診斷新產品推廣

產品常新，企業常青。新產品是企業的未來，這道理已經不用再費口舌解釋了，但當我們看到總部樣品陳列架上產品那么豐富，而市場卻在為產品青黃不接發愁時，就知道專家所說的“80％的新產品推廣是失敗的”并非空穴來風。

誰在給新產品“判死刑”

典型現象：新產品推廣過程中遭遇“層層否決”。

診斷：很多新產品還沒有與消費者見面，就已經“死定”了。給新產品“判死刑”的不是消費者，而是銷售部門的人員。

銷售部門的“權力”越大，新產品推廣失敗的可能性就越大。對那些只有銷售部而沒有市場部的企業而言，新產品推廣失敗的可能性更大。

為什么會出現這種現象?因為銷售部門權力越大，對新產品“擁有”否決權的人就越多。營銷老總同意推廣了，銷售經理可能不同意；銷售經理同意了，區域經理可能不同意；區域經理同意了，業務員可能不同意；業務員同意了，經銷商可能不同意；經銷商同意了，二批可能不同意——這就是新產品推廣過程中的“層層否決”現象。

“層層否決”現象的可怕不在于銷售部門以部門的名義否決，而在于幾乎人人都擁有實質上的否決權。這種否決可能表現為拒絕推廣，也可能表現為“軟抵抗”。

本土企業的業務員、主管、經銷商通常是按片區劃分，每個人都扮演著片區“諸侯”的角色。片區諸侯的權力很大，他們是片區的“決策者”，他們直接對銷量負責，一句“不符合本區域特點”就足夠否決新產品在本區域的推廣。

新產品“層層否決”的過程實際上是一個“完美批判”的過程，即“雞蛋里挑骨頭”，每個人都按照自己的標準和要求來“挑毛病”。沒有哪個新產品是完美的，挑毛病的人越多，新產品在投放市場前就被“判死刑”的可能性越大。

因此，我們認為，新產品推廣的最大障礙可能不是“不符合市場需要”，而是“不符合銷售部門和經銷商的需要”，在推廣新產品時，銷售部門人人都扮演著消費者代言人的角色，這非?？膳?

新產品推廣當然要征求銷售部門的意見，但鑒于在短時間內難以改變“層層否決”的現實，為了提高新產品推廣的成功率，我們建議企業采取下列措施：

第一，新產品盡可能繞過通路環節，直鋪終端。這樣做能避免通路環節(經銷商、二批等)的層層否決。因為經銷商經常因為與廠家在價格、政策方面討價還價時不滿意，以新產品不符合市場需要為借口“否決”新產品，直供終端可以解決這個問題。如果產品直供成功，就可以“挾消費者以令業務員和經銷商”。

第二，在大面積推廣新產品之前，選擇典型市場做試驗性推廣。實踐證明，“事實”比“道理”更重要、更有說服力，“樣板市場”的說服力超過營銷理論。當典型市場成功后，就可以“挾成功的事實以令業務員和經銷商”。

新產品推廣，不單純是營銷問題，有時也是“公司政治”問題。

第三，吸取跨國公司的經驗?？鐕镜氖袌霾繕O其強勢，銷售部雖然可以在某種程度上參與新產品推廣決策，但主要是扮演“執行者”的角色。一旦公司決定推廣新產品，銷售部只能不折不扣地執行。

讓新產品“生逢其時”

典型現象：老產品賣不動了，再推廣新產品。

診斷：很多本土營銷人骨子里有“百年產品”的夢想，恨不得把自己的產品變成像可口可樂那樣的“百年產品”，殊不知可口可樂只是一個不可模仿的“例外”。

這種想法的具體表現，就是盡可能讓產品“多賣一段時間”。因此，當銷量下滑時，他們本能的想法是“挽救老產品”而不是推廣新產品。在促銷政策的推動下，老產品銷量的提升是“回光返照”，但這經常被業務員當做“返老還童”，只有等老產品實在無法挽救了，業務員和經銷商才會下決心推廣新產品。這是一種極為普遍的現象。

我們曾經以“傳宗接代”比喻：一個人要想傳宗接代，一定不能等到快死的時候才去生孩子，一定要在二三十歲年輕力壯時生孩子，在退休之時抱孫子，這樣才能生生不息。

推廣新產品也是如此。新產品推廣需要老產品“帶動”，一定要在老產品還暢銷之時，就及時推廣新產品。當老產品走下坡路時，新產品就可以及時替代老產品，這樣就沒有必要通過強力政策“挽救”老產品了。

一家白酒企業就曾經犯過這樣的錯誤，他們提出了一個錯誤的操作模式：新產品上市要慢半拍，讓老產品多銷一段時間。結果在老產品賣不動時，新產品也推不動了。

白酒企業出現的特有現象“一二年喝倒一個牌子”，多是因為新產品推廣不及時，“一二年喝倒一個品種”后，新產品跟不上，結果成了“一二年喝倒一個牌子”。我們認為，“一二年喝倒一個品種”是正常現象，“一二年喝倒一個牌子”是不正?，F象。從正?，F象變為不正?，F象，根源就在于新產品推廣的時機沒掌握好。

典型現象：新產品上市時機失當，產生信心危機。

案例1：一家食品企業在旺季已經到來的12月份上市一種新產品，趕上旺季結尾，沒有多大的銷量，緊接著就趕上春節后長達半年的淡季，又沒有銷量。等到第二個旺季到來時，通路因為對已經半老不新的產品沒有信心，都不愿經銷，一個很好的產品就這樣“夭折”了。

案例2：另一家食品企業在5月初上市一個新產品，趕上北方農村“收麥旺季”，借著旺季產品暢銷的影響，鋪貨率較高，新產品初步立住了腳。通過政策影響熬過淡季后，很快又迎來了中秋旺季，由于銷量較大，新產品徹底立住了腳。沒過幾個月，又趕上春節旺季，新產品成為暢銷產品。

診斷：淡季推廣新產品可以成功，旺季推廣新產品也可以成功，但在旺季的結尾推廣新產品很難成功。因此，推廣新產品必須掌握時機。

新產品推廣，很重要的是一個“推”字。推動新產品的影響有三種：一是政策推動，比如促銷；二是人員推動，比如強力鋪貨；三是季節推動。當這三種推動力量合為一體時，新產品推廣速度就會大大加快，很多企業選擇旺季到來之前推廣新產品就是這個道理。

那么，淡季推廣新產品，季節就會成為“反推力”，怎樣才能成功呢?淡季推廣新產品必須特別注意一點：一定不能全面推廣，只能重點推廣。因為重點終端在淡季也有較大銷量，而普通終端在淡季老產品都賣不動，怎會有能力推廣新產品?同時，由于重點終端起著引導消費的作用，可以利用重點終端在淡季培育消費群。由于有重點終端的引導，當旺季到來時，產品全面鋪向普通終端就能夠很快動銷。

新產品推廣，信心是關鍵。再好的產品，只要賣不動，大家一定會對產品、政策、營銷模式產生懷疑。旺季推廣，信心問題比較容易解決；淡季推廣，只有重點終端能夠帶來信心，新產品在淡季都能夠進入重點終端，這會給普通終端和廠家信心。所以，新產品上市的時機問題，實質上是解決信心問題。

在旺季快結束時推廣新產品，就很容易遭遇信心危機。新產品雖然很容易在旺季鋪貨，但穩定的消費群體沒有形成。當淡季到來時，新產品在普通終端銷量急劇下降，甚至退出終端，會讓整個市場形成悲觀氛圍。在下一個旺季到來時，經銷商和終端已不愿意再銷售這個曾經走過下坡路的產品。

“節奏”也是力量

典型現象：新產品推廣節奏失當。

案例：一家縣級白酒經銷商由于所經銷的兩個主導品種老化，就說服廠家提供了一個升級型新產品。新產品5月份到貨后，經銷商夫妻在操作模式上發生了矛盾：丈夫的計劃是先只鋪酒店終端，等到8月底再走通路鋪商店。妻子認為，現在就有人上門提貨，不賣白不賣，賣一瓶算一瓶，主張全面鋪開。

診斷：心急吃不了熱豆腐。新產品推廣也是如此。

該經銷商推廣的老品牌新品種，在淡季全面鋪貨也可能成功，但淡季鋪貨率越高，新產品老化的速度可能越快。因此，我們強烈支持其丈夫提出的有“節奏”的新產品推廣模式。

縣級市場白酒終端主要分為兩類：一類是酒店(飯店)，另一類是商店(賣場)。這兩類終端遵循不同的銷售模式。酒店是白酒的大終端，加價率較高，愿意推新產品，可以實現終端直供；商店是小終端，加價率較低，愿意賣老產品。

當新產品同時鋪向酒店和商店時，就會產生兩個不同的零售價格。酒店之所以愿意推新產品，正是因為新產品價格高。如果新產品同時鋪向商店，就會把終端價格拉下來，酒店就不愿意推廣。沒有終端愿意推廣，新產品就會夭折。

按照其丈夫的計劃，淡季只鋪酒店，酒店由于有利可圖，一定會極力推薦，從而起到引導消費的作用。在8月底白酒旺季到來之前，全面鋪向通路。由于前期的引導，再加上價格下降，銷量會急劇上升。

從上述案例，我們得出一個結論：老產品是因為忠誠的消費者愿意“買”而暢銷，新產品必須有人愿意“賣”才可能暢銷。

因此，新產品推廣，關鍵是創造讓終端愿意“賣”的理由。終端愿意“費力”推新產品的理由很簡單：更高的利潤。除非有強力市場拉動，新產品只有給通路和終端創造更高的利潤，才有可能暢銷。

在新產品推廣時，應該仔細分析一下終端，把那些既能“引導”消費，又能夠在初期“把握”價格的終端找出來。在推廣新產品時，把握好推廣節奏，不能只追求鋪貨率，還要追求“推薦率”。

目前，很多企業已經犯了“鋪貨率崇拜癥”，把鋪貨率作為最重要的考核指標。結果造成下列現象：貨鋪得到處都是，就是不動銷。

把握新產品推廣的節奏，就是要在初期把“推薦率”放在優先考慮的位置，先給那些愿意“推薦”新產品的企業鋪貨，這樣的鋪貨才是有質量的鋪貨率。

終端的推薦一定建立在利潤基礎之上，因此，把握新產品推廣節奏，實質也就是把握價格變化的節奏。

典型現象：新產品推廣存在“賭博現象”，希望集中所有政策、力量，一舉成功。

診斷：企業也許可以集中所有政策、人員，在很短的時間內把貨鋪下去，畢竟這些屬于企業可以“控制”的范疇，但卻難以在短期內讓目標消費者接受產品，因為這屬于企業只能施加“影響”而無法“控制”的范疇。

正因為新產品推廣過程中的賭博現象，經常出現新產品“推廣過度”的問題。我們經?？吹揭恍┢髽I“不計代價”、“發瘋式”推廣新產品的現象，這種推廣只能讓競品“恐慌”，真正成功的并不多。因為消費者接受新產品是一個緩慢的過程，過度的新產品推廣通常只是讓更多的貨壓在通路而已。對于有時效的產品，比如食品，新產品過多地壓在通路，通常會把經銷商“撐死”。

我們曾經有過一個比喻，推廣新產品如同推墻，當用一根木杠推墻時，不要寄希望使出吃奶的勁一次推倒。有經驗的人通常先推一下，然后回一下，如此四五次，就能很容易把墻推倒。

推廣新產品也是如此。以推廣政策為例，千萬不要一次把推廣政策釋放完，否則，通路一定會一次性消化掉。我們主張推廣政策至少要分3批釋放，每釋放一次政策，推動新產品前進一步。

推廣新產品時一定要記?。鹤畲蟮牧α坎皇潜l力，而是耐力。

“高開低走”是門藝術

典型現象：對新產品不正確的期待。

案例：一家食品經銷商的銷售額從最高峰時的5000萬元／年下滑到2000萬元／年。診斷結論是產品老化，要推新產品。但讓經銷商苦惱的是，他花了很大的代價推廣過很多新產品，卻總是不成功。他得出一個結論：這個市場不認新產品。

診斷：我們到這個經銷商處考察后，首先否定了經銷商提出的“這個市場不認新產品”的結論，因為這是一個移民城市，消費比較前衛，對新產品接受速度比較快。

經過詳細調研，我們才發現經銷商對新產品錯誤的期待是屢次推廣失敗的主要原因。經銷商的觀點是新產品自然應該“質量更好一點，包裝更美一點，價格更低一點，促銷更大一點”。其實，這是一個貌似合理卻極不可行的想法。

經銷商最大的錯誤在于“價格更低一點”，同時又對質量、價格、促銷提出更高的要求。經銷商所犯的錯誤也是一個大眾認知錯誤：新產品越便宜越好賣。

消費者想買便宜產品嗎?不是，消費者只是想賣“占便宜”的產品。當消費者提出能不能便宜一點時，你可以把“成交價”降下來，因為那可以讓消費者“占便宜”，但是千萬不要把“標簽價”降下來，因為那將使產品“不值錢”。

老百姓講“一分價錢一分貨”，不是“一分貨一分價錢”。新產品的價格不是用來銷售的，而是用于給產品“定位”的，新產品值不值錢，很大程度是由價格決定的。當給優質新產品標低價時，即使優質的產品，在消費者心中也已經不值錢。

正因為如此，新產品定價通常遵循“高開低走”的原則?！案唛_”是為了給新產品定位，“低走”是為了讓消費者“占便宜”。

還有一些業務員和經銷商認為政策是廠家給的，這個認識不正確，政策應該是產品的價格創造的。只有更高的價格，才有更好的政策。當新產品價格“高開低走”時，就給市場創造了更多的政策，給了新產品更大的推力。

我們的市場觀察結論是：在產業集中化之前，市場上價格最低的商品，通常是賣得最差的商品。極少有哪個品牌能靠最低價打開市場。當然，像格蘭仕那樣打出品牌后再打價格戰，另當別論。

“瞄準目標”才能成功

典型現象：新產品推廣目的不明確，錯把成功當失敗。

診斷：什么叫成功?達到目標就叫成功嗎?

新產品上市的目標是什么?這還用問，擴大銷量唄!

是的，業務員和經銷商似乎只有一個目標，那就是不斷擴大銷量，恨不得每個新產品都能上量、成為主導產品。

這樣的簡單思維可能產生一個問題：錯把已經成功的新產品推廣當做失敗。

在短缺經濟時代，企業的目標確實比較單一，可以通過不斷擴大銷量提升利潤，那是一個被稱作“規模經濟”的時代。過剩經濟已經迫使一些行業進入了“規模不經濟”時代，產品銷量越大，利潤越低，因為它是競爭對手的“靶子”，當所有競品都有針對性地出政策時，主導產品就將逐步進入“無利潤區”。

現在，如果想讓一個產品既能產生銷量，又能產生利潤，還能抵御競品的攻擊，那一定會陷入“魚和熊掌不可得兼”的困境。

在此情況下，新產品推廣的目標已經發生了變化。

有的新產品推廣是為抵抗競爭對手新產品的攻擊，因為用老產品與對手的新產品競爭，“成功也是失敗”，而用新產品與對手競爭，“失敗也是成功”。因此，當新產品成功抑制競品時，退出市場也是成功。

當新產品作為“小批量產品群”的一部分用于產生利潤時，“銷量的增加可能意味著失敗”。此時，利潤最大化是其目標，銷量最大化不再作為基本目標。

市場環境已經變了，在推廣新產品前最好搞清楚你的目標是什么，否則，錯把成功當失敗，那可就冤大了。

別拿“執行力”當替罪羊

典型現象：“天衣無縫”的新產品推廣方案，到一線“漏洞百出”。

案例：一家食品企業在推廣新產品前，進行了詳細的市場調研，老總親自主持召開新產品推廣會，并專門制訂了一份《新產品上市執行手冊》。當新產品推廣會議結束時，面對一個似乎“天衣無縫”的新產品推廣計劃，所有人員都松了一口氣。10天后，市場部經理專程到目標市場走訪，發現原來天衣無縫的新產品推廣計劃竟被執行得漏洞百出。市場部經理發現，參會的區域營銷主管根本沒有把會議精神傳達給業務員，更談不上傳達給經銷商，只是通過電話向經銷商傳達了這樣一個簡單信息：廠里又推出一個新產品，價格是××。會議精神、《新產品上市執行手冊》全部被區域主管們“貪污”了。

診斷：傳統的新產品推廣，通常由技術人員拿出幾個樣品，然后由業務員或經銷商“挑選”。被挑中的產品，在進貨時“捎帶”一點點，在市場上試試看，如果被接受就大批量進貨。這種推廣方式當然成功率極低，而且由于成功率較低，業務員和經銷商已經害怕推新產品了。這次新產品推廣，盡管廠方下了很大力氣，整個營銷隊伍仍然沒有信心，仍然當做一次傳統的新產品推廣在做。

該企業的市場范圍雖然不大，但營銷管理層次卻不少。銷售經理——省級經理——大區經理——小區經理——業務員，這么多的管理層次，很難上情下達、下情上達。關鍵時刻只有越級指揮和越級請示，結果造成中層管理能力弱化。本次新產品推廣會只讓小區經理以上管理人員參加，結果會議精神沒有傳達下去，基層執行人員和經銷商對會議精神不了解。

中國市場廣闊，因而企業的管理層次普遍較多，而中國本土企業的管理滲透力卻普遍只有1．5級，這是本土企業面臨的共同難題。針對這種現象，我們提出如下建議：

第一，對于已經程序化的“例?！眴栴}，可以通過管理層次層層傳達。、對于重要的信息，如重要新產品的推廣，可以集中所有人員集中傳達，或者以書面形式傳達，避免層層傳達過程中的失真。

第二，采取跨國公司經常采用的專業方法，由市場部拿著詳細的推廣方案到一線“路演”，并督導方案執行。

我們認為，總部策劃“天衣無縫”，一線推廣“漏洞百出”，這不是基層人員的“執行力”不夠，而是管理的“滲透力”不足。執行力不過是無能管理者推卸管理責任的借口罷了。

別總是把責任推給研發部門

典型現象：研發部門總是新產品推廣失敗的替罪羊。

診斷：銷售部門和研發部門經常鬧矛盾，產品賣不動，銷售部門只要一句“產品不符合市場要求”就可以把責任推得一干二凈。當研發部門問銷售部門到底需要什么樣的新產品時，銷售部門通常只能以“質量更好、價格更低”這樣對產品開發沒有任何指導意義的話搪塞。

完整的新產品開發應該包含兩方面的內容：一是新產品“概念形成”；二是新產品“技術成形”。第一項內容應該由銷售部門完成，因為業務員長期浸淫于市場，在新產品開發上應該是消費者需求的“代言人”。研發部門的責任應該是把銷售部門提出的“新產品概念”通過技術手段予以實現。這才是新產品研發的完整流程。說新產品開發與業務員無關是在推卸責任。

埋頭于實驗室的技術人員，其性格總體上比業務員內向，即使親自下市場調研，通常也無法像業務員一樣善于溝通，因此，新產品開發一定要與銷售部門結合，這樣才能保證產品是符合消費者需要的，同時也避免以不斷“試錯”的方式推廣新產品。

現在，一些經銷商一聽到推廣新產品就緊張、害怕?！霸囧e”式的新產品推廣面臨兩難境地：不投入吧，推廣成功不了；投入吧，又害怕白投入。

新產品為什么“懷才不遇”

典型現象：被專家稱道的新產品經常“懷才不遇”，而不像新產品的新產品卻大行其道。

診斷：“新瓶裝舊酒”和“舊瓶裝新酒”哪個更接近新產品概念的本質?“新瓶裝舊酒”曾經是個貶義詞，但現在更受營銷人青睞。

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家電行業注定要備受煎熬，因為家電行業這么多年始終在向消費者傳遞這樣的概念：××企業取得××重大技術突破。正因為家電的技術突破很艱難，家電業已被一些人稱為“夕陽產業”。

手機行業就要幸運得多。手機行業的形成要歸功于摩托羅拉的技術突破，手機行業的繁榮則要歸功于諾基亞對手機行業的重新界定。在摩托羅拉眼里，沒有技術突破不算什么新產品；在諾基亞眼里，給消費者新感覺就是新產品。因此，一個新外觀、一個新鈴聲、一個新顏色都足以成為新產品。

當我們合不得扔掉家里那臺老掉牙的彩電時，有人在一年內已經換了好幾部手機。其實，手機換來換去，使用的還是那幾個有限自的功能。但消費者從購買手機中獲得了滿足感。

手機的快速更新換代可能要讓那些抱著傳統新產品觀的人大跌眼鏡了。這也提醒我們要重新理解新產品的概念。

傳統上，新產品的定義是技術導向的，我們把新產品定義為具有新功能、新技術、新材料、新結構、新利益的產品?，F在，我們還要給新產品定義一個消費者導向：“只要消費者看起來像新產品，就是新產品。”無論新產品具備多少技術含量或可能給消費者帶來多大的利益，如果消費者不認同，就只能“懷才不遇”，只有被消費者識別，即讓消費者看起來像新產品，才有意義。

其實，新產品是否真的有實質性的變化并不重要，重要的是要讓消費者看起來像是新產品。這并不是“忽悠”消費者。在基本功能得到滿足后，滿足消費者的心理功能已經成為新產品開發的主流。因此，新產品開發更多是由創意達成的，而不是技術突破的結果。在汽車、手機領域，新產品主要表現為工業設計；在食品領域，新產品更多地表現為包裝設計的變化和口味、規格的變化。這沒有什么值得指責的；反而值得彰顯和推廣。(下期請看《診斷營銷腐敗》)