內部營銷對企業文化變革的要求

內部營銷是一種有計劃的努力，這種努力是利用類似市場營銷的方法，滿足內部顧客的需求，使他們理解組織的目標和行為，從而得到激勵，達到滿意，這樣才有利于克服員工對組織變革和聯盟的抵制，進行內部功能的整合，最終使員工努力執行公司整體的或功能性的戰略，通過創造被激勵的和有顧客導向意識的員工的過程，達到使外部顧客滿意的目的。

一、內部營銷和企業文化變革的關系

內部營銷是一種觀念和管理哲學，是一種人力資源管理的新思維和新實踐。因此，要想順利地實施內部營銷，必須徹底改變員工的價值觀念和思維方式，打破傳統思想的束縛，只有這樣才能減少變革的成本和阻力。所以，內部營銷需要塑造與之相適應的企業文化。

從另一個方面考慮，內部營銷實施的本身也會促進員工價值觀念的轉變，員工思維方式的改變。因為，內部營銷中的許多理念，如把工作當作產品，把內部的上下工序和不同部門之間的服務對象當作顧客，要有顧客意識和銷售意識等等，這些觀念本身就構成了企業文化的重要組成部分。所以說，內部營銷實行的結果，也會產生新型的企業文化。

因此，企業文化的變革既是實施內部營銷的條件，又是實施內部營銷管理的結果，二者相互促進，相互強化。

二、與內部營銷相適應的企業文化的特點

根據內部營銷的內涵特點可以得出，與內部營銷相適應的企業文化必須具有以下特點：

１、顧客導向。內部營銷的核心思想就是向內部顧客進行營銷，改變傳統的命令——執行模式。在企業內部，每一個人，每一個部門都有自己的服務對象，既內部顧客。同時，企業也要把員工看作自己的內部顧客，對待員工也要象對待外部顧客一樣，做到以人為本。所以，具有內部營銷特色的企業文化必須是顧客導向的企業文化。

２、服務意識。內部營銷強調的是顧客關系，而顧客關系的重要方面就是服務關系。因此，內部營銷要求的企業文化是服務型文化。企業組織結構的高層把下一層看作內部顧客，向其提供服務，而不是傳統的發布命令。

３、平等。沒有等級命令，有的只是銷售。因此，內部營銷要求的企業文化是強調平等的文化，管理人員和一般員工是一種平等的顧客關系，上下部門和工序間也是顧客關系。

４、柔性。內部營銷強調自律，盡量減少剛性的規章約束。所以，內部營銷導向的企業文化是柔性的自我約束的文化。

５、和諧。和自律相對應，內部營銷強調和諧管理，而不是強硬的約束。所以，以顧客意識為調節的員工關系、部門關系必然要求和諧的工作關系。

三、變革企業文化的兩種方式

變革企業文化的方式有兩種，一種是危機狀態下的被動變革模式，另一種則是成功狀態下的主動變革模式。在企業管理的歷史長河中，這兩種模式是經常發生的。

１、危機狀態下的被動變革模式

許多成功的企業在其發展的頂峰時期并沒有意識到企業文化變革的重要性，它們依然陶醉在昔日的輝煌之中，認為過去成功的經驗和文化在未來的發展中依然適用，從而喪失了變革的大好時機。而當企業在市場競爭中處于生存危機狀態時，才猛然發現過去成功的經驗和文化正是企業所要變革的地方，而且越是成功的文化，就越需要痛苦和艱難的變革。這是一種被動式的變革模式，許多企業在瀕臨絕境時才意識到這一點。

例如，１９３０年的經濟大蕭條讓ＩＢＭ公司和其它企業一樣在生存的邊緣徘徊。然而當其它公司在以大規模裁員或減薪來應對經濟衰退時，ＩＢＭ的創始人托瑪斯·沃森卻認為“對機器的投入可能會受到市場的影響，而對員工的投入卻可以創造市場的奇跡”。在這種思想的指導下，ＩＢＭ向員工發出了一個在當時幾乎是不可思議的承諾“終身雇傭”，并成為美國首批為雇員提供團體人壽保險、遺囑撫恤金和帶薪休假的公司之一。從此以后，ＩＢＭ奉行尊重個人，強調公司最重要的資產是員工的宗旨。在美國紐約州的阿蒙克ＩＢＭ總部的每間辦公室、每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，停車場也沒有為高層人員預留位置，沒有主管專用餐廳，相反管理人員必須尊重員工，員工必須尊重顧客，即使對同行業競爭對手也如此。公司的行為準則規定，任何一位員工都不準誹謗或貶抑競爭對手。ＩＢＭ的另一個文化特點是承諾為顧客提供優質服務，為此，ＩＢＭ不惜花費重金培訓員工以確保公司有能力解決顧客在使用產品時所出現的問題。

從上面的例子可以看出處于危機狀態的企業文化變革的一些特征：

（１）被動性；（２）激變性；（３）自上而下式的變革。

２、成功狀態時主動式的企業文化變革模式

實施主動式文化變革模式的企業運作良好，沒有出現生存危機，但這些企業卻居安思危、未雨綢繆，根據市場的發展趨勢和企業的不足之處適時地發動企業變革（包括文化變革），以競爭未來。

還是以ＩＢＭ為例子。１９８１年４月，杰克·韋爾奇接掌通用電氣公司，成為第８任總裁。當時該公司的市場價值在所有美國上市公司中位居第１０，年利潤１５億美元，在照明、電動機和電力等市場上保持領先地位。但杰克·韋爾奇卻看出了在上世紀的８０年代企業競爭環境將面臨的重大而又快速的轉變，高科技和全球性的競爭者如雨后春筍般地冒出，品質更好的產品和全新的生產標準也競相出現，世界正在發生巨大的轉變。而像通用這樣的大公司卻正在受著官僚文化和大企業病的嚴重困擾，企業適應變化的速度遠遠跟不上環境變化的速度，因此，杰克．韋爾奇決定對公司進行企業變革，其中重點進行企業文化變革。例如通過組織的扁平化來打破官僚文化的束縛，通過充分授權和營造勇于發言的氣氛來發揮員工的創新能力，通過傾聽員工的心聲來建立一種快速、簡化和自信的企業文化等。通過對企業經營戰略和企業文化的一系列變革，通用公司取得了巨人的成功，１９９５年營業額由２５０億美元提高到７００億美元，凈利潤由１５億美元增加到６０億美元。在公司的１１個事業部中，有８個事業部可進入《財富》５００強的企業排行榜。

一般來說，成功狀態時的企業文化變革具有如下特點：

（１）主動性；（２）漸變性和激變性相結合的變革；（３）自上而下和自下而上相結合的變革方式。

３、兩種變革方式與內部營銷相適應的企業文化變革的啟示

實施內部營銷對企業來講本身就是一種變革，不僅是人力資源管理方式的變革，也是企業文化的一種變革。所以，從作為內部營銷順利實施的前提和要求來講，要根據企業實施內部營銷時企業的經營狀況來決定采取何種方式。對以往的研究表明，在企業變革的實踐過程中，被動式與主動式文化變革在使用的數量和方式上有著明顯的差異，主要體現在以下幾方面：

（１）在危機狀態下實施文化變革的企業數量明顯多于成功狀態下的企業數量，這主要表現在相關的案例數量上，被動式文化變革的例子比比皆是，而主動式文化變革的例子則非常少見。這也從另外一方面說明了，大多數企業的變革都是在其贏利狀況發生根本性的改變后，為了改善企業的經營狀況而不得不采取被動式的變革措施來拯救企業。

（２）從企業經營風險上來分析，主動式文化變革企業所面臨的風險比被動式文化變革企業的風險大得多，被動式的變革措施具有一種“死馬當做活馬醫”的味道，對于變革的發動者來講風險很小，而主動式文化變革企業由于是在贏利時實施變革，對于企業變革的發動者而言存在著很大的風險。這也是為什么處于危機狀態實施文化變革的企業數量明顯多于成功狀態下企業數量的原因。

（３）兩種文化變革的模式并無優劣之分，它們從一個側面說明了企業文化作為企業核心競爭優勢的相對性。企業文化總是與一定的環境相聯系，當企業的經營環境發生劇烈的變化時，原有企業文化將會成為企業發展的巨大阻礙，企業文化變革將成為一種必然的選選。

因此，根據以上特點，我們認為為了保證企業內部營銷的順利實施，企業應當以主動式變革為主，以積極主動地方式改變企業的文化，從而使它能夠適應內部營銷的要求，促進內部營銷的順利實施，否則，將會給內部營銷帶來文化上的枷鎖，阻礙內部營銷的推進，甚至導致失敗。因此，重視文化變革是內部營銷的關鍵之一。

（作者單位：浙江恒風交通運輸股份有限公司、蕭山衙前鎮中學）