從賒銷到現款現貨的艱難“新政”

A公司是個原本活得挺滋潤的區域性家庭音響品牌，幾年前在全國范圍內迅速擴張，培養了一批吞吐量頗大的客戶，曾在業內傳為佳話。但這些大客戶一旦羽翼豐滿，卻成了喂不飽又甩不掉的鷹，令A公司痛不堪言，成了“家”里最難念的經。

第一章：病急亂投醫，賒銷留病根

A公司一度是當地區域市場的三強之一，但隨后的兩年一直在這個位次上徘徊。

當時業內通常采取的渠道模式是省級獨家經銷，再經分銷后進人賣場銷售。如果釆取同樣的渠道模式，A公司肯定只能跟著別人的腳后跟走。A公司志在全國，顯然不滿意這種發展速度。

于是它想到了賒銷。A公司決定對渠道先鋪貨，給各級渠道一個月的賬期。在結算方式的吸引之下，渠道強力促銷，A產品的全國性網絡逐步建立起來了，業績增長大大超過了預期，而且年終一結算，凈利潤率達到15％左右。

但是，賬面很好看，卻沒有看到白花花的銀子。為什么呢？因為業務人員為了完成銷量任務，不斷向代理商壓貨。原以為存貨越多壓力也就越大，他們就會積極主推，誰知代理商沒有現金壓力，只要倉庫允許，壓再多的貨他們都會接受。一個年銷售額為900萬元的代理商，倉庫里積壓300萬元的產品不稀罕。有這么大的庫存和應收款，能看到贏利才怪呢！

當時業內普遍實行的是現款現貨，A公司在拍板進行“賒銷”的時候，當然很清楚這是一著險棋，但是當時該種產品的市場容量很小，行業產值不大，只要能迅速啟動市場、搶占先機，即便存在一些存貨和壓款，對A公司來說好處也是大于風險的。

年終結算見不到錢，有人開始急了，提出了現款現貨的想法，但反對者馬上站起來說：市場剛剛起來，這時候調整合作方式，一旦本小利薄的下游經銷商出現了松動，整條渠道鏈勢必引發動蕩，尤其是代理商一旦退出合作，貨款將很難收回，大筆存貨可能用來低價傾銷、砸貨，把整個市場攪渾，以后想再招商幾乎沒門兒。

爭執未果，問題一拖就是三年。其間，A公司憑借產品研發能力強大，產品適銷，渠道利潤高，促銷力度大，業績成倍增長。但是，多年潛伏的危機，也逐漸浮出了水面：

1、代理商們手里握著巨大的貨款和庫存，膽子逐漸大了起來，比如有些代理商還沒得到A的批準就私自上促銷，促銷費用則直接從貨款里扣除。你批評得輕了，他嬉皮笑臉；你批評得重了，他六親不認給你臉色看——A公司的財務和市場風險都很高，也幾乎失去了市場的控制權。

2、由于大量貨款無法收回，制約了A公司的再投入和再發展。比如，以前很少在晶牌上投入，現在想在全國性的媒體上打廣告，卻抽不出錢來。

3、渠道管理難：為了防止A公司直接掌控下游經銷商，代理商對A公司派來的廠家人員或委以虛職，或仿做后勤，什么深度分銷、掌控渠道，個個都碰了釘子。

第二章：遭大戶抵制“現款現貸”流產

推行新政遭抵制，公司賠了夫人又折兵

代理商為什么制約著廠家?還不是倚仗自己手里握著大量貨款和庫存！要改變現狀，就必須推行現款現貨，同時逐步消化庫存。

經過事先和幾個代理商交心，A公司得出結論：大家畢竟都看重利益，如果提高返利來鼓勵現款現貨，多數代理商都能接受。

于是A公司推出了3條措施：

1、向代理商派駐業務人員：業務人員以客戶分級管理為由，查看代理商客戶資料：在與代理商的業務人員一起開拓和維護市場過程中，接觸核心客戶。該措施的目的就是借此掌控重點經銷商，為架空代理商做準備。

2、“零庫存”運作：為了消化代理商的庫存，A公司要求業務人員與代理商的相關人員一起清點庫存，并調查上一年每月的進、銷、存，傳真回公司備案，今后將以此為參考控制代理商每月的進貨量，保證其庫存不能超過去年同月的銷量。A公司對業務人員則實行回款額和庫存的雙重考核，如果連續3個月沒有達到“零庫存”運作，業務人員直接降薪。

3、以往月末回款達到規定的任務量時，廠家給予1個點的獎勵，而現在如果用現金進貨，則再讓利3個點。

經過一個多月的游說，A公司的28個代理商中有半數經不住誘惑，乖乖投降。而5家大代理商則私下串聯抵制“新政”。他們摸透了A公司的心思——無非就是想讓代理商沒有討價還價的資本，而一旦實行了現款現貨，A公司下一步注定是要清算各種陳年老賬，進而甩掉代理商！

于是，公司派去的業務人員被5大代理商派到自營店里做促銷。或者處理扯皮的售后事件；5家大產聯合起來推行“三不”政策（不打款，不進貨，不配合），消極怠工。

這5大代理商的總銷售額占A公司的45％，一直都是重點客戶。最關鍵的是，由于這些代理商的自營門店數量多、規模大，網絡大而全，且多數都是代理商們親手培養起來的，相對封閉，廠家一時很難插足。

而且，5大代理商原本經營的品牌眾多，放棄任何一個晶牌對代理商的影響不大，而A公司的產品由于不斷促銷和降價，已經風光不在，再也拼不起了。

鐵心要變革的A公司也慌了陣腳。到底是要銷量，還是要“新政”、要骨氣？

3個月后，A公司才找到答案。因為這時不但銷量大降，而且要“等等看”的幾家也紛紛吵著要造反，A公司終于頂不住壓力了。

為了平息5大代理商的不滿，A公司不得不對他們特殊照顧：繼續“賒銷”，同時還與現金進貨的代理商享受同樣的折扣優惠。這時候現款現貨的代理商又有意見了，A公司只得暗中給些促銷，才算草草平息了“戰亂”。

代理商個個都撈到了好處，A公司卻賠了夫人又折兵，“新政”失敗得很難看。

“新政”盤點：兩大陣營更難管

“新政”失敗之后，以前統一的銷售政策，如今分成了“賒銷”和“現款現貨”兩個陣營。

兩大陣營都不清靜。現款現貨的總是抱怨“受騙了”、“不公平”，伸手要促銷、要政策更加理直氣壯；而賒銷的代理商則帶有勝利者的派頭，克扣款項更加肆無忌憚。

當然，各位代理商對A產品還是相當“有感情”的，畢竟A產品投入的市場資源很豐富，賒銷政策更是業內少有，因此都將A產品看做“利潤產品”。正因如此，每個代理商并不愿意公開和激化與A公司的矛盾，“新政”期間市場上也一直沒有出現竄貨、砸價等過激行為。

因此，本次5大代理商結盟的意圖也很明顯：反對“新政”，保持原狀。

對于咬定牙關要瓦解代理商聯盟、改變結款方式、掌控渠道主動權的A公司來說，真正的問題就是怎樣才能不重復上次“新政”的失敗和震蕩，給渠道溫柔的一刀！

第三章：請君入甕，冊上制“賊”

事隔一年，局勢趨向穩定。

在這期間A公司加大研發的投入，也在暗中接觸結盟代理商的競爭對手。新一輪“新政”方案，正在A公司為數不多的幾位高層中秘密敲定。

而此時，新一輪“新政”的時機已經基本成熟：其一，代理商已經放松了對廠家的防范；其二，產品獲得了成功升級；其三，如果5大結盟代理商不發生拋貨砸價等現象，這5個區域內都有新的代理商愿意接手市場。

上次的失敗告訴我們，只是停留在戰術層面，滿足代理商的短期利益，很難動搖代理商聯盟，而且，短期利益和短期政策往往過于張揚，很容易讓結盟商警覺，最終導致對立。

因此A公司決定要短期和長期利益結合：短期內讓代理商賺錢：通過產品升級，品牌推廣，貼近消費者的服務等，讓代理商感受到公司長期發展的決心，增加其對長期合作的信心，減弱其疑慮。

長、短期利益拉動，代理商上“賊船”

長期利益即品牌戰略：代理商在區域內做晶牌推廣，費用由廠家和代理商共同承擔，先由代理商墊付，報賬后返給代理商。品牌戰略的目的在于提高知名度、美譽度，但更重要的是要麻痹結盟代理商，讓他們先上賊船，最后瓦解他們，奪得話語權。

短期利益則是用來吸引各代理商盡快消化庫存。

主要步驟如下：

1、調整產品結構

A公司提出，以往產品相對較為單一，現在為了阻擊競爭對手，推出一個性價比更高的副品牌產品，該產品將主要用來占領市場份額，且在產品包裝、價格、渠道方面均與舊產品加以區隔。A公司提前提供給每個代理商，分銷商一套樣品，但產品批量上市時間統一為第二年旺季到來前的4月份。

調整產品結構的目的是：一是讓代理商看到A公司的產品研發實力，增強其對新產品的信心；二是新產品重拳推出，代理商通常都會提前消化舊品庫存，為新產品讓路，而一旦代理商的庫存和貨款減少，代理商也就逐漸喪失了對A公司的話語權。

2、品牌推廣

以往A公司很少進行品牌宣傳，買贈等促銷活動（尤其是渠道促銷）幾乎花掉了所有的市場費用。現在，為了保證新產品成功上市，A公司統一制訂了市場推廣方案：

80％的費用做廣告：其中全國性專業媒體和區域內的廣告投放費用約各占一半，全國性媒體由A公司統一操作，區域性晶牌推廣則由各省代理商操作，主要以路牌廣告、建專賣店。品牌專柜為主要推廣形式。

另外，各區域的品牌推廣費用延續了以前各承擔一半的政策：代理商先墊付，之后憑發票報銷另一半；而且，所有的獲批廣告都必須在明年4月新產品批量上市以前完成。

20％的費用做促銷：只用于新品上市時對終端的促銷，對渠道促銷的投入將全部取消——A產品在區域內已經是老牌產品，有較高的市場知名度，消費者比較認可，產品利潤豐厚，即便取消了渠道促銷，分銷商也心甘情愿。

以上推廣方案得到了代理商的積極響應。此前代理商對A公司只做促銷不做廣告的做法早就有意見了，如今終于如愿以償。看到新品推廣有那么大的力度和決心，代理商當然愿意掏錢做廣告，都對來年4月份狂賺一筆打好了算盤。

在推廣投入上，A公司“尤其照顧”到了5個結盟代理商：每個區域都要上馬兩塊路牌（35萬元），另外加上品牌專柜、專賣店（3萬元），共投入38萬元。而以往A公司的宣傳投入主要是針對終端形象，通常不超過8萬元。

以往代理商賒銷廠家的產品，現在廠家讓代理商墊付廣告費用，控制權顛倒了過來。

3、快速消化庫存：

A公司利用十月旺季前一個調價的機會，統一降價，并統一將年終返利從原來的2％提高到5％，而對“現款現貨”代理商再給予0.5％的折扣獎勵。由于這次折扣獎勵較小，多數“賒銷”代理商沒有提出不滿；而“現款現貨”代理商已經被A公司掌控了主動權，對0.5個點的獎勵也能接受。

降價和提高年終返利，迅速提高了代理商的銷售激情，加快了庫存的消化速度。

4、派駐人員：

以前A公司對代理商是放羊式管理，現在為了掌控渠道，對渠道精耕細作，A公司給每個省增加一名業務代表，幫助代理商開發渠道、了解競爭對手動向等。

這一政策再次引起了“賒銷”代理商們的警覺。于是A公司立即進行了調整：新增派的業務代表不再關心代理商的市場，而是主要幫助代理商清理庫存，

掌控代理商的市場，則采用了變通手段暗中進行：經過國慶、元旦、春節等銷售旺季之后，不少代理商手中的庫存已經消化了大部分，但那些庫存基礎大的代理商（尤其是5大結盟的代理商）仍然有大批存貨，這時A公司提出，為了給新產品讓路，2月份對這些區域的經銷商特批了一次促銷：進貨5萬元，可享受XX營銷學院一周的軍事化培訓。

殊不知，2月份正值淡季，此時敢進貨的分銷商都是優秀的經銷商，A公司借組織培訓、提供學習機會為名，借機增加了對這些經銷商的接觸和了解，為以后的招商埋下了伏筆。

公司提供了這么大的政策支持，“賒銷”代理商感激不盡，促銷活動得以順利推行，代理商的庫存也降到了安全警戒線以下。

算總賬

以上幾點措施，看起來是一個從產品時代到晶牌時代的系統推廣方案，再普通不過，但廠家在這場利益制衡過程中順利翻了身：長期利益（1、2條舉措）目的是吸引代理商的長期投資；短期利益（3、4條舉措）目的是快速消化庫存。

我們以結盟的5大代理商為例算一筆賬：

每個代理商的平均銷售額約為1000萬元／年，9月份以前占總銷量的40％，那么代理商應該從A公司獲得的年終返利為400萬元×2％＋600萬元×5％＝38萬元；另外，代理商墊付的品牌推廣費為38萬元÷2＝19萬元，以上費用合計為57萬元，也就是說，A公司將在農歷3月末（結算期）支付給單個代理商大約為57萬元。

而這時春節之后代理商的庫存基本控制在60萬元之內，庫存和代理商的應得費用幾乎扯平。

在農歷3月，年度經銷商大會后，營銷副總專門請5位結盟代理商吃飯，酒到半旬，營銷副總經過一段感謝話之后，開始切人正題：“現在公司現金流動有些困難，公司老總要求全部代理商現款提貨，但是我感覺這樣不妥，你們畢竟是公司的元老，所以我給你們每人申請了10萬元的產品鋪底，希望各位能繼續大力支持我們公司，等我們公司渡過這個艱難時期后，公司都不會忘記各位的。”

這些話一說，大家都明白了：所有的廣告都已經全部到位，如果不做A產品了，那以前的宣傳就等于給其他商家忙活了，相當于給自己培養了一個強有力的競爭對手；自己不少優秀的經銷商也都被A公司掌握了，而且手頭上也沒有款項能制約A公司了，因此，只有聽從廠家的安排。

經過半年多的運作，A公司的品牌知名度得到了大大的提高，銷售量也比去年同期增長50％左右。而另一個最大的成功是，順利瓦解了5大代理商的結盟，有效控制了庫存，成功實現了現款現貨的銷售政策，不再處處受制于代理商，流動資金也變得寬余了。

這一年的調整，為其后來擠入業內一線晶牌打下了關鍵的基礎。（文章編號：1019）

編輯：范超偉jamesfan@vip.sohu.net