專業品類批發商：制衡終端的新生力量

輔迅咨詢公司在與一家中型消費品制造企業的營銷總監王祥交談時，了解到了他目前的最大困惑：越來越強勢的零售終端的合作費用不斷提高，客戶管理難度逐漸增大，在幾乎沒有任何盈利而產品又不能退出零售終端的情況下，他考慮是否能通過調整與零售終端的合作方式，使廠家目前的被動局面有所改變。但是到底是采用與經銷商合作還是廠家直供零售終端，他難以決策。

對此，我們的觀點很明確：廣大的中小廠家甚至國內一些大型廠家，通過選擇專業品類批發商與零售終端抗衡，才是上策。雖然目前真正意義上的專業品類批發商尚未形成氣候，但未來它將會成為抗衡零售終端的主體力量。

廠家與零售終端傳統合作方式剖析

消費品企業的人都知道，廠家與零售終端合作的方式不外乎兩大類，即通過批發商代理或廠家直供。當然，在廠家日常的渠道管理實踐中，上述兩種合作方式因企業和區域環境等的不同存在著一些變種方式。例如，與零售終端年度合同談判的承擔者不同，廠家和經銷商的終端費用分配不同，以及承擔物流、訂單、促銷、結賬等職能的主體不同等。但是如果批發商只是負責庫存、物流、訂單處理、結賬等工作，而廠家負責與零售終端進行每年大合同談判、合作促銷談判、定價確認等工作，實際上這樣的方式應視為廠家直供，而如果將以上工作內容全部交給全國或區域批發商來負責，才是真正意義上的批發商代理方式。

很顯然，這兩種合作方式在很多方面存在著巨大差別，其核心區別在于產品價格系統的差異。廠家直供節省了應支付給批發商的利潤，但是同時會帶來銷售管理費用的增加。更為重要的是由于定價系統不同，采用直供終端的形式將使廠家更有利于控制和保護產品的價格體系，進而保護產品定位和企業的合理利潤；而通過經銷商做終端可以充分利用其在當地的渠道網絡，快速而輕松地進入零售終端，并專注于產品研發及制造效率的提高，從而為消費者提供更好、更實惠的產品，同時協助批發商共同開發市場。

兩種合作方式孰優孰劣，必須經過深入的利弊分析才能得出結論，或者導出一種更好的方法。事實上，適合的才是最好的，究竟選擇廠家直供還是通過經銷商代理，必須先考量消費品生產企業的現狀，由此出發選擇一種與零售終端的合作方式。對消費品企業而言，選擇合作方式要考慮以下幾點：

第一，銷量是決定廠家與零售終端合作方式的主導

鑒于零售終端向廠家索要的各種費用及退傭越來越多的現狀，如果消費品企業的產品銷量足夠大，就能有效地分攤零售終端的各種費用，即單位產品平均背負的費用下降，可以形成良好的盈利能力，這樣應當選擇廠家直供，不必通過批發商。

比如王祥所在的這家公司，采用的是典型的廠家直供合作方式，其平均毛利率在10％左右(在成本計算中包括了除零售終端費用和合作促銷費用以外的所有營銷費用)，在2004年全年終端合作費用和促銷費約為500萬元，扣除所有與銷售額相關聯的變動合作費用(如年度退傭、損耗補償等)后，公司2004年全年在零售終端的銷售金額是4000萬元，那么2004年的毛利是400萬元(4000萬元×10％=400萬元)，很顯然，公司在與零售終端的合作中虧損了100萬元。

通過以上分析我們可以看出，如果廠家產品銷量不大，廠家選擇直供合作方式會造成不能盈利。這就需要找到合適的批發商，借助批發商的力量與零售終端博弈。

另外，以上分析只是粗略計算了全部零售終端客戶的總體盈利平衡情況，但是由于每個連鎖零售終端索要的費用和產品銷售情況是不盡相同的，廠家產品在每個零售終端的盈利能力是不同的，因此，我們建議將各大型連鎖零售終端視為單獨渠道，來評估廠家盈利能力。

第二，產品數量占品類總體產品數量的比重是廠家選擇與零售終端合作方式的指針

當廠家的產品數量在本品類總體產品數量中占較大比例(比如30％)時，即便本品類整體銷售額很低，導致廠家產品銷售額不高，但是由于廠家是本品類中重要的供應商，則必然會獲得零售終端的支持，這能使廠家保持合理的利潤空間。

從零售終端的角度來看，對于消費者關注率低且消費速度慢的商、品品類，終端在進行商品結構設計時，必然會在品類中選擇較少的單品數量，會設計較小的庫存量和陳列面，而且零售企業會通過盡量少選擇供應商來降低采購、物流管理和商品管理成本，這使品類中單品數量成為其運營管理中至關重要的指標，而廠家作為提供多品牌(或多規格)的供應商，品類中產品線的豐富與否便成了選擇與零售終端合作方式的重要指針。

第三，品牌力量是決定廠家與零售終端合作方式的動能

在廠家與零售終端的合作中，產品的品牌力量是雙方博弈的重要砝碼。品牌力量意味著消費者對某個品牌購買需求的強度，這種強度將會形成一種強大的市場力量，會迫使零售終端為了滿足顧客對某品牌的需求，而不得不降低身價尋求與廠家的合作。

其實強大的品牌力量正是產生高銷量的直接原因之一，也就是能在本品類中獲得更高的銷售額，那么廠家必然成為本品類的重要供應商，直供終端想不選擇也不行。

當一個產品還未形成品牌力量、消費者對此產品熟視無睹時，零售企業在設計商品結構時一般是不會考慮這樣的品牌的，零售終端用高費用擋住了一些不能滿足消費者需求的商品。而一些新品和弱小品牌通過批發商整體進入零售終端，能降低進店成本，如果產品能更好地滿足顧客需求，必然會產生良好的銷售表現，自然會不斷地發展壯大，一旦產品的銷售量足夠大時，或者開發出更多適合顧客需求的產品時，再選擇與零售終端直供合作便會有利于供應成本的降低。

國內批發商存在的普遍問題

從上面提到的3個條件我們可以很明顯地看出：銷售量大、品牌(或產品規格)多、品牌強大的廠家在與零售終端合作時能獲得更有利的談判條件，而足夠大的銷售額又可以有效地分攤各種合作費用，從而使廠家實現合理的盈利。

但是，對于國內眾多的中小廠家來說，由于還沒有形成大量銷售額，而且品牌比較單一，品牌力量也，不夠強大，這時如果選擇直供終端，必然會產生目前普遍存在的不盈利狀況。因此與批發商合作是必然的選擇。但是，很遺憾的是，由于當前國內批發業存在的一些普遍問題，使廠家不能因此而降低渠道費用，進而獲得盈利：

第一。目前國內批發商普遍未形成專業的以品類為核心的管理模式

基于偶然因素等原因發展起來的批發商，其產品組合往往比較雜亂，可能既有調料產品，又有固體飲料，甚至也有洗發水、衛生紙等。顯然，不同的品類在產品特點、使用方法、包裝特征、定價方式、促銷形式和存儲方式等諸多方面存在著很大差異。而零售終端企業是以品類管理為核心管理模式的，他們會根據品類劃分部門并采用不同的管理方法，不同的品類會有不同的人員負責訂貨、補貨、陳列和采購等。因此，如果批發商不能形成以品類管理為核心的管理模式，就會造成自身商品管理不專業、有效資源浪費以及客情管理復雜等問題，最終結果是降低工作效率、增加產品供應成本。

另外，由于批發商往往不能尋找和集中產品資源，而在同一品類中產品數量太少，不能在此品類中對零售終端構成重要影響，進而就不能增加其談判力量，也就不能代表眾多廠家降低終端合作費用。其實作為專業品類批發商還擔負著為零售終端客戶選擇、尋找和組合產品的職能，每個零售終端客戶甚至每個門店都存在著差異，而批發商通過與零售終端客戶合作，為他們提供適合當地顧客需求的產品，將會受到零售終端客戶的歡迎。

從整個產品供應鏈的角度來看，將眾多廠家品牌按照品類組合，集中訂貨、送貨、促銷和談判等，將必然降低供應成本，而成本的降低必然會體現在廠家利潤的提升和顧客消費支出的節省上。

第二，傳統小作坊式的管理，沒有形成以品類管理為核心的管理方法

目前國內批發業仍然延續著傳統的作坊式管理方法，簡單、無計劃和模糊的管理使批發商難以繼續發展壯大。其實，批發業與零售業類似，都擔負著產品從廠家到達消費者手中的流通渠道角色，都是通過采購產品并對產品進行存儲、分揀、運輸等增值工作，然后通過銷售產品獲得企業自身利潤。因此批發商必然要采用與零售商類似的以品類管理為核心的管理方法。比如批發商同樣要采用規范的采購管理流程、物流計劃、訂貨管理、商品結構設計、促銷活動策劃、定價和庫存控制等標準工作方法，同樣也需要具備零售業傳統的注重細節的工作風格等。

第三，傳統批發商人才匱乏，難以吸引高素質人才

國內批發商從業者大部分由家庭成員組成，又由于傳統批發業的低技術含量和較小的企業規模，所以難以吸引到高素質人才。而人才的匱乏、低端的資本積累使整體批發業的發展遠遠落后于與其密切相關的制造業和零售業的發展。

由于國內批發業整體運營管理能力不足，使他們不能更高效地擔負起產品流通的職責，進而不能有效地降低產品供應鏈的成本，也就不能更好地滿足零售終端以及顧客的需求，實際上，他們目前還不能很好地幫助廠家高效分銷產品，并與零售終端制衡。

專業品類批發商的出現是大勢所趨

通過上面的分析，我們已經能看出，專業品類批發商的出現將不僅能為優秀的中小廠家提供展示產品的舞臺，幫助零售終端選擇和組合所需要的商品，并最終會降低整個產品供應鏈的成本，進而滿足消費者多樣化選擇和消費支出節省的需求。因此，以品類經營管理為核心的專業批發商的出現是零售終端和廠家的共同要求，而其本質動因是顧客對多樣化產品選擇和低價的需求。

另外，只有專業品類批發商的出現才能有效地制衡零售業不規范的市場行為，當每個分類都存在具有影響力的批發商時，批發商能代表眾多廠家與零售商談判，自然會獲得更好的談判結果。終端條件的降低會幫助廠家獲得更多的利潤，從而一是讓利于顧客，二是企業有進一步發展的動力。這一功效是行業協會所不能替代的，因為行業協會既沒有政府權力以強制零售終端執行，同時，也不是純粹的市場行為，協會成員的各自利益與協會的整體利益經常出現沖突和差異。

國內批發業雖然發展至今已有十余年，但是由于具有先進管理經驗的外資批發代理企業沒有充分進入，使國內批發業失去了面對面學習的機會；同時由于傳統批發從業人員學習能力不足，最終形成國內批發業的發展整體落后于制造業和零售業，至今，它已經變成整個產品供應鏈的瓶頸。因此國內出現大量的、優秀的專業品類批發商具有重要的現實意義。

其實，除了批發業自身提升管理能力外，如果國內有更多的高端資本進人批發業，將會從人才、管理和資金等各方面促進整個批發業的發展，同時對于投資者來說，這也意味著巨大的商機。

當然，專業品類批發商的發展壯大，也必然會出現類似零售終端不斷提升合作費用的問題，但是由于專業批發商的出現和運營降低了整個產品供應鏈的成本，廠家自然也會分享由于成本降低而得到的利潤；另外由于各批發商之間的行業內競爭，也會有力地規范批發商的商業行為。

其實，開篇提到的王祥的困惑是大多數消費品企業存在的共性問題，選擇與自身能力相適合的終端合作模式才是明智的。當下，選擇有品類管理能力和潛力的批發商合作，同時通過廠家的力量協助批發商提升其自身的運營管理能力是廠家積極的渠道管理方法。在可以預見的將來，專業品類批發商將成為未來抗衡零售終端的主力軍，它將為眾多的廠家在與零售終端的合作中提供廣闊的發展平臺。