該做的都做了，銷量還是上不去

幾乎在企業營銷組織的各個層面，我們都曾經聽到過這種或者困惑、或者郁悶的感慨：“該做的都做了，銷量還是上不去!”

這個問題的關鍵在于前半句。如果細細問究起來，這半句話里還有可推敲的地方：

“該做的”——有哪些工作是該做的?對這個問題回答的深淺粗細，也許是“銷量還是上不去”的主要癥結所在。

“都做了”——看不到的工作，自然談不上“做了”；即便是看到了的工作，做到了什么程度，也可以決定結果的不同。

當然，這樣的認識也許人人會有，并沒有什么高明之處。不過，怎樣排查、發現那些“該做的”卻沒有看到的工作，怎樣讓那些“都做了”的工作做出業績上的成效，才是真正見功力的地方。

發現問題是解決問題的機會 程紹珊 張 博

營銷實踐中最重要的工作就是診斷問題，聚焦核心因素。如果不能確定“該做的都做了，銷量還是上不去”的主要原因，別人再好的經驗都是枉然。

經常會有營銷老總詢問這樣的問題：企業提煉的營銷模式、策略組合以及操作方案在A市場成功了，為什么在B市場就不行?過去成功的經驗和做法，為什么現在就沒有效了?投入比過去還多，為什么銷售還是沒有起色?于是在營銷總結會上，經常會聽見各級營銷經理說“該做的都做了，銷量還是上不去”，搞得公司上上下下都很困惑和郁悶。

有句話說得好：“方法總比問題多。”因為問題本身就是解決的機會。營銷實踐中最重要，也是最困難的工作，就是診斷問題，聚焦核心因素。成功的原因是相似的，而失敗的原因千差萬別，如果不能確定“該做的都做了，銷量還是上不去”的主要原因，別人再好的經驗都是枉然。

對于這個困境，我們要從三個層面上“找問題”。

營銷戰略和市場定位：

有沒有偏差

營銷戰略和市場定位錯誤，導致的結果是不能走在“有成果”的方向上。營銷戰略和市場定位的偏差，不是策略和戰術能夠扭轉的，更不是有效執行：和細節完善能夠解決的。

營銷戰略和市場定位的錯誤，主要表現在三個方面：

1、區域市場選擇失誤

區域市場的基本“地力”狀況，是保證營銷投入和產出效率的基礎。由于文化習俗、經濟發展水平等方面的巨大差異，使得中國的南方與北方、東部與西部、城市與農村市場的“地力”存在巨大差異。有些產品在一地市場很大，而在另一地市場則很小，甚至沒有市場。例如，某知名保健酒企業開發東北市場不足1年就撤出，虧損近千萬，失敗的主要原因就是缺乏對東北市場“地力”——消費習性的準確分析。東北人確實喝保健酒，但是大部分都根據自己喜好和親友介紹的配方自泡保健酒，并且缺乏長期飲用的保健習慣。對于這個尚處于“消費者教育”階段的培育期市場，投入大量人、物和財，自然得不償失。

2．細分市場定位偏差

即使區域市場的“地力”比較“肥沃”，市場容量比較大，由于細分市場的客戶定位不準確，也會導致投入和產出失衡。例如：某企業進入北京市場推出180元一240元的兩款產品，主攻春節大眾禮品市場，銷售狀況與預期相距甚遠。促銷員反映：“消費者看的多、問的多，就是買的少。”市場調查發現，北京春節大眾禮品市場主流產品的價格是80元～120元，價格定位的失誤導致該企業不在主流的細分市場上，銷售業績自然不會好。

3．資源缺乏規劃或配置不足

哲學上有個基本道理：只有量變積累才可能形成質變。做市場也是同樣，各種宣銷推廣活動、經銷商的客情關系維護等只有做到一定程度，有了一定“量”的積累，才能引起市場的“質”變，“引爆”市場。這就如同燒水，不到攝氏100度就不能煮開。

消費者需求的成熟程度、品牌和網絡的市場基礎以及市場的競爭態勢等，綜合決定了區域市場需要積累“量”的多少。如果沒有認清各個區域市場需要的“量”，粗放地配置資源，很容易造成有些市場因為“量”的積累不足，市場不能“引爆”。

營銷策略：怎樣出拳

1、核心營銷策略定位是否準確

某飼料企業開發湖南市場，由于缺乏品牌力和分銷網絡，因此以村鎮終端為依托，大規模地開展技術服務活動，以此提升品牌力、構建終端網絡，結果是投入產出嚴重失調，不得不退出市場。

飼料行業“賒銷”的購買習性，決定了企業核心營銷策略必須以“掌控”渠道資金為主導，因此，該企業首先應該設計有強烈驅動力的渠道利潤、有吸引力的消費者促銷，構建具有“賒銷”能力的渠道和網絡，然后才是圍繞終端的消費群，有針對性地開展貼切的技術服務，提升品牌形象，增強經銷商信心。

簡單地說，核心競爭策略就是與競爭對手差異化優勢的要點，它與行業發展階段、消費者的消費和購買習性以及市場競爭狀況有關。核心競爭策略發生偏差，猶如“重拳”打在“棉花”上，再重也很難達到預期效果。

2、營銷策略怎樣組合

營銷策略就是出擊市場的武器，不在多而在于精、在于有機組合，要在營銷策略組合的整合性、節奏性和精準性上下功夫，依靠一套“組合拳”有組織地出擊市場，而不是一個“拳頭”，更不是一根“指頭”。如果營銷策略組合的整合性、節奏性和精準性不足，表現在策略運用上就會出現“散”、“亂”、“濫”、“淺”。

“散”——渠道、傳播、產品、價格策略缺乏有機整合，沒有形成合力。

渠道、傳播、產品、價格策略要形成“組合拳”，相互協同出擊市場，才能打開局面，夯實市場。例如上述的飼料企業，首先，要搭建有資金、能夠“鋪底”銷售的經銷網絡，而不是一味降低銷售重心。其次，選擇市場普遍認同的1～2款產品，快速入市，迅速上量。再次，設計有吸引力的通路價格體系，滿足經銷商和終端的利潤需求，充分調動渠道積極性。最后，是豐富的渠道和消費者促銷組合——設計提貨、投款等獎勵政策，使通路利潤處于動態之中，不斷牽引和刺激通路；設計豐富的、差異化的消費者促銷方式；圍繞典型客戶開展貼切的技術服務，深化消費者溝通等，分步驟、有節奏地進行市場“攪動”，盡快消化終端存貨。終端庫存流動越快，經銷商的信心就越強，正所謂渠道是“沖”出來的。如果在渠道、產品、價格策略不配套、不支持的基礎上，試圖以“技術服務”打開市場突破口，只會使“營銷員”變成“技術員”，市場當然做不好。

“亂”——缺乏節奏控制，市場借勢不夠。

做市場，關鍵是借市場的“勢”——經銷商積極性、消費者口碑等，而不是僅僅依靠一己之力去推動。

市場“借勢”是依靠營銷策略的節奏打出來的。例如上述飼料企業進行終端鋪貨，在輸出經銷商和終端進貨政策后，要及時跟進POP，條幅等終端生動化工作，讓經銷商、終端有積極性、有信心做好市場，終端才會積極配合開展技術服務活動，否則僅依靠廠家自己的力量來組織，很難找到典型客戶群，費人、費財、費物、費時，往往事倍功半。

除了各項策略實施的順序之外，策略實施的時機性也很重要。時機選擇不合適，也難以達到預期效果。例如，品牌塑造要根據品牌的成熟程度，控制合適的“推、拉結合”、“空、地結合”的推廣節奏，一味投入廣告“狂轟濫炸”，只是“靠天吃飯”，不注重“地面扎根”，這樣的失敗案例太多了。

“濫”——缺乏深刻的市場分析，盲目借鑒和模仿。

常用的營銷策略和手段，如差別化定價、買贈、捆綁、抽獎、返券、特殊陳列、臺階獎勵、堆頭促銷、消費體驗、會議營銷等，已經被用得太泛、太濫，經銷商、消費者都已經麻木，這就需要以消費者的需求為“基準”，以競爭對手的策略為“標桿”，提高策略精準性，做到“一顆子彈消滅一個敵人”，保證資源投入效率。

“淺”——策略目的性不強、針對性不夠，形式重于內容。

所有營銷策略出臺前，都必須回答清楚一個問題：消費者、經銷商對此是否“感冒”?不能“觸動”消費者、經銷商的策略就是在浪費資源。比如，買贈不能只關注本企業的或廉價的產品，要結合區域、季節消費熱點進行，要讓消費者感到“占了便宜”，又有切實用途；會議營銷一定要以至少抓住幾個潛在客戶和現實客戶為目標，不能僅停留在以會議進行消費者教育、產品推介和品牌推廣的層面上。

執行：有沒有生命力

即便營銷戰略到位了，營銷策略整合好了，但執行不到位，尤其是有組織的執行不到位，同樣也沒結果。執行不到位，一方面表現在隊伍執行力不強，無法落地；另一方面就是執行缺乏能動性，不能根據區域市場競晶態勢靈活、創新地應對，隊伍的能力出現了問題。可以對照檢查三種現象：

1、形式主義——“形似神不似”

某企業搞“社區電影節＋抽獎贈飲”活動，活動目的一是“市場造勢、品牌推廣”，二是鎖定目標消費者。按照活動要求，在放電影和贈飲的同時，要進行社區包裝，如掛條幅、樹公益牌，建立潛在客戶名單并進行回訪。但實際執行的結果是：看電影場面很熱烈，但很多贈飲不是被目標客戶喝了，觀眾散去社區沒有留下什么，記錄的消費者名單也沒有回訪和跟蹤。

對營銷策略或活動目的和操作要點了解不深入、不精細，“照葫蘆畫瓢”，結果只能是“為活動而做活動”。類似的情況還有：終端陳列位置確實不錯，但是陳列的競爭性不足、緊貼不夠，對競品不能形成有效打壓；沒有和營業員保持良好的客情和人際關系，陳列位置被調整、數量不足、不良產品上架甚至斷貨等。

2、拿來主義——走樣、變味

一家企業看到別的企業社區營銷效果不錯，自己照樣模仿，結果社區造勢倒是熱烈，終端就是沒有銷量，問題出在哪里?它沒有看到成功企業的社區營銷是前有“情感”的文化營銷，后有“功能”的產品營銷，不管自己的“產品營銷”賣點是否鮮明，不管自己的“文化營銷”主題是否清晰有個性，一味地機械模仿，拿來就用，缺乏創新和靈活運用，效果當然做不出來。

3．片面主義——“點”、“面”結合不夠

“點”、“面”結合不夠體現在兩個方面：

一是重視“點”，忽視“面”。比如一味地重視陳列、展示的重要性，而忽視了陳列、展示區之外的DM、POP的集客效應；一味地強調核心終端作為“市場制高點”的出貨和輻射能力，強攻核心賣場，而忽視了周邊賣場、終端“積少成多”和反輻射的能力。

二是重視“表面”，忽視“實質”。比如過分強調終端的鋪貨速度和覆蓋率，結果“三六九等”的終端都進來了，市場看似“站”好位了，但很多處于觀望之中的優秀終端卻進不來了。

圍繞戰略、策略和執行三個層面，對“該做的都做了”進行分析，把問題界定清楚，“銷量上不去”也就不難解決了。

銷量提升的“關鍵詞” 楊永華

很多業務人員總是就銷量說銷量，就當月說當月，只說當期銷量如何完成，月月“擠牙膏”，他們沒有抓住銷量提升的主體工作。

工作都做了，銷量沒提升，原因還是在于工作本身。能夠提升銷量的工作，必須把握住五個“關鍵詞”。

關鍵詞1：方向——找到正確的工作方向

某方便面企業為了提升銷量，滿足7月份新擴建設備的開機率，發動全體業務隊伍開發新市場，進行所謂的“四面突圍”。結果卻是連續幾個月業績下滑，別說新擴建設備的開機率，就連原有的幾條生產線都無法滿負荷運轉，更嚴重的后果是由于老市場疏于鞏固，丟失嚴重。

眾所周知，7月份是方便面行業一年中消費最淡的季節，經銷商都開始轉移經營重點，把主要精力投入到啤酒、飲料等季節性產品上。這家企業此時卻把營銷工作的方向定位于新市場開發，集中人力、物力、財力，做的卻是無效勞動。

“方向大于方法”是個不爭的事實。要想讓銷量提升，首先要找對產生銷售增量的工作方向，然后圍繞增量方向找方法，即先做正確的事，再去把事做正確。如果工作方向定錯了，所有的工作都將是徒勞。

關鍵詞2：到位——工作必須做到位而不是做多少

我們參加一家企業的月度營銷會議時，發現他們布置工作的時候很全面、很細致，簡直就差教給每個業務人員出門如何走了。會后，這家企業的營銷老總很困惑地說：“我們每個月都把工作給業務人員安排得滿滿的，讓他們把時間都要花在完成工作上，可銷量總還是難以提升!”

事后，我們在市場走訪中發現，業務人員在市場上確實很忙，為了完成所有月初布置的工作疲于奔命，但大部分工作幾乎是應付，更不用說做得扎實、到位。如果所有的工作都做成了“半拉子工程”甚至是“豆腐渣工程”，銷量提升當然難以指望。

以往的競爭，誰先做了誰可能就是優勝者。但是現在所有的企業都在做幾乎相同的事，這就要看誰做得到位，誰做得更好。你做了多少并不重要，做到什么程度才是最重要的。

市場競爭的加劇，導致了十分耕耘才有一分收獲，同質化競爭的游戲規則是：不是做了多少，而是做到位了多少。尤其是一線人員的工作，最大的難度不是技能上的而是心理上的，因為一線營銷工作單調枯燥，這種簡單、重復性的工作很容易消磨人的意志，讓人產生工作厭倦，出現“敷衍”情緒應付差事，但推動銷量提升的工作并不以多少來論，而以做到位多少來論。

關鍵詞3：時機——在合適的時候做合適的事

新產品本是推動銷售的重要手段，某方便面企業在4月份上市了一個新品，產品本身非常不錯，推廣方案和推廣工作也都做得無可挑剔，但最終的結果卻是損失慘重。為什么?

原因其實很簡單：推廣時機選擇錯誤。每年4月份是進入高溫期的第一個月，也是方便面進入消費下滑期的第一個月，這個時候消費者對新產品接受較慢，通路上大量堆貨造成的第一印象就是產品不好賣，再加上高溫期產品品質易受影響，新品推廣困難重重。

有時候，工作的方向是正確的，工作方法和執行上也不存在問題，但是銷量仍然難以提升，這就要從“時機”上查找原因。“正確的工作＋合適的時機二銷量提升”，缺乏外部的時機和環境條件，導致“起個大早，趕個晚集”的情況并不少見。把握時機是做好任何工作的基本前提，如果不能把正確的方法和恰當的時機有效結合，我們的努力就會事倍功半。

關鍵詞4：系統——成效產生于系統

一家食品企業在某省市場多年占據主導地位，但銷量始終在800萬元一1000萬元之間徘徊，負責該省市場的經理也說：“該做的工作已經都做了，就是沒銷量。”然而，一家后來的企業，銷量卻在短短3個月內突破了1800萬元，成了該省市場上新的主導產品。

原因在我們后來的市場調研中找到了：曾經多年占據市場主導地位的這家企業，一直是依靠其產品優勢，他們的客戶固守老產品，拒推新產品，企業促銷費用被客戶截留，而業務人員躺在已有業績上“吃老本”；后來居上的這家企業，則靠產品特色以及客戶和業務人員的拼搏，加上巧妙的促銷策略，把對手拉下了寶座。

營銷由多個要素構成，營銷工作本身就是一個系統，銷量提升是系統作用的結果，因此不能只寄希望于某一個“點”，必須做成“面”。

抓住一點不及其余，這是銷售工作中的一個通病。如果費用只投向經銷商而忽視了二批和零售，經銷商的庫存就不能持續分流，銷量就無法持續提升；如果只注重通路推力而忽視對消費者的拉力，產品在通路上就會出現“腸梗塞”，銷量也無法提升；如果只注重空中“轟炸”而忽視地面“攻勢”，也會出現“有名無量”的銷售空架子。

關鍵詞5：積累——銷量提升是持續推動的過程

筆者在主持一家食品企業的區域市場銷量分析會時，報表顯示：A市場2—5月份月銷量一直是在15萬元左右，但6—8月份月銷量卻在50萬元以上；相反，B市場2—5月份月銷量一直在40萬元以上，而6—8月份月銷量卻下滑到不足10萬元。

詢問原因，負責A市場的業務員說，2—5月份幾乎沒有投入促銷費，只是在產品推廣和網點開發方面下了功夫，進入6月份搞了一輪促銷集中突破，銷量就逐步上升；負責B市場的業務員則說，2—5月份他向公司申請了促銷費，并且每月促銷力度不斷加大，銷量也不錯，但進入6月份由于促銷使產品價格透明，加上倒貨、倒價現象，銷售網點拒絕接貨，銷量一路下滑。

顯然，如果不能有效地、始終如一地圍繞銷量提升做工作，采取“突擊”的方式很難使銷量提升成為一個持續的過程，一定會出現一個高點之后必有一個低谷的銷售局面，總體銷量并不能有效提升。

現實中，很多業務人員總是就銷量說銷量，就當月說當月，只說當期銷量如何完成，月月“擠牙膏”，或者把銷量提升看成一個數字游戲，不抓銷量提升的主體工作，不圍繞銷量提升統籌安排工作，不是把銷量提升看做一個持續的過程，更有甚者采取“花錢買銷量”的短期行為，只為當期銷量釋放所有市場“能量”，這種做法無異于拔苗助長。銷量提升是從能量聚積到能量釋放的一個持續的、良性循環的過程，營銷工作只有不斷給市場注入“能量”，才能讓銷量實現持續提升。

銷售自檢：該做的未必都做了 王維龍 李超佐

“該做的都做了，銷量還是上不去”，其真相一定是“該做的還沒有做好，銷量才沒有上去”，因為啟動銷量的“按鈕”掩藏在常規工作之后。

很多區域經理一個月辛辛苦苦工作下來，看著月底的銷售報表，忍不住嘆氣：“唉!鋪貨、展示、促銷……該做的都做了，銷量為什么還是上不去啊!”

分析這種現象，其實不是“該做的事都做了，銷量還是上不去”，而一定是“該做的事還沒有做好，銷量才沒有上去”。所以首先是發現問題，然后才是解決問題，正所謂沒有做不到，只有想不到，發現不了問題，問題就永遠不會被解決。

問題該從哪些方面去找呢?

產品

一家國內知名的速凍食品企業在進軍上海市場時，經過了前期的大規模鋪市后，有了一定的銷量基礎，但隨后的一段時間銷售始終不能上到一個新的臺階，這個時候很多人都認為該做的都已經做了。該企業上海銷售經理在經過大量的超市終端調研后發現，市場的主銷產品均為500克袋裝產品，其大部分銷量均被市場第一的品牌占據，但是該品類缺乏其他規格的包裝產品，于是果斷上報總部，大量推出1000克大包裝和散裝產品，結果該產品從規格上凸顯差異化，規避了與優勢品牌的正面沖突，整個市場迅速被激活，銷量連連翻番。試想，如果沒有從發現機會的角度看問題，這位經理一定也在高呼：該做的都做了。

無論發現問題還是解決問題，首要的都是銷售工作的自檢。銷售工作的自檢要從銷售最基本的產品方面開始，每個區域市場的類型和適銷對路的產品不盡相同，一定要經過深入的市場調查研究，確定每個市場的產品組合和主銷產品。

關于產品的自檢主要有：產品的種類、規格是否適銷對路，是否齊全；產品是否有突出的賣點；是否有新品的不斷補充和更新等。這需要區域經理逐個市場親自走訪，調查研究，并定期收集產品信息，定期追蹤分析，不斷在現有的產品組合上進行調整和提高。

自檢的方法，主要包括市場分析和消費者分析，最為簡便的就是在市場上進行抽樣的統計調研，以市場第一品牌的產品規格和種類銷量為參照，和本品進行對比，找到差距和問題，再分析本品各種類、規格的優劣勢和機會點，有針對性地進行產品策略的調整。

價格

某快速消費品品牌在s省市場銷售長期停滯不前，該省經理在產品、促銷、廣告等方面下足了功夫，可市場還是不見起色，無奈之下，市場部進行了廣泛的調研，最終發現問題出在該產品的價格體系上。

該產品的價格體系中，將總經銷商的毛利定在了2．5元／件，而二級經銷商和縣級經銷商的毛利為1．5元／件。該產品是短保質期產品，需要快速流轉，同時經銷商會擔負一定的臨過期產品處理風險。S省是個以縣區和鄉鎮為主渠道的大省，地域遼闊，人口眾多，大部分產品必須由二級經銷商銷售出去，但是在這個價格體系里，二級經銷商的毛利在減去配送成本后，無力承擔短保質期產品特有的回調和售后服務費用，二級經銷商就采取減少配送頻次和售后服務，來控制成本實現盈利。這就陷入了惡性循環：越不敢配送，網點就越少，貨賣得就越少；配送頻次越少，售后服務問題就越多，費用就越高。這些問題直接導致了大部分二級經銷商根本沒有積極性。解決不了這個問題，再多的廣告和促銷都產生不了根本性的作用。

找到了真正的問題，該品牌責令區域經理迅速調整價格體系，將總經銷商對二級經銷商的供貨利潤降到1元／件，二級經銷商的毛利提高到3元／件，同時規定二級經銷商必須拿出2元／件的費用，用在提高售后服務和承擔回調貨的損失上。價格體系調整后，二級經銷商的積極性一下子調動起來，整個市場出現了巨大的變化，銷量逐月遞增，甚至出現供不應求的局面。

銷售工作自檢的第二步是市場的價格及體系問題，區域經理不僅要關注一個城市市場的價格及體系是否合理，同時還要關注整個區域市場的價格及體系是否平衡。不合理的市場定價可以讓一個產品無法良好地銷售，甚至會使產品迅速死亡；不合理的價格體系則會讓整個流通渠道逐漸喪失戰斗力，逐漸萎靡不振。反之，產品在合理的定價和價格體系下會煥發出旺盛的生命力，像一臺自動流水線一樣不停運轉。

作為區域經理，應當仔細分析每個市場競品的定價和價格體系，既要保證自己價格體系的競爭力，又不能破壞利潤基礎；既要保證各渠道的積極性，又要維護好價格秩序。在銷售工作中，區域經理要不斷檢查市場價格執行情況，分析和競品的價格對比，研究各級渠道的運作成本和利潤水平，察看各級渠道的出貨價格是否平穩，市場價格秩序是否良好。有了合理而平穩的價格體系，銷售工作就能正常開展。

渠道

某飲料企業在S省市場一直以可口可樂為榜樣，奉行可樂公司的“買得起、買得到、樂得買”原則，依靠適中的價格和完善的經銷體系迅速鋪開市場，鋪市率一度逼近可口可樂，銷量實現了迅速增長。接下來，該品牌開始大搞終端包裝，通過一段時間的終端包裝和促銷，各終端陳列形象也得到了全面提高，整個市場形勢一片大好。可是一段時間后，區域經理發現在鋪市率不錯、陳列形象也很好的情況下，銷量竟然沒有增長，個別城市還出現了下滑，他百思不得其解。

后來在一線市場的不斷走訪中，他發現在絕大多數終端店里，該品牌雖然位置和形象都不錯，可是終端存量卻只是主競品的幾分之一，放在店里沒有一點氣勢。經過幾個市場的走訪和總結，發現問題恰恰出在了學習可樂公司“1．5倍庫存法則”上。原來，各市場的配送方式都是按照這個法則進行的，這樣在沒有很大流量的入市初期，采用和成熟品牌一樣的配送原則，必然導致終端庫存太低，從而嚴重影響到該產品的陳列豐滿度，以及終端對該產品的銷售信心。

發現這個問題后，該經理立即糾正這種做法，并迅速推出了為期3個月的終端陳列活動，針對不同店面確定不同的終端陳列數量。通過這次活動，該產品大大提高了終端的庫存和陳列數量，而在各終端存量加大的同時，直接帶來了連續的銷售增長，“貨賣堆山”的道理得到了充分的體現。在后來的總結中，這位經理很有感觸地說：“要想讓銷量往上走，該做的都做了還不行，還要看有沒有做對啊!”

渠道問題往往是銷售上不去的主要原因，渠道建設中有兩個關鍵因素，就是終端的數量和質量。如果銷量上不去，在渠道上一定是這兩個因素沒有做好。

終端數量就是指鋪市率，檢查終端數量一定要注意鋪市率的真實性。在渠道問題中，最常見的就是鋪市率不真實，很多區域經理常常只是從報表上來看鋪市率，但這往往并不是真實的。鋪市率是動態的而不是靜態的，可能因為促銷活動而增加，也可能因為競品打擊而減少，而且售后服務不到位也會使終端數量減少，但是因為大部分的鋪市率數據來自很久以前的一次普查或者是經銷商和業務員的預估數字，又因為鋪市率常常是一個很重要的考核指標，經銷商和業務員出于自身利益考慮，往往會上報一個較為理想的數據。

在這種情況下，區域經理常常被迷惑了：這么高的鋪貨率怎么還不賣貨呢?這種時候，就一定要重新對各市場進行鋪市率評估了。雖然具體方法有很多，但最簡單有效的還是親自到一線去看看，你可能會大吃一驚：原來鋪市率是這么低啊，不是該做的都做了，而是該做的還沒做啊!

再說終端的質量問題。終端的陳列、存量等都是非常重要的質量因素，這里主要談一下存量。在一個終端里，產品的存量往往是很容易被忽視的因素，大家普遍關注的是陳列，要求的是位置和形象，卻很少關注產品的存量到底會給銷售帶來什么影響。

關于產品終端存量，1．5倍法則在保證庫存成本和日期新鮮度方面發揮了積極作用，但它并非對任何產品、任何時候都是正確的。對于一個銷售狀況一般的產品或者一個新產品來說，這個法則會嚴重影響產品的銷售，因為產品終端存量在終端的占比常常和銷量成正比，終端存量越低則銷量越小——較低的存量直接影響了終端陳列效果和終端客戶信心。所以，如果市場鋪貨率真的沒有問題，就一定要好好觀察一下終端存量是不是出現了問題。

促銷

W市是個乳品消費很發達的市場，競爭非常激烈，曾有大大小小幾十個品牌在拼殺，幾年下來，如今僅剩不到10個品牌。這里我們分析其中3個有代表性的知名品牌的興衰，看看促銷的運用是如何影響市場發展的。

A品牌為全國知名品牌，銷量一度處于前列，但是其采用頻繁的買贈政策，從“6贈1”到“5贈1”，直到沒有“3贈1”就不賣貸的地步，如今已很難再看到其產品了。這是典型的促銷過頻、簡單操作、沒有控制，以致產生促銷依賴，走向衰落的例子。

B品牌同是知名品牌，在初期它靈活運用促銷提升市場份額，多種促銷手段交叉使用，特別是抓住了W市商超發達的特點，在當時知名品牌均只做買贈不做特價的情況下，大膽推出特價活動狠狠打擊了一大批小品牌。然而，在競爭發展中B品牌也發現了長期特價對傳統渠道及品牌的傷害，以至于使其從以前市場第一的位置骨落到目前的第二位置。經過總結，如今B品牌停止了長期的特價，加強傳統渠道建設，正進一步提高其市場銷量和品牌地位。B品牌的特價策略，雖然曾起到了打擊對手、鞏固地位的作用，但同時也傷害了自己，這正說明了“促銷是雙刃劍”的道理。

C品牌是最近幾年涌現的新生力量，在促銷手法上既遵循營銷規律，又能進行符合市場實際的創新，進入W市場后增長迅速。在商超，C品牌不做長期特價，而是采取靈活多變的消費者買贈活動，商超的整體形象包裝宣傳相當有氣勢，一進入商超就如同進入了C品牌的海洋；在傳統渠道，C品牌以陳列和返利為主，一改其他品牌以買贈為主的局面，后來居上確立了領先地位。如今C品牌銷量已經甩開第二品牌一倍有余，而正是C品牌有目的、有計劃的促銷活動，推進了它的市場基礎和銷量提升。

促銷簡單地說就是促進銷售，但是很多促銷活動不僅沒有促進銷售，反而變成了危害正常銷售的因素。促銷最常用的就是特價和買贈這兩種手段，而這兩種手段也是最容易給正常銷售帶來負面影響的。

特價活動多用在賣場和超市，可以有效促進短時間的銷售增量，但特價的缺點也很明顯，表現為對非特價渠道及對零售價格穩定的沖擊，同時長期的特價會破壞零售價格、削弱品牌力，在這方面控制不好，特價活動就會得不償失。

買贈作為一種常規促銷活動，被廣泛應用于幾乎銷售的所有方面，成為最有效也是最有破壞力的促銷手段。尤其體現在對渠道的促銷上，我們見過太多的產品因為過于頻繁的渠道買贈促銷，導致渠道產生促銷依賴，“有促就賣，不促不賣”，到最后“促也不賣”。

所以，區域經理在發現產品銷售出現停滯或下滑時，一定要進行特價、買贈等促銷活動的市場自檢，注意不同的促銷活動對市場基礎的影響，同時一定要檢查以往的促銷活動是不是給當前市場帶來了傷害，以便及時調整促銷策略，完善市場基礎，重新推動銷量提升。

用“區域自檢”突破業績瓶頸 劉燕青

“銷量上不去”，癥結決不只在于銷售本身，市場、人力資源、財務、生產、技術等任何一個要素出現問題或滯后，都會拖累業績表現。

“該做的工作都做了，但銷量還是：上不去”，這樣的困惑在區域市場運作中普遍存在。許多企業對此采取的措施往往是“換人”，并不考慮深層次原因或從方法上尋求突破，因此可以說，區域業績的這個瓶頸，是區域經理職業生涯發展道路上必須克服的一個障礙。

區域業績的瓶頸在哪里

營銷是整合行為，各聯動要素有序運作方能實現目標。在區域市場營銷運作上，推動區域業績持續發展的關鍵要素絕不只是銷售，還包括市場、人力資源、財務、生產、技術等等，任何一個要素出現問題或滯后，都會影響整體業績表現。

把這些關鍵要素整合起來分析，區域市場業績瓶頸可能存在于三個層面：

1．戰略與策略層面

這個層面的問題經常被區域經理忽視。許多情況下，區域經理往往是由銷售經理兼任或由銷售經理提升，其慣性思維導致整個管理團隊的運作偏向于執行層面，即更強調執行效率，而忽視策略或戰略。

但是，對于短期的、階段性的計劃，強化執行效率是對的；對于中長期的區域發展計劃，則更應該考慮它的“最優性”。否則，就會“爬到了梯子頂端，才發現梯子靠錯了墻”。

2．營銷執行層面

對這個層面，區域經理應該是最擅長的，但問題也恰恰出在這里。一位經理在匯報工作時曾說：“對于我管轄的區域有多少個網點，每個網點的銷售狀況，店老板姓啥、有何愛好，我都了如指掌。我甚至可以一個星期不拜訪商店，銷售業務也照常進行!”

按照普通的標準，我們會判斷這是一個好銷售經理，非常熟悉自己的市場。但是，如果從推動區域業績的角度看，這是一個不合格的銷售經理，他對區域業績的推動微乎其微，甚至可以說執行效率很低。

對營銷執行的理解，衡量標準不是做了還是沒做，而是改進了多少，對資源的整合利用效率是不是比競爭對手更高，是不是更優化了。

3．協作層面

這是最容易被忽視的層面。區域業績上不去，大家首先想到的會是銷售，接下來是市場，而對于物流、生產、財務、人力資源等相關職能往往只認為是“配角”，起不到實質作用，這是十分錯誤的認識!

試想：因為物流服務問題，耽誤了多少訂單?因為賬務處理不及時造成客戶墊付大量資金，對銷售產生了多大的負面效應?因為人員儲備與培訓不到位而影響市場啟動與深度運作，損失又有多大……如果這些協作部門的工作總是不能保證效率與質量，那么對區域業績的影響可想而知。

區域自檢實施要領

1．月度或季度區域會議

區域的月度或季度總結會議，是對區域階段性工作的評估和對下一階段工作的部署，也是區域最高的決策會議，一般由區域定期組織。需要說明的是，許多公司集中召開季度、半年度或年度會議，主要目的是傳達公司的各項計劃或指令，對區域的具體決策制定則往往起不到實際效果，所以由區域定期組織專項會議更為實效。

會議一般應邀請區域的上級主管部門及召集內部各業務單元參加。上級部門如銷售部、市場部、戰略部、生產部、技術部、物流中心、財務部、人力資源等部門，必要時邀請公司總經理、副總經理出席；內部各業務單元則根據區域定位不同分為兩種，一種是營銷區域，主要是銷售、區域市場等單元，另一種是經營體，包括銷售、市場、生產、物流、財務、技術單元等。

會議內容一般分四部分：

第一部分：走訪市場、經銷商、工廠。目的是讓公司與會人員全面了解區域的基本情況，時間安排一般為1天。

第二部分：區域匯報。時間為半天到1天。先由各業務單元匯報，最后是區域負責人匯報。這部分是關鍵，要求報告客觀公正，既要將前一階段的工作量化、翔實地呈現，又要講明過程中的不足與機會點，同時對下一步的區域目標、主要策略(包括運作預案)、需要支持、相關進度等講清楚。

第三部分：討論。時間為半天到1天，可分為一般性問題討論和關鍵性問題討論。一般性問題是就區域運作過程中的相關問題及需要支持事項，進行充分溝通，制定解決方案。關鍵性問題溝通主要有三方面：首先，公司市場或戰略部門與區域之間，就區域戰略、策略層面進行溝通，統一思想達成一致；其次，對涉及相關部門支持的重要事項進行溝通，比如生產廠的支持、設立物流周轉中心等；最后，對區域的階段性目標、預算進行討論和確定。

第四部分：審議通過區域報告，并簽定相關工作責任狀。在充分討論并明確目標、策略、支持、進度、分工、績效考核的基礎上簽定雙向協議，協議可以有保留條款，比如如果某項支持不到位，就相應減低區域指標。

通過階段性區域市場總結與規劃會議，可以修正區域營銷戰略與策略，取得相關部門支持，并統一員工思想，激勵員工更加努力工作。

2．常規性區域檢查

區域檢查的方式主要有：自檢、互檢、聯檢、抽檢。自檢是區域內部由相關工作人員進行的工作標準化檢查與落實，如業務員對商店與客戶的拜訪、終端理貨人員的理貨工作；互檢是由兩組或多組業務單元，針對對方工作進行的標準化檢查與督察；聯檢是由幾個業務單元的代表，組成聯合檢查小組進行檢查；抽檢則是由部分專職人員對區域市場的各項工作進行檢查與督促。

具體來說，銷售系統的檢查內容及工作標準有：

針對經銷商的檢查：資金(生意量的3倍以上為最佳)；終端覆蓋能力(加權鋪貨率超過主要競品)；合作意向(能領會、貫徹公司政策與思想，對公司品牌有良好期望，不經營競品)；銷售團隊執行力(嚴格按標準與規定進行工作)；倉儲物流能力(保證按訂單準時、保質保量到貨)。

針對零售店的檢查：訂單準確(早滿架、晚收關、對重點品項適當加大訂單量)；品項齊全(按照分銷標準，做到小品項齊全、大品項豐滿、新品突出)；陳列優化(按照陳列標準，做到整體陳列面大于或等于競品、位置優于競品)；客情良好(以能爭取到比競品更多的店方資源支持為標準)；資料卡完整(客戶檔案、量化銷售指標在冊)；終端生動化(品牌形象展示優于競品)。

針對銷售人員的檢查：銷售團隊執行力(快速領會區域的銷售思想，按照階段性計劃與工作標準完成工作，效率高于主要競品)；專業化技能(創新能力、談判能力、專業水平與其他業務能力)；敬業與忠誠(熱愛本品牌、企業，愿意為完成銷售指標付出更多努力)。

另外，常規性的檢查也包括對區域其他方面工作的檢查，如：銷售推廣活動執行效果(是否按照活動設定目標及執行標準推進，效果是否達到預期及原因檢討)；產品質量(消費者滿意并比競品更好)；產品儲運情況(按照品控下達的儲運標準執行)；賬務報銷情況(是否有壓票情況，是否真實，是否準確)；物流情況(按時、保質、保量)；人事方面(薪酬與福利具有一定吸引力，并對團隊價值有一定提升)等。

對區域檢查發現的問題要及時解決，涉及內部的限期整改，涉及外部的以書面形式提交相關部門與上級部門協助解決，必要時提交月度或季度會議討論解決。此外，第三方投訴或其他渠道的檢查建議，是對區域自檢的有效補充，應當引起足夠重視。

在實際中，區域常規性檢查在初期效果顯著，但是到了后期則往往流于形式，甚至有一些人為的手段故意隱藏問題，導致檢查的實效受到削弱，所以常規性檢查最好是定期檢查與不定期檢查相結合，對檢查中發現的問題要主動整改并進行復查，同時區域內部要統一思想，將檢查作為區域發展不斷進步的重要保障來常抓不懈。

區域自檢要真正發揮作用，除了區域內部營造一種開放、學習的環境與文化外，更需要管理層具有營銷自檢的意識。同時，區域自檢需要相應的流程與制度作為保障，如月度或季度會議制度、區域授權制度、相關部門的工作流程等。

打通銷售“腸梗阻” 郭 旭

“銷量上不來”突出存在于兩類市場：一是新市場，二是夾生市場。圍繞“終端出貨量”這一核心，才能查找出對應市場的銷量提升方法。

“該做的工作都做了，銷量還是上不來”，當業務人員遇到這種困惑時，首先要提醒自己進行工作自檢：“該做的工作”都做了，但是“做的方法”對嗎?

“銷量上不來”的問題，突出存在于兩類市場：一是新市場，二是夾生市場。大家所說的“銷量上不來”，通常是指“廠家發貨量”上不來，而不是“終端出貨量上不來”。但是，廠家發貨量是“毛銷量”，終端出貨量是“凈銷量”，只有終端出貨量是順暢、加速的，廠家發貨量才會不斷上升。因此，研究“銷量上不來”，就是要圍繞“終端出貨量”這一核心，才能查找出對應市場的銷量提升方法。

新市場凈銷量提升法

新市場凈銷量上不來，主要是兩方面的問題：一是消費者對產品不知道、不接受或不回頭；二是零售終端對產品不進貨、亂陳列或低推薦。

分析造成上述兩個問題的原因，一是銷售人員的推廣工作不到位；二是產品策略和推廣策略制定不當；三是公司相關系統的工作不支持、不匹配。

Q品牌洗衣粉在江浙一帶有較高的市場份額，為進一步擴大市場，公司將其拳頭產品推向華北市場，并確定S市為主打市場。3個月下來，S市營銷人員發起了三波市場攻勢，廣告費、進場費、人員費用投入不少，進行了大量鋪貨工作，但是進貨的終端不賣貨，有些終端已經開始打電話要求撤貨。

對于S市的營銷人員，的確是“該做的工作都做了”，銷量上不來問題到底出在哪里?該公司針對S市的營銷工作進行了檢討，檢討結果認為：Q洗衣粉在南方市場既然有大量消費者使用，證明產品質量和潔凈能力沒問題，只要消費者使用一次，就會產生重復購買。現在雖然把貨鋪到了終端，但是如何讓消費者關注Q洗衣粉并進行首次購買，才是整個營銷推廣工作的核心。

圍繞這一核心，S市營銷人員對推廣方案和執行工作進行了大調整：

1．制作大量金光閃爍的“金元寶”，并以“購Q洗衣粉，金元寶送到家”為廣告語，吸引消費者眼球。

2．將渠道重點調整為小區周圍的便利店，進行生動化陳列，并配以醒目的促銷和宣傳資料。

3．在小區搞金元寶抽獎活動，被抽中者家里若有打開的Q洗衣粉，就送價值2000元的金元寶一個；被抽中者家里若沒有打開的Q洗衣粉，就送給一定的優惠券，憑優惠券可以“買1送1”。

4．在部分終端門前搞金元寶抽獎活動，消費者憑借當天的收銀條參加活動，抽中者的收銀條上若有Q洗衣粉，就送其金元寶一個；若沒有Q洗衣粉，就送優惠券一張。

又經過了3個月工作，Q洗衣粉的銷量持續攀升，在抽查的100多個終端中指名購買率進入前三名，達到61％。

從這個案例可以看出：對許多業務人員來說，“該做的工作都做了”，指的只是做完了對經銷商和終端的推動、鋪貨工作，而讓消費者認識產品，以及對消費者的拉動工作并沒有做好。沒有消費者的認識和購買，相當于水管的“龍頭”沒有打開，沒有“出水口”，銷量自然上不來。

在產品已經定型的條件下，如何讓消費者認識產品并接受產品，是營銷人員能夠做出業績的核心問題。解決這一問題，需要一線人員把握以下步驟：

1．對市場上各類競品進行全面排查，分析每個競品的市場表現、推廣策略、產品定位和賣點、目標消費群購買習慣和消費特征；

2．結合競品分析，提煉自己產品的特點，或給產品賦予新概念；

3．根據自己的產品概念鎖定目標消費群，對目標消費群的消費心理進行分析，找到吸引目標消費者眼球的活動“亮點”，借助“亮點”搭建起產品和消費者之間的橋梁；

4．結合目標消費群的購物習慣和消費習慣，找到最適合覆蓋目標消費群的終端，在最貼近目標消費群的終端發起攻擊；

5．對促銷活動要進行大膽創新，沒有新意的促銷活動，會淹沒在終端大量的促銷信息中；

6．打開突破口后，要在渠道各環節上進行層層推進和區域拓展，以終端“凈銷量”的快速增加拉動企業“毛銷量”的提升。

夾生市場凈銷量提升法

夾生市場凈銷量上不來，除了像新市場一樣存在產品、價格、渠道、促銷等方面的原因外，主要還有以下兩個問題：一是通路上存在遺留問題，致使通路商家不愿進貨；二是消費者對似曾相識的“新”產品心存疑慮，不愿購買。

解決這些問題，需要付出比開發新市場更大的努力，只有解決通路上存在的實際問題，并重新點燃消費者的消費熱情，才能實現物暢其流，凈銷量出現質的提升。

夾生市場多數存在遺留問題，阻礙了產品在通路上的推進。營銷人員應重點檢查以下幾方面的工作：

1．通路上的原有存貨與新推產品是否產生矛盾?應幫助通路合作伙伴先解決好原有存貨。對于滯銷晶，能繼續消化的制定方案迅速處理；不能繼續消化的，要予以報廢或退回公司倉庫。

2．通路各環節以往的促銷、返利等政策有沒有兌現?通路接貨的前提是要求兌現政策，針對這一問題，應進行歷史資料排查，若情況屬實且責任在企業，應擬定出一定的補償政策。

3．由于前期市場沒有打開，通路環節是否對產品銷售存在顧慮?此時，營銷人員要結合現有產品的賣點、競爭力、推廣政策和推廣方法，給通路環節耐心講解，尤其要選擇通路上的重點環節樹立樣板，通過示范作用，拉動渠道加大整體推力。

此外，夾生市場對消費者的負面影響也是顯而易見的，消費者甚至會懷疑前期產品退市是由于質量問題。為消除負面影響，一是操作時工作力度要大于新市場的力度；二是要先避開“重災區”，從負面影響小的區域人手；三是必要時可以采取更換副品牌產品進行切入，然后適時逐步導入主導品牌。

無論是新市場還是夾生市場，“該做的工作都做了”這句話，說明不了自己“有為”，也推卸不了任何責任，反倒只能證明自己的工作“無作為”。所以，工作自檢的要求不是查找“該做的工作”有哪些，而是檢查“做的方法”對不對。找對方法再行動，才不會勞而無功。

連鎖商超：銷量在表象工作背后 陳清華

談合同、產品進場、上廣告、終端促銷，表面上看連鎖商超的營銷工作似乎就是這些，然而那些業內精英則將更多的工夫花在了這些常規工作的背后。

表面上看，連鎖商超渠道的營銷工作似乎就是談合同、產品進場，然后是上廣告、終端促銷等等。然而對于那些業內精英來說，除了做好常規工作，更多的時間是花在研究每類渠道、具體門店和每類渠道消費者的消費形態特征，并且根據這些特征采取有效的銷售促進措施上。之所以會有“該做的都做了，銷量還是上不去”的情況，一定是在那些表面的、常規的工作背后，存在沒有解決的更深層的癥結。

排查表象下的癥結

癥結一：對連鎖渠道只知其一，不知其二

1．知道連鎖渠道的業態分類和每類渠道的主要特征，卻沒有結合產品在新品進場、業績產生等方面加以運用。

賣場、超市和便利店三類渠道由于定位、策略、經營面積不同，其產品觀和對終端活動的態度也不一樣，這對產品銷售基礎尤其是新品上市、推廣等工作會產生決定性影響。賣場經營品種多、新品多、特價產品多、經營區域廣，人流量大且一次性購物多，這意味著競品多、新品受歡迎，容易進行終端活動；超市主要接受成熟產品，對新品需要看到一定的廣宣投放，新品要有較明顯的特點；便利體系則很難接受新品或新品牌，只有在廣宣投放一段時間后或看到賣場、超市中該新品已良好動銷才能接受。

相應地，在實際操作中常見的問題，一是新品進場沒有遵循渠道規律，影響了上市進度，由此影響到階段業績；二是沒有研究每類業態的業績風向標代表，也就無法確定產生業績的主力渠道，其實在每種業態中都可以找到某類產品銷量最好的渠道。此外，各類渠道因經營場所面積等原因，對終端活動限制不一，進行終端推廣應該根據自己的產品結合渠道限制見縫插針。

2．對產品終端活動與連鎖渠道特征的對接缺乏考慮，產品促銷、終端推廣、消費者培育和渠道特征不統一，不能達到借力打力的功效。

不同管理模式下的連鎖渠道，在政策靈活性、資源使用和活動協作等方面有不同特點，此外，各類渠道的不同特征，也使各種形式的終端促銷活動會產生不同的效果。(見附表)

癥結二：產品與連鎖渠道對接漏洞百出，被動挨打

產品與渠道對接包含以下幾層含義：第一，根據自己的產品結構和產品特征，選擇最適合、最容易出業績的渠道類型以及各渠道類型中的代表渠道，通過標桿的作用拉動市場需求，進而帶動其他類型渠道。所以，首當其沖的是在已有產品的連鎖渠道布局上分清主次。第二，為提升業績所采用的終端推動手段，要針對各具體渠道有的放矢，不能“一刀切”。第三，在銷售增長已經有限或短期內要取得業績突破的情況下，為進一步擴大業績，要針對各渠道開展個性化定制戰術。

很多營銷人員認為：公司有什么產品自己就賣什么產品， 自己負責什么渠道就進什么渠道。他們只是被動地等公司的產品，而不是基于渠道消費特性向公司建議合適的產品；只是一味依賴公司的資源，而不是根據渠道特征盡量不花錢地去做一些銷售拉動工作。

癥結三：連鎖渠道作戰缺乏統籌安排、細節聯動

連鎖渠道產品品類豐富、門店眾多，有自己的營銷模式和內部管理模式，它提供了一個眾多同類產品同臺競技的戰場。要想勝出，不僅要考慮戰場環境，也要關注競品舉動，否則很容易被競品奪去風頭。所以，在連鎖渠道中作戰決不是一個動作、一個招式就能制勝，必須是系統戰、細節戰、殲滅戰三位一體。

系統戰：產品策略、渠道策略、終端宣傳策略、終端促銷策略、產品配送方式、人員安排必須圍繞渠道特征制定，某個環節出現問題，就會造成整個系統“停擺”。

細節戰：正因為連鎖渠道營銷工作的復雜、繁瑣、系統，所以細節是“魔鬼”，做好了可以讓你上天堂，忽視了會將你送入地獄。

殲滅戰：要在對營銷計劃系統安排、周密布置的基礎上，集中火力進行市場攻擊。現實中的情況往往是，要么計劃不系統，要么有了系統也只是在決策者的腦子里，沒有給執行者做必要的講解、培訓，執行中準備不足、工作脫節，就像要掄刀時刀卻沒有在手上，只好拿一些小石子去投擲。

癥結四：團隊不能上下同欲，有心無力

對于一線團隊，僅僅依靠工資來提高他們的執行力，作用微乎其微。團隊工作必須圍繞工資、培訓、參與、人文關懷等方面展開，可以通過讓團隊成員參與渠道計劃的制定、修正來提高其自覺執行的動力，體現出他們的價值。

癥結五：對業績來源認識膚淺，缺乏長線操作

在連鎖商超渠道，業績來源于以下幾個途徑：第一，健全連鎖渠道網絡，拓展渠道空間，擴大產品購買幾率；第二，通過產品品項豐富化、細分化，進一步擴充消費群，增加消費總量；第三，針對品項和渠道實施有效、持久的消費者忠誠度培育，提高其購買頻率；第四，根據消費心理，在渠道間輪換開展買贈(針對不同渠道采用不同方式，除短期時令性產品最好不要同一時間進行)或讓利(讓利策略在商超中盡量少用)，促使消費者提前大規模購買。

大多數渠道業務人員現實中卻處在如此狀況：對第一個方面能夠主動去做；對第二個方面基本上不去思考；對第三、第四個方面是旺季做淡季不做，看到別人做了自己跟著做，或者自己做了又缺乏持久性。然而，渠道拓展是有限的，而品項、消費群、購買頻次卻可以說是無限的。

做對該做的工作

1、把握渠道群的業績貢獻規律

所謂渠道群業績貢獻規律有三層含義：

第一，一個市場中的渠道，其實是由多個連鎖渠道系統構成的渠道群。在這個渠道群中，因為每個渠道系統在經營策略、管理模式等方面的差異，導致某類產品或某個具體產品的銷售量，在不同渠道系統中有較大不同。對營銷人員來說，首先要正確判斷你的產品銷售業績，將依靠哪些渠道系統來達成，他們的主次關系如何。

第二，即使在同一個連鎖渠道系統中，各個單店由于經營水平、地理位置、經營面積、輻射消費群體大小、消費能力大小等差異，會導致不同單店的業績千差萬別。因此，還要正確判斷每個渠道系統中各個單店的業績貢獻大小。

第三，隨著城市邊界擴大，人口外移會帶動人們購買、消費場所的外遷，在連鎖渠道單店隨著消費者走，產品隨著單店渠道走的規律下，要能正確判斷產品會在哪些單店熱銷。

及時、準確地把握渠道群業績貢獻規律，目的在于找到業績產生的主要來源，這就是我們的主戰場，是提升業績的重要保障。

2、把握連鎖渠道營銷工作重心

連鎖渠道的營銷工作重心，離不開渠道布局、產品出樣與陳列、產品促銷、信息傳播、產品配送、團隊及人員激勵等問題。銷售業績不佳，大多是因為在這些工作中沒有找到重點，沒有注重細節，從而不能形成競爭優勢。

渠道布局：渠道布局的重點在于，必須將產品特點與不同渠道的經營特點對接，保證主要業績來源。例如，對定位于禮品市場的產品，必須清楚業績主要來源于賣場、超市，而便利店只能提高產品的展示率或作為業績的補充；對購買隨機性強、頻次高的產品，必須清楚主要業績來源是便利、超市系統，而賣場則是提高產品形象、拓展知名度的舞臺。

產品出樣與陳列：產品陳列的原則基本上所有營銷人員都知道，然而現實的狀況是：要么在開展活動時才注重，缺乏持久性；要么只抓住自認為重要的賣場渠道，忽略了超市、便利渠道，缺乏立體性；要么干脆走過場，缺乏執行監督。在連鎖渠道中，很多產品陳列出問題，根本原因是缺乏專門的維護隊伍，或者缺乏考核監督體系。

產品促銷：不少營銷人員認為，促銷就是為了提高短期業績而開展的階段性讓利或買贈。殊不知，促銷不僅是短期業績提升的利器，更是消費培育和消費推動的利器。對于提高產品知名度、培育消費者忠實度，終端互動、持久的促銷是最有效、最省錢的手段。一些營銷人員把連鎖渠道業績不佳歸咎于企業缺少支持，卻沒有考慮如何在資源有限的情況下，通過何種促銷活動來培育和推動消費。

信息傳播：必須根據產品潛在消費群，注意各種手段的整合，在空中、地面、售點形成立體、交叉式傳播，同時必須對傳播手段、途徑的有效性進行研究。

產品配送：連鎖門店缺貨、斷貨的現象時有發生，但很多營銷人員對產品配送不夠重視。缺貨、缺樣意味著自己的產品陳列位隨時會被競品占據，這直接導致了銷量損失。

3．管理組織和人員的效率

不少案例告訴我們，業績不佳不是因為計劃不可行，而是執行的人出了問題。人的問題更多是由于缺乏組織保障、崗位責任不明、團隊缺乏動力。在連鎖渠道中，銷售業績更多地建立在細節執行的基礎上，渠道是冰冷的，營銷人員務必從細節人手將基礎做扎實。

(專題文章編號：11205)

(編輯：林 木zsj＠cmmo．com．cn蘇 丹amysudan＠sina．com)