專賣店如何二批化

焙烤行業門檻低，同質化嚴重，企業該怎樣確立自己的競爭優勢呢？產品的新鮮度是個突破口。但是在車少人少的情況下，企業為了優先保證專賣店的配送，卻忽視了數最多、分布廣的零散型終端，始終無法突破銷量瓶頸。

A企業是某市一家頗具知名度的中型公司，主營面包、干點、蛋糕、西式甜點等焙烤食品。10年間，A企業一直堅守著自己的一方陣地，至今已擁有20余家直營店、10個賣場專柜。

然而，這個老牌企業近年來卻不斷受到后人行的兩家競爭對手（M和N企業）的擠壓，他們已經后來居上。

如果從產品，價格、渠道、促銷、品牌等多個層面上分析，A企業各項工作做得還算有聲有色，別人做的自己也部做了，可為什么發展速度比對手慢？競爭對手到底強在哪里？

面對M、N的咄咄之勢，A企業老板經常捫心自問，但卻百思不得其解。

問題在哪里

對于焙烤食品，影響消費者產生購買的決定性因素是什么呢？是產品（口感、款式等），還是價格、品牌認知度？通過市場調研，可以得出以下結論：

消費者在購買中通常綜合考慮以下三要素：一是品牌，它代表了品質和檔次；二是產品款式是否獨特；三是服務水平的高低和購物的便利性。

我們再來看看該市消費者對三大品牌有何看

1、在生產的口味、加工技術、式樣、包裝等方基本上沒有區別。

2、三家企業在服務上也沒有明顯差異。

3、消費者對三大品牌的認知度相當（總體來說A品牌略為遜色），三家部屬于候選的第一梯隊。

從上述調查結果可以看出，焙烤行業的產品同質化現象嚴重，沒有形成明顯的差異。這些結果的產生和該行業的特定背景有直接關系：

1、我國焙烤行業還處于向西方學習的階段，多數從業人員專業技術不精，創新意識不足，而產品制作工藝較易模仿，很難在產品層面形成區隔。

2、三大品牌對服務人員沒有完善的崗前培訓，即使有培訓，但由于多數從業人員素質不高，培訓時間短，培訓的效果大打折扣，在服務層面難以形成區隔。

3、A企業沒有財力，也不可能在短期內樹立起自己的品牌優勢。

下面讓我們再看一下三大品牌的競爭對比分析（見右表）。

從表中可以看出，三個品牌總體上勢均力敵，各有優勢各有缺陷，但都是長期形成的，短期內似乎都很難改觀。那么A企業在短期內如何才能迎頭趕超呢？

從專賣店和零散終端的沖突中找出路

厚專賣店而薄小終端，導致銷量損失

焙烤行業主要包括面包、干點、生日蛋糕、西式甜點、月餅、粽子等產品，不同產品都有不同的銷售特征：

1、下點、面包類產品均由廠家直接制作成品供渠道銷售；

2、生日蛋糕、西式甜點保質期較短，消費者通常還要選款式，因此只能是廠家統一配送原料、專賣店／賣場專柜現做現賣；

3、月餅、粽子則是典型的節日型產品，由廠家批量生產后銷售，且節日團購是其銷量沖刺的關鍵。

焙烤行業現行的銷售模式主要是“商場專柜＋專賣店十零散終端（社區便利店、奶站、小賣部）＋節日或季節性團購”，渠道多樣且各具特點：

1、商場專柜依附于賣場，在終端布置、人員調配、促銷執行、結賬方式等各方面都會受到賣場的限制，雖然銷量很大，但可控性較差；

2、團購這種銷售形式有很大的挖掘空間，但季節性太強；

3、零散終端因網點太多且營業面積小，單店下貨量太小，廠家很難有足夠的精力來掌控，況且零終端通常主要銷售面包產品，屬于補充渠道。

4、在眾多渠道當中，專賣店的地位最為重要：首先它是A公司最主要的銷售場所，約占總銷量的一半；其次它是企業控制性最強的封閉式終端，不管是在現金流量還是人員管理、政策執行上，其他渠道部無法企及；最后專賣店對樹立企業形象也起著至關重要的作用。

但是，正是因為A企業過于重視專賣店，才將自己軟弱的一面暴露給了競爭對手。

以往，A企業一直都在一線城市設立營銷中心，并下設銷售一部、二部，其中一部負責管理專賣店和零散終端，二部負責團購和賣場專柜的管理。

銷售一部的人員一般在下午4點前到專賣店收款，并登記第二天所需產品情況，匯總后于次日早上統一對專賣店配送。很顯然，專賣店是一部的工作重點，而零散型終端則明顯成了次重點。原則上優先保證專賣店的配送，如果零散終端提出要貨，只能在專賣店配送路線的基礎上適當安排。

該市300萬人口，一部有5輛送貨車及7名配送人員，首先全部照顧專賣店。而零散終端數量多、單次要貨少且分布廣泛，一部很難兼顧全城的零散終端，配送不及時甚至是隔日到達時有發生。

產品無法第一時間到達零散終端，會導致什么結果呢？

1、對于保質期較短的食品，消費者更鐘情于購買當日的產品，而每天的銷

售高峰集中在早晨的7：30～9：30，一旦錯過這個時間段，銷量會受到很大影響乃至滯銷，對于本小利薄的零散終端來說，很容易影響其銷售熱情，甚至銷售其他品牌。

2、為了維持與終端的良好關系，企業不得不進行退換（以換為主）壓存的貨物，對變質產品則需要部分退貨，退貨比率通常高達15％，給企業帶來直接損失。

由于對零散終端送貨不及時、維護管理不到位、新終端開發不合理等問題，長此以往，給了競爭對手更多的市場機會。事實上，M和N企業由于配送能力有限，也都存在類似于A企業的難題。

分析到這里，問題就比較明朗了，在品牌知名度相當的情況下，做好網點開發和服務、解決配送問題，就能增加銷售機會，提高銷量。

變革：專賣店管理小終端

如何解決零散終端與專賣店在配送上的矛盾呢？怎樣才能更好地解決零散終端的配送、開發和管理問題呢？這個問題正是A企業的突破口。

這時，“渠道重心下沉、調整專賣店職能”的思路被提了出來：專賣店承擔起快速消費品渠道中“二批”的角色，負責對零散終端進行點對點的配送、服務、維護以及新網點開發等工作，而A企業則通過控制專賣店來控制其區域內所有的銷售終端。

專賣店系統具體怎么調整和改造呢？A企業主要提出了以下幾個措施：

1、以每個專賣店為一個管理單元，周圍3公里為管理半徑，平均可以輻射30家零散型終端；

2、為每個專賣店增加一名早班員工，并配備一輛電動自行車，每天早班員工必須在專賣店正常營業之前的一個半小時內，對轄區內所有終端完成配送；

3、今后銷售一部僅負責專賣店的配送及收款工并在每天早上7點前將產品送到專賣店；

4、專賣店店長不但繼續做好對店面的管理工作，還將負責轄區內全部終端的管理、收款以及新網點的開發等工作。而事實上，這些零散終端都樂于銷售三大品牌的新鮮產品，而只要A能改善配送服務，基本上沒有談判難度，店長只需在每天下午1點鐘到每個終端統計次日的送貨量，并收取貨款，回來后剛好跟上銷售一部每天下午4點對專賣店的結算。

5、為了促進專賣店對新增工作任務的積極性，專賣店對轄區內零散終端的銷量（約占專賣店銷量的1／3）享有一定比例的提成。

為了降低風險和減少資源的集中投入，A企業必須考慮區域合理布局的問題。A企業首先選定了10家重點專賣店作為渠道再造的試行店，這些店面基本可以均勻輻射該城市的主要消費區域。

由于專賣店只需借助其現有資源，就能增加收入，加上現有門店均為直營店，所以A企業的改革開展得很順利。

鞏固：專賣店管理與提升

多指標考核

為了調動專賣店的積極性，保證專賣店充分發揮職能，對專賣店的考核指標已經不再足以前純粹的銷售量，而是變成了4個：

1、專賣店銷量：營銷中心根據往年各個專賣店銷售曲線圖（新店根據轄區內消費者等數據分析），制訂出各個專賣店的銷售計劃，將各店作為一個獨立的經濟體核算，超額完成計劃部分，按照一定比例返還專賣店，用于人員的獎勵；沒有完成銷售計劃，則按相應比例減少全體人員的年終獎。

2、客戶開發度：通過對區域內新開發網點的數量、質量、下貨量、銷量增長率等，來綜合評估客戶開發度如何，與專賣店獎勵掛鉤。

3、客戶維護度：網點維護情況，比如送貨是否及時、是否能快速反應客戶要求等，營銷中心將不定期對各專賣店進行檢查，并記錄在案，作為最終考評指標之一。

4、應收賬款：區域內網點的回款是否及時，有無呆滯賬現象，專賣店現金流是否良性等，均作為考核指標。一旦出現回款不及時間題，根據拖欠款的時間，金額，給予相應的處罰措施。

管理提升

1、轉型后的專賣店突然新增了諸多職能，難免出錯，為此A公司營銷中心的高層兼任督察職能，每人負責對6家—7家專賣店的指導和監督工作。

2、導人了定期培訓系統，對服務、店面、客情維護等方面進行細致的討論和學習，并制定出詳細的王作手冊發到員工手里。

有了定期系統的培訓，平時模棱兩可的東西（比如服務質量）有了統一的做法，基層人員的素質提升很快，為專賣店的職能轉變以及長期經營打下了堅實基礎，久而久之也將在服務上形成競爭優勢。

3、以往所有促銷活動均由營銷中心統一制定，市場反應速度較慢，現在專賣店作為一個管理單元，除了開展配送、終端陳列、客情維護等工作，還承擔市場信息反饋、獨立策劃促銷活動（由店長向營銷中心報批）的職能。

A公司專賣店系統改造后，盡管送貨人數增加了l倍，但是招聘的都是下崗工人，成本較低。由于提供了及時、完善的銷售支持，零散終端的網點數量比以前增加了40％，增加了銷售機會；終端陳列、終端推薦等也部有了很大的改變；最后產品退貨率明顯降低，總銷量明顯提升，維持了良性的現金流。

廠家通過腰部（專賣店）來控制腳部（零散終端），最終順利解決了企業對專賣店和零散終端的厚此薄彼的矛盾。A公司下一步將在全部專賣店中臣行“二批”改革，推動整個市場的精耕細作。（文章編號：1018）