區(qū)域雙人負責(zé)制：突破掃街的增量瓶頸

在渠道精耕細作的時代，派出業(yè)務(wù)員逐一拜訪中小終端，是打開市場的重要手段。但“一人幾畝田”的分工方式常會遇到開發(fā)的極限——總有些終端拿不下。而主管們也弄不清楚到底是業(yè)務(wù)員不努力，終端太難啃，還是公司的培訓(xùn)不到位。投入得不到應(yīng)有的產(chǎn)出，癥結(jié)到底在哪里？

“梁總，出事了！”負責(zé)鄭州的白紅麗在電話里急風(fēng)趕火一般叫了起來，“崔老板手下的業(yè)務(wù)員要開鍋了！”這樣悶熱的夏天，接到這樣的電話，自然不是件令人開心的事情。

“大驚小怪！”我責(zé)怪道，“慢慢講，怎么回事兒？”

“崔老板今年新招了四個業(yè)務(wù)員跑市內(nèi)終端，準(zhǔn)知效果并不理想，比去年小竇一個人跑的時候銷量還要小些。崔老板大為不滿，幾個業(yè)務(wù)員也怨聲載道，商量著要不干了呢。”白群麗問，“現(xiàn)在該怎么辦呢?我這里幾頭忙活，快壓不住了。”

“慌什么，我現(xiàn)在去吃飯，晚上8點鐘你和小竇一起上網(wǎng)，我們開一個網(wǎng)絡(luò)會議，到時再說。”放下電話，我一邊趕緊刨飯，一邊回憶起崔老板的事情……

不做終端不行了

崔老板的業(yè)務(wù)過去以流通為主，是典型的坐商。原來在中州商場開一個小門店，夫妻二人經(jīng)營有方，生意不錯；后來在華中食品城又開了一個門店，老板娘負責(zé)中州商場的市內(nèi)批發(fā)，崔老板坐鎮(zhèn)華中食品城。

這幾年批發(fā)生意難做，尤其華中食品城競爭更激烈，雖然銷量巨大，利潤卻少得可憐。因此我物色了一個終端做得比較好的業(yè)務(wù)員小竇推薦給崔老板，并和崔老板商定：如果他能夠配合我們拓展終端網(wǎng)絡(luò)，則小竇的工資由我們支付。

有這樣的好事，崔老板自然滿口答應(yīng)。小竇干了第一個月，成績做得不錯，于是負責(zé)鄭州的白經(jīng)理立即給崔老板明確“配合”的定義：崔老板這邊必須安排一臺車、一個人負責(zé)終端的配送！崔老板雖然覺得又增加了開銷，心有不甘，但看到小竇這邊的終端銷售利潤還可以，所以討價還價后崔老板同意讓他妹夫每個星期三、星期五集中送貨。

但白經(jīng)理明白，崔老板是非常現(xiàn)實的人，如果他的妹夫過來幫忙之后送貨比較多、利潤可觀的話，他就可能讓他妹夫完全過來，否則過不了多久他就要公司承擔(dān)他妹夫的工資了。

因此，公司決定支持白經(jīng)理拓展鄭州的終端銷售。努力之下，去年鄭州的成績突飛猛進，比上年度翻了一番，崔老板也看到終端確實有肉，于是提出讓白經(jīng)理再幫助他們一年，他自己出錢招聘幾個業(yè)務(wù)員跑終端。

按照這樣的發(fā)展，鄭州市場應(yīng)該形勢一片大好，誰知道，四個業(yè)務(wù)員招進來了，大問題卻來了！

人多了，銷量卻不動了

在網(wǎng)上，小竇向我介紹了情況：去年只有小竇一個人跑終端，主抓那些不大不小的超市，客戶比較分散。今年崔老板這邊招聘了四個不錯的業(yè)務(wù)員負責(zé)市內(nèi)的終端，小竇按照他們負責(zé)的區(qū)域，把客戶都分給他們了，自己則改抓丹尼斯超市、華聯(lián)超市、九頭崖超市、思達超市等比較大的客戶開發(fā)。但是，這兩個月來四個業(yè)務(wù)員不但沒有把業(yè)績做上去，而且四個人的總成績還不如當(dāng)初小竇一個人跑的成績多。開會研究了多次，白經(jīng)理、小竇也跟著四個業(yè)務(wù)員下去看了很多次，分析的原因有幾點：

1、原來這些客戶都是小竇開發(fā)的，他們跟小竇關(guān)系比較好，換了業(yè)務(wù)員有的客戶就不認賬了；

2、崔老板要求四個業(yè)務(wù)員都只能做現(xiàn)款，而那些能做現(xiàn)款又好搞的客戶都給小竇開發(fā)了，能夠做賬期的客戶現(xiàn)在也讓小竇管了，剩下的都是鐵骨頭，做不了；

3、崔老板的妹夫開車總跟著小竇跑，四個業(yè)務(wù)員都要騎單車跑，一天跑不了多少地方，更去不了新鄭那樣的周邊縣城開發(fā)；

4、想進貨的小店都自己到崔老板的門店進貨了，不想的去人也不可能進貨了。

“白經(jīng)理，你是怎么認為的呢？”我問。

“我覺得他們說的問題也不是完全沒有道理，現(xiàn)在我們的市場覆蓋率也就是30％左右，老客戶每月都有補貨。”白經(jīng)理答道，“其實銷售也沒有下滑多少，只是崔老板覺得多了四個人就應(yīng)該增長四倍才對，心里著急，就老覺得銷售下降很多。而且這四個業(yè)務(wù)員還是很勤快的，大部分客戶都是每個星期去一趟，甚至不少客戶三天就去一趟。”

該做的都做了，業(yè)務(wù)員也不懶，增加了人手量卻不見氣色，問題出在哪兒呢？

總有些客戶讓業(yè)務(wù)員恐懼

“小竇，你讀高中的時候班上有幾個人？其中有多少跟你特別要好呢？”我忽然問小竇道。

“有五十多個人，特別要好的也就四五個吧。但這有什么關(guān)系呢”小竇大惑不解。

“那感覺不怎么爽、不怎么來往的有多少呢？”我繼續(xù)問道。

“這個……也有四五個吧。”小竇還是不明白。

“那就對了。俗語說，物以類聚，人以群分。跑業(yè)務(wù)也是如此，業(yè)務(wù)員在所負責(zé)的地區(qū)跑一圈，很快就有一些人對他的印象不錯，這些人就會成為客戶；但也有一些人對他的印象很差，這些人就是所謂的鐵骨頭了。”我頓了一下，問道，“你們還記得業(yè)務(wù)員各次拜訪的成功率是多少么？”

“記得啊，電池的終端銷售首次拜訪成功率大約3％，二次拜訪成功率大約11％，三次以上的拜訪成功率在27％左右，五次以上的拜訪成功率基本上沒有什么變化了。”白經(jīng)理答道。

“那么，”小竇疑惑地問，“難道說最多就只有三成的客戶？”

“不會所有的客戶都喜歡同一個業(yè)務(wù)員，但通過努力，可搞定的客戶還是較多的，不過大多數(shù)業(yè)務(wù)員都有恐懼和逃避心理。”在這里，我放慢了語速，“當(dāng)他們潛意識里感覺這個客戶并不喜歡自己，他們就會找種種理由不去拜訪這個客戶，而且光靠做思想工作很難徹底消除他們的逃避心理。我們往往看到，在早會上他們還在表決心，一出公司門口，那種逃避心理又來了。所以，要借助外力來幫助他們克服逃避心理，你跟他們跑也是一種外力，但是這種外力不持久，難以解決根本問題。”

“那我們該怎么辦呢？”二人不約而同地問道。

區(qū)域雙人負責(zé)制度

“從滿足個人利益和我們前面所講的物以類聚兩個角度出發(fā)，我們把鄭州的市場劃分為8個區(qū)：

假定四個業(yè)務(wù)員的名字叫做A，B、C、D，那么，按照上面的圖分配他們的負責(zé)區(qū)域：第一個區(qū)域A、B共同負責(zé)，第二個區(qū)域B、C負責(zé)，第三個區(qū)域D，C負責(zé)，第四個區(qū)域D、A負責(zé)。這樣，等于一個人負責(zé)兩個區(qū)域。”

小白、小竇搶著問道：“為什么要這么分啊？”

不要著急，我再說一下比較重要的幾個規(guī)則：

1、歸屬原則：客戶歸屬于最先開單的業(yè)務(wù)員，以后不管哪一個業(yè)務(wù)員下訂單，業(yè)績都屬于開發(fā)這個客戶的業(yè)務(wù)員；

2、溢出原則：當(dāng)一個業(yè)務(wù)員在所負責(zé)的區(qū)域內(nèi)所開發(fā)客戶數(shù)量超過市場的35％，則可以進入另外一個空白區(qū)域開發(fā)客戶（如A達到了條件，就可以開發(fā)7區(qū)和8區(qū)的客戶了）。

為什么要兩個人負責(zé)一個地區(qū)呢？第一，每個人都會找到幾個好朋友，當(dāng)然也總會有人對他抱有成見。讓兩個人負責(zé)一個地區(qū)，不言而喻，目的是讓其分別找到自己容易建立關(guān)系的朋友，從而最大限度地開發(fā)客戶；第二，管理的最大成本是什么？是監(jiān)督！兩個人跑一個地方形成競爭，就如一個人咬住了另外一個人的尾巴一樣，這是最好的、成本最低的監(jiān)督。

我再說一說后面的兩個原則：歸屬原則首先保證了業(yè)務(wù)員的個人利益，其次也促使他們必須盡快拿下客戶，否則就會落人另外一個人之手，這就是一種無形的時間效率的提升；

至于溢出原則，會讓業(yè)務(wù)員不會忽略小客戶。小客戶的數(shù)量比較多，只有開發(fā)盡量多的小客戶，達到了一定的市場覆蓋率了，業(yè)務(wù)員才有資格盡快進入另外一個空白區(qū)域占領(lǐng)市場。至于為什么選擇35％的比例溢出，是因為一般電池行業(yè)達到70％的覆蓋率已經(jīng)非常優(yōu)秀了，35％是兩人的平均值。”

如何控制業(yè)務(wù)員搶客戶

“如果這樣分配的話，那么，”小竇有點忐忑不安地問，“他們會不會惡性競爭？”

“如果兩個業(yè)務(wù)員同時盯上一個客戶怎么辦？為了利益，他們可能會互相泜毀的。”小白也提出她的憂慮。

“以前我在武漢分公司做業(yè)務(wù)員分區(qū)時也是這樣劃分的，我們把武漢劃分了21個區(qū)域，8個業(yè)務(wù)員，每個負責(zé)4個區(qū)域。后來有些地方確實有搶客的事情。但換個角度來看，瘦田無人耕，耕開有人爭，如果不爭就沒有人耕瘦田了！”

“業(yè)務(wù)員惡性競爭的根源是什么？”我自問自答，“當(dāng)然是為了自己的利益啊！人的本性都傾向于自私，要一個業(yè)務(wù)員完全大公無私是很困難的，即使可能，也需要付出巨大的成本，依靠企業(yè)的力量要求業(yè)務(wù)員大公無私是很傻的行為。”

“梁總，你這么說不就認可他們惡性競爭，甚至鼓勵他們惡性競爭了？”小白鼓起腮幫瞪著我說，“這是你的風(fēng)格么？”

“呵呵，別這么快批評我啊！”我笑著說，“問題的關(guān)鍵是，假如獎勵的大小是根據(jù)業(yè)務(wù)員之間的差距來定的話，那么就容易產(chǎn)生惡性競爭。因此，我們必須設(shè)定相應(yīng)的獎勵規(guī)則來減小負面效應(yīng)。我們將這四個人獲得獎金的游戲規(guī)則如下：

1、團體目標(biāo)限定。給四個人確定一個團體目標(biāo)，例如‘這個月要開發(fā)40家客戶、完成4萬元的成績’，必須完成團體目標(biāo)才可以獲得獎勵；

2、獎勵的分配按照完成團體目標(biāo)的貢獻率計算，例如總獎金為3000元，A的貢獻率占30％，可分得900元，B貢獻率20％，可分得600元，以此類推。可以用積分的方法評估其貢獻率，但根據(jù)不同時段、公司不同的要求，要設(shè)定不同的評分標(biāo)準(zhǔn)。例如，鋪市階段可以給與比較高的客戶開發(fā)得分，在市場成熟階段可以給與優(yōu)秀陳列較高得分。

這兩點叫做‘總量控制、差額分配’，總量是由團隊的目標(biāo)確定的，只有團隊完成目標(biāo)才能獲得獎勵，這樣每一個人不得不在自己努力的時候，盡量幫助同事提高成績，這樣團隊目標(biāo)才可盡快達成。”

“難道每一個業(yè)務(wù)員都不給他們?nèi)蝿?wù)嗎？”小竇仍然疑問滿腹，“如果不給業(yè)務(wù)員定個人任務(wù)會不會養(yǎng)懶人？”

“有這個可能。但是，”我繼續(xù)補充，“一個團隊不能單純以每月的個人成績論英雄。決定成績能否持續(xù)增長的因素很多，例如良好的陳列、促銷、開產(chǎn)、送貨及時、客尸的開發(fā)，都直接影響到成績的變化。因此，給業(yè)務(wù)員定一個最低標(biāo)準(zhǔn)線就可以了，例如電池行業(yè)掃街的業(yè)務(wù)員基本業(yè)績要求可以定在5000元／月，一般情況下工作4個月以上的業(yè)務(wù)員可以很輕松完成這個任務(wù)，只有每一個業(yè)務(wù)員完成任務(wù)不會太困難，他們才會一起考慮整體成績的提高問題。這個最低任務(wù)，不決定他們能否獲得獎勵，只決定他是否在公司留下來繼續(xù)下下去。”

“最后，給大家總結(jié)一下。首先，壁壘分明的諸侯割據(jù)模式管理效率是非常低下的，要引入適當(dāng)?shù)母偁帲黄浯危灰凑諅€人成績計算獎勵，這樣會導(dǎo)致每個人都只顧著自己，必然導(dǎo)致團隊的自私。”

讓二人明白了解決之道后，我又給崔老板打了電話，向他說明了“四個做不過一個”的原因和解決方法后，便要求他做好小客戶的配送服務(wù)。一向認為給小客戶送貨虧本的崔老板立即表態(tài)：“你放心！如果那幾個業(yè)務(wù)員的成績上來，小客戶的配送絕對不是問題！”。（文章編號：1006，歡迎對文章評分并獲得中獎機會，具體方式詳見P5啟事）

編輯：陳思廷chenst2004@163.com