門對門競爭（續(xù)）

預(yù)防功夫要做足

王中華

1、控制門店的利潤空間。

門店總希望供應(yīng)商給予鉸大的利潤空間，供應(yīng)商也會充分考慮到門店對利潤空間的要求。但利潤空間過小，門店不主推，銷量難上去；利潤空間過大，則會導(dǎo)致未來各門店間價格競爭，從而威脅供應(yīng)商自身的價格體系。

以空調(diào)行業(yè)為例，供應(yīng)商留給國美、蘇寧、永樂等零售門店的利潤一般在零售價的10個百分點左右。但實際上，不同品牌留給門店的利潤空間還是存在較大的差別，多的有12個點，少的有6個點。為什么有這么大的差異？因為各個品牌對渠道促銷、品牌宣傳。市場維護各環(huán)節(jié)之間的資源分配比例存在差異，而各品牌的談判實力、溝通技巧也有影響：銷量小的弱勢晶牌必然提供較大的利潤空間，而銷量大的強勢品牌則小。要控制零售門店的利潤空間水平，就要在上述幾個點上下工夫。

2、保護渠道生態(tài)。

供應(yīng)商總是希望該地理區(qū)域上所有的客戶都賣力地銷售該產(chǎn)品。他們當(dāng)然會賣力，但不一定在你期望的價格線上。因為一定的市場容量，吃的人多了然會產(chǎn)生激烈的競爭。

所以，供應(yīng)商應(yīng)該保證在一定地理區(qū)域內(nèi)，供貨的門店不能太密集；如果密集格局已經(jīng)形成，則要適當(dāng)區(qū)分主次，大力支持銷量多、展示性強的門店，在價格、服務(wù)、促銷品支持等方面嚴(yán)格控制相對弱勢門店。

做到了這一點，即使發(fā)生價格競爭，供應(yīng)商也便于做出取舍，減輕競爭對價格體系的壓力。

3、供應(yīng)不同型號的產(chǎn)品。

供應(yīng)商應(yīng)在各門店間區(qū)隔投放不同包裝、功能型號和副品牌名稱的產(chǎn)品，減少產(chǎn)品價格的可比性對顧客、對各門店都好交代。

4、嚴(yán)格控制低價促銷品的數(shù)量和促銷時長。

促銷品后來淪為常規(guī)品，占據(jù)銷售額的大部分，是很多促銷活動的特點。一旦促銷品過多，不但廠家損失較大，失去促銷的意義，也降低整個品牌的形象和價格定位，以后的市場操作將十分困難。

而門店的忍耐力是與對手的促銷品數(shù)量和促銷時長成反比的。促銷品多，促銷時間長，各門店之間的反應(yīng)就會越來越激烈，供應(yīng)商越難控制價格體系。

在一線，我們常常會發(fā)現(xiàn)，終年打著促銷降價旗號的品牌，雖然價格確實也在不斷拉低，但卻門可羅雀，而有些品牌偶爾促銷一次卻引來洶涌客流。

因此你搞那么多促銷，何苦來呢？

5、增加渠道寬度，減少對特定門店的依賴。

供應(yīng)商在開發(fā)現(xiàn)代渠道的門店時，最好不要忽視傳統(tǒng)渠道的客戶；同時也不能使某一特定的門店占有太高的銷售額的比重。只有開發(fā)種類多，數(shù)量多的客戶，供應(yīng)商才有更多的能力來要求門店遵守自己的價格體系，才能在必要時殺一儆百。

我們看到很多國外的快消品價格體系控制得很好，就與渠道寬度有緊密的關(guān)系。

6、明示門店維護我方價格體系的獎懲方法。

供應(yīng)商和門店應(yīng)該簽訂維護價格體系的合同，確定獎懲辦法。年終返利是個不錯的選擇。

另外，針對連鎖體系的獎懲方法，最好落實到相關(guān)的門店負責(zé)人或具體執(zhí)行者。工作要做細。

比如在空調(diào)銷售行業(yè)中，供應(yīng)商可以與門店約定：如果后果是門店統(tǒng)一降價造成的，則由門店公司負責(zé)；如果是由門店的柜組長造成的，則由柜組長負責(zé)賠償；如果是導(dǎo)購員私自降價造成的，則導(dǎo)購員接受經(jīng)濟處罰。一旦確定了由門店方承擔(dān)的負毛利數(shù)額，則在給門店方的年終返利中予以扣除。

說服門店簽這種協(xié)議不容易。供應(yīng)商要事先溝通，強調(diào)這是為了該品牌的發(fā)展，也是為了維護門店的利益，更要與門店方的相關(guān)人員建立良好的私人關(guān)系。

7、監(jiān)控終端價格體系變化。

通過銷售日報表、終端走訪，電話詢問等方式，緊密關(guān)注終端價格變化。出現(xiàn)價格競爭很正常，但演變到惡性競爭往往是由于供應(yīng)商的自身反應(yīng)遲鈍，措施無力。火燒眉毛了才反應(yīng)過來，那就只能怪供應(yīng)商自己了。

說服零售商接受供貨調(diào)整方案

王子蔚

在應(yīng)對門對門競爭的零售商時，最關(guān)鍵就是前期要對這些門店的定位和顧客群進行深入的考察，并確定供應(yīng)策略。其后的工作可分為三期來進行：

前期工作

1、綜合前期對目標(biāo)賣場和競品的了解，結(jié)合自身情況，針對每個賣場的具體情況，制訂出最佳供貨方案，另外還要準(zhǔn)備兩個備選方案。當(dāng)然，如果時間允許，要對首選與備選方案進行充分的論證，論證的焦點是：是否保證賣場與自身效益最大化、是否能避免門對門價格競爭、執(zhí)行階段操作細節(jié)等。

這個階段，若需要書面報送零售商的話，方案制作要精美，并附上詳實的分析論證。

2、將若干供貨方案，一一對應(yīng)地提供給目標(biāo)賣場。若該賣場對方案比較重視，一定要與對方就方案細節(jié)達成共識，以免后患。

在此過程中，一次最好只提供一個方案，對方不滿意時再重新調(diào)整，免得讓對方打亂了供貨方案制訂的全局考慮。

中期工作

1、方案解說。這是賣場能否接受該方案最關(guān)鍵步，需要注意這樣幾點：

方案解說需要緊密結(jié)合該賣場特色，重點闡述該方案跟該賣場的相關(guān)性。這時，對該賣場所進行的前期調(diào)研就起了很大作用了，要反復(fù)強調(diào)：“我們這個供貨結(jié)構(gòu)方案是如何建立在對你們賣場的充分研究基礎(chǔ)之上”；

這期間還要強調(diào)：該方案能給賣場帶來多少效益貢獻。零售商們甚至非常關(guān)注每一平方厘米能夠給他們帶來多少效益，而且他們還是零售管理專家，絕對不是一般淺顯的解說就能夠蒙混過關(guān)的。所以，必須依賴充分的準(zhǔn)備，通過專業(yè)、可靠的分析，結(jié)合方案的優(yōu)勢，進行效益預(yù)測；

賣場定位如同晶牌定位一樣，也是為了區(qū)隔市場。供應(yīng)商的供貨結(jié)構(gòu)方案，與賣場定位之間結(jié)合得是否緊密，是否能夠更好地強化賣場定位，是方案能否獲得賣場認可的一個重要因素。

2、注意方案推介過程中涉及的各種角色（決策者、技術(shù)者、執(zhí)行者）。如同大宗工業(yè)采購方案的決策一樣，你必須要面對零售商方面若干層次或分工的角色人物，無論是誰那里沒搞定，方案都可能會流產(chǎn)。

參與決策的基本上分為三個部分：最終決策者（部門經(jīng)理或品類經(jīng)理）、技術(shù)負責(zé)人（負責(zé)實施貨晶組合的買手、賣場管理部門等），執(zhí)行者（樓層經(jīng)理或班、組長）。但與工業(yè)釆購不同的是，賣場決策一般足以最終決策者為主導(dǎo)的，供應(yīng)商一開始接觸的角色一般是談判中的緩沖區(qū)。

3、方案執(zhí)行。前面兩個工作順利的話，就等于拿到入場券，余下就是如何上貨、配合。管理等具體工作了。這里不贅述了。

后期工作

后期工作基本上是以維護和完善具體供貨方案為主，芹圍繞著與賣場配合的流暢性及互動性多下工夫，最后逐漸爭取到達這種境界：在一定程度上影響賣場決策！

供貨結(jié)構(gòu)總是在不斷完善與調(diào)整中。當(dāng)供應(yīng)商有新的品類時，怎樣切人不同商圈的同類型渠道，或同一商圈的不同的賣場，避免“門對門”的價格戰(zhàn)，仍舊是供應(yīng)商需要繼續(xù)考慮的問題。

［實戰(zhàn)案例］

筆者曾經(jīng)服務(wù)過一家運動鞋服品牌，到某省區(qū)域市場巡查時，剛好碰上該省總經(jīng)銷商準(zhǔn)備進入當(dāng)?shù)刈畲蟮囊患殷w育用品綜合商場。該商場是全國性的體育用品連鎖零售企業(yè)，非常有影響力。但在該賣場所在的商圈中，在300米不到的距離另有一家購物中心，當(dāng)?shù)鼐C合競爭力前二，我們在其中設(shè)了一個面積為40平方米的專廳。而在與這兩家商場成三角之勢的另一條街上，還有我們一家約50平方米的專賣店。當(dāng)初上購物中心時，對方就對專賣店略有微詞，但畢竟有近500米的距離，況且不是同一渠道，所以該中心也未特別為難，對供貨結(jié)構(gòu)也未表態(tài)，與專賣店基本一致。

在當(dāng)?shù)刈詈玫纳倘Γ纬扇侵畡菰O(shè)這三個點，是一種很好的戰(zhàn)術(shù)布局，但隨之而來的價格競爭也是難免的。由于體育用品綜合商場的進逼，構(gòu)物中心要展開包括價格戰(zhàn)在內(nèi)的全面競爭；專賣店經(jīng)營者是屬于加盟商，更不可能為品牌的長遠利益考慮而守住價格底線，任憑顧客跑掉。由于專賣店的面積大及其特殊性，商品盡可能全系列地上貨，所以，必須調(diào)整購物中心及體育用品綜合商場的供貨結(jié)構(gòu)。

購物中心的定位相對比較時尚，女性消費群體占70％以上，而男性產(chǎn)品的消費受女伴的影響比較大，所以我們對購物中心的供貨結(jié)構(gòu)調(diào)整如下：

（3）盡量減少相對專業(yè)的產(chǎn)品（真正適合比賽）比例，加大休閑與時尚類產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，盡可能增加隨機購買的幾率；

（2）增加女性產(chǎn)品的比例，多陳列情侶裝或接近情侶裝的產(chǎn)品；

（3）每逢購物中心進行大幅度促銷時，盡量用上季節(jié)的老款式產(chǎn)品參加促銷。

由于配合過幾個月，購物中心的工作比較好做，該調(diào)整方案順利通過。

但體育用品商場的談判就比較困難了。對方先派了一個鞋服部副經(jīng)理（估計屬于買手級的）與我們談。 堅持要求我們?nèi)盗猩腺J，而且必須參加商場的統(tǒng)一促銷活動。

我們拿出我們制訂的以專業(yè)產(chǎn)品（比賽類）為主、休閑類為輔的供貸方案，重點強調(diào)該賣場的定位與我們所制訂的供貸方案能很好結(jié)合。不過依然久談不下，于是我們向?qū)Ψ奖砻髁藘牲c：1、我們制訂的這個方案是完全從對方的利益出發(fā)的，是為了保證賣場整體定位的一致性；2、若對方不能同意我們的方案，我們就有權(quán)選擇不參加其統(tǒng)一促銷活動。

我們知道這位副經(jīng)理后面還有一個重要人物，我們也明白自己產(chǎn)品的優(yōu)勢，所以，對方一定還會找我們談，而我們也留了一個小小的撒手銅。

果然，四五天后，那位副經(jīng)理約我們再去談一下。這次對方多了一個全面負責(zé)鞋服類產(chǎn)品進場的副總。在重復(fù)前期談判內(nèi)容后，我們拿出了撒手銅：突出并放大符合賣場專業(yè)定位的陳列方式：

簡而言之，就是結(jié)合我們的產(chǎn)品優(yōu)勢，將我品牌賣場分為籃球運動產(chǎn)品區(qū)與跑步運動產(chǎn)品區(qū)，產(chǎn)品分開陳列，且不只用常規(guī)貨架陳列， 包括使用舊墻壁（效果）、石頭、枯樹等陳列來傳達一種運動及復(fù)古氛圍。這種方式既能更突出品牌與商場定位結(jié)合的優(yōu)勢，同時又對目標(biāo)消費群有很好的吸引力！

果然，這位副總被我們的思路吸引了，并開始詳細探討這種思路的具體執(zhí)行。在探討中，我們修改了方案：籃球產(chǎn)品的陳列按籃球運動的位置來分區(qū)！

談到后來，副總對我們的方案做了些調(diào)整：只上籃球產(chǎn)品，而且采用分區(qū)陳列的方式！這樣雖然更加純粹，也在我們的思路的基礎(chǔ)上又前進了一步，但我們的跑步產(chǎn)品卻被刷了下來。

我們又進行了新一輪的談判，采用同籃球產(chǎn)品一樣的“凸顯專業(yè)定位”的思路來談跑步產(chǎn)品，并強調(diào)如果不行，那我們的籃球產(chǎn)品也不想進場！結(jié)果商場不得不同意另劃一塊與我們品牌籃球產(chǎn)品相鄰的場地，分開陳列跑步產(chǎn)品！

談判取得全面勝利！

應(yīng)急措施乎息斗價

王中華

即使供應(yīng)商采取了預(yù)防辦法，但零售終端的門對門的價格競爭，往往難以避免。那么，一旦價格競爭發(fā)生，供應(yīng)商的應(yīng)急處理方法有哪些呢？

1、利用非價格促銷方式抑制門店斗價。

向不參與價格競爭的門店額外提供促銷品，增加售后服務(wù)，以此影響另一方門店。這樣將價格競爭變?yōu)閺S家可以控制的促銷品、售后服務(wù)等方式，最終實現(xiàn)價格體系的穩(wěn)定。

2、回購產(chǎn)品。

在暫時無法控制斗價局面時，供應(yīng)商可以組織自己的員工或雇人冒充消費者，迅速將打破價格體系的產(chǎn)品買回來，使價格競爭者失去競爭的子彈。這要做得隱秘、迅速，同時采取各種措施，控制、遲延后續(xù)供貨。

3、控制價格信息流動的速度和范圍。

相鄰門店對價格變動信息，哪怕是很小的差別，反應(yīng)也是很激烈，迅速的。但由于大家都嚴(yán)防死守對方的查價員，因此價格差異信息并不像一般人認為的那樣容易透明。

供應(yīng)商要有意識地保護各門店之間的價格變動信息，對于小幅度的價格變動或數(shù)量很少的低價產(chǎn)品的銷售，供應(yīng)商要打好“太極拳”：

在門店未掌握相鄰門店的準(zhǔn)確價格變動消息時，要其說明信息來源，如果是來自于消費者，則說明這是消費者的壓價手腕，并非實情；如果門店確實握有實證，則強調(diào)這是導(dǎo)購員的擅自行為或偶然行為；或說是對特殊顧客的特殊照顧；或說是質(zhì)量有瑕疵的處理品；或說降價時間很短。當(dāng)然，更要表達強烈憤慨，說明對違規(guī)方的處罰方案，表達對投訴方的巨大同情，宣布在促銷品以及費用結(jié)算等方面的補償方案。說法不一而足，可隨機應(yīng)變。

4、對受損失門店做說服、解釋工作，并適當(dāng)補償。

供應(yīng)商在門店斗價中，處于類似于裁判的位置。面對違規(guī)現(xiàn)象，如果能安撫弱者，適當(dāng)補償，往往有助于緩和局面。但補償一定要說到做到。

5、處罰違規(guī)者。

制度的執(zhí)行，依賴于獎懲措施的實施。但由于現(xiàn)在終端門店的強勢地位，往往使得供應(yīng)商不敢懲罰違規(guī)者。這就需要我們做具體分析。

大多數(shù)供應(yīng)商，不可能采取格力那種與國美解除合作關(guān)系的懲罰措施，但他們也有自己的一套：

首先，門店斗價是由一系列人員決策、執(zhí)行的。我們處理不了廟，對于和尚，還是有些辦法的。尤其門店的導(dǎo)購員，本身就在廠家拿工資或促銷費用，可以對其施加壓力；

其次，門店面臨激烈的市場競爭，他們也需要供應(yīng)商各個層面、各種形式的協(xié)助，因此在客情關(guān)系、配合節(jié)奏、返利結(jié)算等各個方面，供應(yīng)商都可以施加影響，在實施中形成對門店的壓力。

交叉促銷媾和斗價門店

肖瑞海

其實零售商也不想進行價格競爭，只是因為競爭的手段就剩下價格了，否則就沒人氣，沒人氣哪來的銷量？因此。如果我們找到增加人氣又不降價的方式，就能說服零售商按照你的思路操作。

其實即使是緊鄰的超市，它所吸引的主要人群還是有所區(qū)別的。能否將各自的優(yōu)勢人群變成共同群體，來擴大每個超市的人流量呢？

我們在操作山東青島市場時，就進行了這樣的實驗。A、B超市距離非常近，平日里也彼此仇視，常常互相掐架。我公司的產(chǎn)品在A、B超市部銷售良好，A超市賣得好的是我公司高檔護膚品；B超市賣得好的是我公司日常洗滌產(chǎn)品。我們按照自己的產(chǎn)品特點，結(jié)合超市的利益進行了一次聯(lián)合促銷。

我先找到B超市：“在十一期間，我公司將和A超市搞一次大型的促銷活動，因此通知貴方一下。”

B超市一聽就急了：“那怎么行，A搞促銷，我們也要搞！”

我心里竊喜，但一臉的無奈狀：“那也沒辦法啊，方案都定下來了，而且他們也給了很大的優(yōu)惠，提供免費堆頭2個，現(xiàn)場活動的音響等設(shè)備也不要錢。”

B超市說：“定方案了也不行，我們也得搞！堆頭和一部分設(shè)備我們也可以提供！”

我裝模作樣地深思熟慮了一下說：“那就這樣A超市已經(jīng)做了護膚品的促銷，貴場就做日化產(chǎn)品吧，而且我還有一個好的創(chuàng)意，可以幫貴場提高銷售：在A超市買我品牌的護膚品達到100元，即可到B超市換領(lǐng)價值22元洗發(fā)水一瓶，送精美化妝包一個。這樣，利用換領(lǐng)洗發(fā)水的機會，就可以把A超市的人群吸引到貴超市來，擴大了產(chǎn)品銷售的機會，你看怎么樣？”

“蠻好蠻好！”B超市樂得滿臉是笑。

……如此這般，憑借同樣的說辭，我又搞定了A超市，只不過內(nèi)容換成了“在B超市購買我品牌產(chǎn)品50元，即可到A超市以8折購買我品牌的高檔護膚品一支，這樣就把B超市的人流引向貴超市”。

活動當(dāng)天，我們在超市門口進行舞臺表演，吸引入氣和傳播信息。活動的結(jié)果非常理想，銷售喜人。而對于A、B兩個超市來說，活動本身為兩家都吸引了人氣，沒有厚此薄彼；而對于供應(yīng)商而言，更多的是一種買贈促銷，并且要求超市給以扣點及場地支持，整個投入不到銷售額的80％，獲得了良好的效益。

此種方式必須分清超市的品類優(yōu)勢所在，并與自己情況結(jié)合，才能實現(xiàn)各方利益最大化。

利用門對門推新品

王乃振 肖瑞海

某公司的新產(chǎn)品沐浴露剛剛準(zhǔn)備上市，某市場反映：有門對門的兩家大超市，為了一批特價老包裝沐浴露打得不可開交。一家甚至威脅說，你要不給我更低的特價就撤你的貨。

經(jīng)銷商正在發(fā)愁的當(dāng)口，我們提供了一種建議能不能給其中一家特供新品沐浴露，直接特價上市，一是緩解他的不滿情緒，二也顯出我們對他的重視。而另外一家是絕對不能供貨的（至少這個時候不能供貨）。但因為我們是特價上市，進場費就不要收了。

經(jīng)銷商跑去和超市一談，喜出望外：既然是新品特價，不但進場費不收了，還免費提供：個堆頭。而另一家因為已經(jīng)有特價支持了，也就不好再說什么了。

本來這只是一次常見的斗價事故處理，但我們發(fā)現(xiàn)，在零售商短兵相接的沖殺中，以舊品受傷始，卻以新品受益終。于是我們開始在全國故意挑起門對門特價，釆取這種方式，加速產(chǎn)品鋪市，并極大地減少了市場費用。

當(dāng)然，利用門對門競爭推廣新品之后，就要開始注意不斷變化新品的活動方式：

1、在兩個門店中同時搞一個檔期的特價售賣活動。

2、第二個檔期，A門店做特價，與之對門的B門店做買贈。

3、第三個檔期，A門店做買贈，B門店做堆頭。

4、第四個檔期，A門店做堆頭，B門店上端架。

5、第五個檔期，A門店上端架，B門店贈送樣品。

6、第六個檔期，A門店贈送樣品，B門店演示使用方法。

7、第七個檔期，A門店演示使用方法，B門店油獎。

8、參與各零售商組織的店內(nèi)店外活動，但要注意活動的差異化。

因此，不要僅僅看到門對門競爭的缺點，其實門對門競爭也能為我所用。（專題文章編號：1004）

編輯：張斌yamantaka@vip.sina.com