進人大賣場業態，但是我們怎么與國際連鎖競爭呢?就像拳擊比賽一樣，二者甚至都不是一個重量級的，沒有辦法跟他們打。

所以，我們選擇避開，把一些細分化的產品轉到小店中去做。如果實在沒有合作的可能性，經銷商只能放棄，走自己的路。

廣域覆蓋下的人員管理

陜西天駒企業集團董事長 楊 強

天駒公司的業務覆蓋西北五省，要管理這么大范圍內的員工，主要依靠兩個基礎的人力管理手段，即物質與精神雙層面。

天駒公司前期是依托產品完成原始積累的。在發展過程中，我們越來越發現人才的重要性，所以比較早地注意到員工個人發展目標與公司長期目標的緊密結合。原始積累完成以后，我們開始制定相應的中長期愿景，開始持續不斷地培訓員工，給員工提供各種學習機會，力圖通過員工個人的努力，幫助企業完成企業愿景，并在這個過程當中實現個人價值。

當然，我們運用了多種績效考核方法，有過程考核，有評估體系，很復雜。物質與精神兩方面結合，使我們基本達到了人力資源績效考核和持續激勵的目的，而這種良性的基礎也使擴張不會太多地受到人才方面的限制，異地化管理成為可能。

說到市場，東南沿海城市畢竟是在改革開放的前沿，比我們早走幾年。但是，隨著市場競爭的加劇，產品趨于同質化，西部欠發達地區反而有了更多的市場，這也是這個地區今后一段時間的優勢所在，有商機，有空間。