沒有模式做不大，固守模式做不長

什么是營銷模式?直白地說，當一種成功的市場運作手段或策略得到大面積推廣時，這種運作手段和策略就成為了一種模式。因此，營銷模式必須具備兩個前提：第一，它在局部曾經成功；第二，它適合大面積推廣。

模式有大有小。小到鋪貨模式、終端導購模式、促銷模式、定價模式、廣告模式、新品推廣模式；中到區域市場運作模式、業務員管理模式、根據地市場運作模式；大到新業務拓展模式、多元化發展模式、企業整體運作模式。只要是成功的并且能夠推廣的做法，都可以總結出模式。

找到成功的模式，企業發展就進入了快車道。

華龍和白象成功發現了農村市場運作模式，而康師傅和統一至今沒找到。因此，盡管后兩者的實力大得多，但前兩者卻占據了農村主流市場。

娃哈哈發現了通路“最后一公里的利潤分配”的重要價值，并據此建立起“聯銷體”營銷模式，才能在人們認為不可能成功的可樂領域取得成功，并把可口可樂和百事可樂排除在農村市場之外。

海爾發現了“服務營銷”模式，才得以在原本沒有核心競爭力和產品差異化的情況下，找到了營銷競爭力。

模式是企業走向成功的捷徑，沒有找到有效模式的企業，難以快速做大，或者說做不大。

成長需要模式

如果企業沒有一套基本模式，所有業務員都在市場上“摸著石頭過河”，很多業務員就要“掉到河里”。

為什么很多企業的好市場呈“孤島”狀，在全國零零散散地就那么幾個好市場?就是因為“過了河”的市場是少數，而“掉進河里”的市場一大片。優秀企業則是找到了一個能夠普遍成功的模式全面開花，于是要么成為區域強勢品牌，要么成為全國強勢品牌。

在一些“總也做不大”的企業，我們發現“營銷英雄”輩出，“銷售狀元”、“金牌業務員”一大堆，但企業就是做不大，以致我們得出這樣的結論：一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的。那些真正成功的企業往往“營銷高手”并不多，但卻能讓平凡的人做出不平凡的業績，憑什么——并非全靠個人能力，而是靠模式和平臺。

真正的營銷高手不是“抓住老鼠就是好貓”式的業務員，而是能夠“總結抓老鼠的經驗教訓，并教會更多的貓抓老鼠”式的業務員。當把“抓老鼠”的經驗教訓總結出來并推廣開時，模式就形成了。

模式的價值在于：當一種成功的做法得到推廣并分享時，企業就擁有了無數經驗，當一種教訓得到廣泛吸取時，企業就只犯一種錯誤。

模式的價值還在于：普通人也能夠模仿。

正因為如此，我們在優秀企業看到的情況是：流程多、規范多、標準手冊多。不論企業是否把這些流程、規范、標準手冊叫做模式，這都是成功做法的制度化推廣，甚至是強制推廣，都應該被視作模式。在一家知名企業，我們發現總部早已把營銷指揮權交給區域事業部，而總部人員的任務是“編書”：到一線發現成功的經驗，然后編成“標準手冊”和“營銷規范”，再發給一線人員推廣。

模式是企業的戰略還是戰術?“定位論”大師特勞特曾經提出一個革命性的觀點：戰術支配戰略。一種成功的做法是戰術，而當一種戰術成為“一致性的營銷方向”時，它就成為了戰略。模式恰恰就是通過推廣成功的戰術，把局部經驗變成一致性的營銷方向。

按照特勞特的觀點，那些認為“戰略決定戰術”的人是“拿想象當戰略”，那些認為“成功的戰術決定戰略”的人是“拿成功當戰略”。

發現模式的模式；從一線中來，到一線中去

TCL彩電初進市場時也想模仿長虹的模式，但不成功。后來，TCL鄭州公司被迫走向二級市場，取得了市場突破。TCL很快將這種模式推向全國，并成為TCL彩電的營銷模式。

特勞特告訴我們：成功的戰略不是總部人員在辦公室“冥思苦想”的結果，而是成功戰術的結果。他因此得出結論：“營銷最無用的活動就是圍著圓桌開會，改進戰略”，“既然戰術支配戰略，那么整個營銷過程的關鍵步驟是深人市場一線。不幸的是，許多公司卻沒有一位副總裁來擔負這一職責”。

特勞特的這句問話太妙了——“(你所在的企業)有一名副總裁負責市場前線的工作嗎?”

模式源自一線人員，但卻是由深入前線的人發現的。特勞特又指出：“不要把深入前線與‘派’到前線混為一談。”“派到前線”的人是去工作的，而“深入前線”的人是去發現規律的。

老總的工作應該是：到一線發現經驗，回到總部總結成模式，然后在一線推廣。這句話可以歸納為“發現模式的模式”，即“從一線中來，到一線中去”。

有些業務員做得很成功，但是他們卻不知道為什么成功，更不知道成功的價值。對他們來說，有些成功是精心設計的結果，還有很多可能是“誤打誤撞”的結果，甚至是不執行公司指令而“創新”的結果。只有站在老總的高度，才能夠了解局部成功的價值，才能夠分析成功背后的道理，才能夠知道哪些成功有必然性，而哪些成功是偶然的。

老總應該是經驗或教訓的“批發商”。這句話有兩層含義：第一，企業的經驗不是老總想出來的，而是業務員“創造”的；第二，老總應該扮演批發(即推廣)經驗或教訓的角色。

所以，無論在企業任職還是咨詢，我們都堅持到一線發現具有共性的經驗，然后把這些經驗編成“標準作業手冊”，變成企業全局性的營銷策略。

什么樣的成功不能復制

在一些“總也做不大”的企業，我們發現：老板在具體業務上過分能干是企業做不大的主要原因。

一些過分能干的老板總是按自己的“個人標準”要求部下，結果造成這樣的困境：與他同樣能干的人不愿做部下，比他差的人則做不了。這些老板總是感嘆人才難覓，實際上這些過分能干的老板所說的“人才”有一個基本標準：像他一樣能干，甚至比他還能干。

一個企業不可能復制老板，因此，也不可能讓部下復制老板的“成功經驗”。成功的模式一定有一個重要前提：讓這個崗位中等資質的人能夠模仿。營銷英雄輩出的企業之所以并不成功，就在于英雄模式是無法復制的。

一家企業有一個區域市場做得非常好，但是這個市場的經驗是無法模仿和復制的，因為這個區域市場有一個“千載難逢”的經銷商。我們不能要求所有經銷商都像這個經銷商做得一樣好，因此，像這樣偶然成功的模式是不能復制的。

復制或模仿其他企業的模式在現實中很盛行，但成功者極少。一位康師傅的區域經理“空降”到一家飲料企業并搬出其“精耕細作”模式，結果失敗了，因為他不了解“精耕細作”只是康師傅的區域經理和業務員的操作模式，而并非康師傅模式的全部。對康師傅而言，區域經理和業務員只要用“精耕細作”模式解決終端“賣”的問題就可以了，而營銷卻要同時解決“買”與“賣”的問題。

一個冷飲行業的區域強勢品牌在向異地擴張時，發現曾經行之有效的“終端精耕”模式失靈了。為什么呢?因為它在自己大本營的成功有一個前提—在當地長期積累的品牌影響力。這是其“終端精耕”模式成功的原因。

別為模式所累

TCL是靠自建網絡模式成功的，但當其他企業開始模仿時，TCL卻改變模式開始整合渠道。

TCL是聰明的。自建網絡是弱勢企業賴以取得突破的模式，但成本太高，所以它在取得市場突破后果斷拋棄了過去的模式。TCL沒有受模式之累，反倒是一些模仿者受了TCL模式之累。

春都的成功是廣告“高舉高打”的結果，以致老總自夸“在全國沒有一兵一卒，產品照樣賣向全中國”。但這種短缺經濟時代的模式，最終被雙匯“市場重心下沉”的模式取代了，誰又能說春都不是受模式之累呢?

模式總是有前提的，它是一個時代的產物。聯想靠專賣店模式取得了巨大成功，但當戴爾以直銷模式崛起時，聯想就面臨多重困境：到底是固守自己的模式，還是學習戴爾的模式，抑或創造新的模式?

改變模式是困難的，就像一個左撇子變成右撇子一樣，看起來簡單做起來難。一家多年來以業務員“跑單幫”的模式成長起來的企業，在轉而采用根據地市場模式時，那些跑慣了單幫的業務員始終難以適應集中化管理，于是大批離職。

但是，模式終究是要改變的。營銷環境變了，一切都得變。每隔三四年，市場環境就要發生一次重大變化，環境的變化迫使模式發生變化。絲寶是靠終端模式崛起的，當終端模式被廣泛模仿并為其他企業共享時，終端模式就不再產生競爭力。