中小零售商如何應對門對門競爭？

在對手開業前掠奪市場資源

景衛東

前年聯華超市將在我們所在的超市旁邊開一家加盟店，面積有1200平方米。雖然沒有我們大，但就憑聯華的知名度及影響力，這樣的對手不能小視。何況，他們的地理位置以及樓層部比我們好。

在這家超市開始籌備期間，我們也開始了應對其開業的準備工作。

第一步：提前開戰。聯華超市的開業時間是9月下旬，從7月份開始，我們開始了為期兩個月的“夏季攻勢”——兩個月做了8期DM，經常是這檔DM還沒有結束，下檔又開始了。盡可能地把DM發放范圍擴得更廣，短期內強化顧客對我們店的印象。 第二步：攔截顧客。以前我們超市一直沒有使用會員卡，說服老板后，7月份我們開始了這項工作，準備廠5萬張會員卡，免費給顧客辦理。會員卡從累計100分開始就贈送禮品，一共4級，費用大致是占銷售的2.2％。事實證明了會員卡的作用非常巨大，前后共發放了近10萬張會員卡，會員卡顧客的銷售比例達到了整個超市銷售的40％多。通過此種方式，我們匯集了大量的忠實顧客。

第三步：修煉內功。從8月份開始，經過將近一個月的調整，全部更換了超市貨架，擴大了生鮮區，芹在日用日化和貨架食品的陳列及商品結構上進行了更為合理的布局調整，使得整個超市的面貌發生了翻天覆地的變化，購物環境更加舒適。

第四步：借事促銷。不管是什么季節，一定要找一個比較有理由的借口，在對手開業的同時做一個大型的促銷活動。當時我們的借口是周年慶——周年慶本來是在8月份，但是由于對手的開業，我們把它放到了9月份——節日本來就是由人定的嘛！

第五步：先發制人。一定要通過各種方式打聽到對手準確的開業時間，而且，要比對手早l天—2天開始做促銷——這招非常重要！搶得先機，才能置敵于絕境。

第六步：出其不意。如果能夠打聽到對手的活動內容就再好不過了。在主要促銷方式上與對手內容一樣，而且要加大力度，再加上活動時間比對手早一天。這樣顧客就會覺得對手是在跟著我們做，沒有新意，其開業效果就要大打折扣。

事實證明我們的應對方式是正確的：對手在開業那天，客流沒有我們的多，而且在將近兩年的競爭中，一直處于被壓制的狀態，今年5月份就關門了。

競爭是殘酷的，市場不可能風平浪靜，去年一家本地零售巨頭在我們附近開了一家比我們還大1000多平方米的店，供應商都擔心我們的銷售會下滑，我們同樣遵循先發制人的法則，最后銷售不僅僅沒有下滑，反而比前年同期上升了。

從以上方式可以看出，應付門對門的競爭對手，靠一個完美的企劃方案、一次好的企劃執行解決不了問題，而是要靠從內到外的系統做法。

根據顧客口味求同存異

沈 漓

我們1000平米的超市開業6個月以來，地址好、客流量大。輻射面廣，曾經有過短暫的紅火。但在距離不到200米的一家800平米小超市的競爭和打壓下，最后竟然瀕臨停業。公司決定派我接任店長，期望能扭轉困局，打場“翻身仗”。

讓購物氣氛輕松愉悅起來

在調查中發現，我超市在整個賣場內外的布置上，大到進出口設置，商品海報，商品廣告，貨架整體布置，小到背景音樂、貨架整理等都不盡如人意，與超市的大批休閑性購物者格格不入。

經過反復強調和解說，“顧客在你超市里來與其說是購物，不如說是在一種輕松愉悅的氣氛中享受樂趣”成為我們的共識。但重新布置店內外環境，需要營造氣氛的點很多，我們資源又不夠，因此，只能根據自身情況把握重點：

首先，改變了原來門店進口、出口合二為一的布置，將進、出口分設在超市客流較大、方便進出的位置。這一方面克服了顧客進出時擁擠帶來的不快（搶購促銷品可以追求擁擠效果，但進出口一定要便利顧客），又利于進出口的管理和收銀工作（見右圖）。

其次，將原來店內的貨架放低，走道稍微加寬，改變高貨架、窄走道給顧客帶來的在店內“壓抑、狹窄、擁擠”的購物感受（見左圖）。

再次，在商品海報。音樂播放等細節上做足文章。從視覺和美觀的角度，調整商品海報位置，墻壁廣告。在音樂選擇上，考慮到顧客的年齡有差異、喜好有差別，既選擇了當時的流行歌曲，比如刀郎的《2002年的第一場雪》、《丁香花》以及《小薇》等，又針對大眾化的喜好，適當選播一些輕音樂。

這樣，一個舒適寬敞、輕松愉悅的購物環境和氛圍成型了，這在我們這個地區是有突破性的。

調整價格形像

顧客調查顯示，開業以來，我們的部分商品（如大米、油，鹽之類）價格上比別人稍高，給顧客造成一種“放大效應”——大多數顧客就此認為我們的商品價格部高。久而久之，形成了今天人氣不旺的局面。

但是在進一步與對手的比價中發現，其實我們的商品中除了一般消費品，比如大米，油。鹽等稍高一點外，其他的比對手低得多。

但對手就是抓住了關鍵品項，并在稍有贏利的情況下，在節假日乘勝追擊，大搞促銷活動，大賺人氣，更獲得了低價格的好口碑，給顧客的印象是“實實在在的平價超市”。

你會樹立低價形象，難道我們就不會“以彼之道，還施彼身”？

在說服供貨商支持后，在節假日將大米，油、鹽、醬等高購買率商品的價格降低到比對方略低的價位，并采取限量、限時和不限量，限時相結合地銷售。

開始一兩次的效果不太明顯（市場有培育期，我們也沒有實力進行大規模宣傳），在第三、四次的時候，顧客已排成長隊，人氣大旺，他們也慢慢形成了新的印象：“這家的價格也很低，并不比那家高，值得一逛。”

部分低價商品的“放大效應”發揮出來了，并在很大程度上拉動了其他商品的銷售，看似“這邊沒贏利”，其實“那邊風景獨好”。

搶先促銷，關聯陳列

快進冬季，大多消費者準備購買羽絨衣等防寒服裝。我們搶在所有對手之前，與波司登、鴨鴨，米老鼠等幾個晶牌達成協議：以今年新款為主打，加上一部分去年的款式搞一次大型促銷活動。促銷費用各承擔一半，其他費用由供應商自行承擔。

確保了供應商的支持，歷時半個月的全城第一場冬季防寒服促銷活動拉開了序幕。

許多顧客一家人都要買防寒服，購買時肯定發生關聯購買，因此我們盡量將年輕人和中老年。男士和女工、大人和小孩所需要的商品，組合陳列，創造主題。

在銷售高峰期，我們還將中年人較為喜歡的大晶牌波司登和小孩子較喜歡的童裝米老鼠，以及鴨鴨和好孩子等，都組合陳列。最后的銷售結果統計顯示，的確帶來了大量的關聯消費。

冬季來臨之前的一個銷售小高潮，搶先將顧客的冬季支出收入囊中，打亂了其他超市的冬季促銷計劃，折了他們的銳氣。

盡量差異化

在分析對手時我們發現，他們大到家用電器如空調、電視機，小到日用商品如牙膏。牙刷，采取全面出擊的上架策略。這是商品管理、周轉控制和資源投入方面的“大忌”——什么都想賣，結果什么也賣不好。只要我們在做得更精細一點，肯定拖垮它。

在調查中我們了解到：顧客在購買床上用品，電視、音響，空調等大宗商品時，出于物流配送和售后服務等因素的考慮，逐漸喜歡到本城繁華商圈里的大型商場和專業店購買，一般不在小型超市購買——這種心理不可改變，畢竟大宗商品花錢更多，誰不仔細啊！

于是我們就把以前擺放大宗商品的位置，讓給當期季節性較強的百貨商品或小食品，如中秋時的月餅，兒童節時的兒童玩具、夏天泡茶的菊花。金銀花等等，成為節假日選擇商品的固定位置，方便了顧客。與此相反，對手依然沒將床上用品、電器等位置讓出來，所陳列的商品僅成擺設。

在化妝品銷售中，因為我們店址好，很多廠家在我們這里上促銷員，搞形象工程。我們的收益是提高，但這是好事嗎?調研發現：許多顧客對那種“顧客走到那里，導購也到那里”的方式很反感，這樣不但沒有促進商品銷售，反而導致前來購買化妝品的顧客越來越少，出現了“冷場”。

于是我們干脆減少導購，一兩個品牌一個導購員。導購由單純的推銷商品，變為顧客的咨詢師，幫助顧客根據自己的皮膚。喜好以及對某品牌的忠誠度來選擇商品。這是真正實現“我買東西我做主”，而不是本末倒置，“你買東西我做主”，給顧客真正的選購空間和選擇自由。結果導購員減少，該部類的銷量和利潤反而上升了。

在促銷活動中，即使我們和對手同一時間搞，放棄“你賣什么，我也賣什么”的跟進做法，而是始終以“你促護手霜，我就促奶粉”進行差異化。

在震驚全國的“皋陽”奶粉等系列“問題”奶粉事件后，我們發現大多數顧客采購乳品時，不是不買奶粉，而是將主要注意力放在了雀巢、稚士利、完達山。伊犁等國內外知名品牌上，而小品牌很少關注。我們周圍的對手都沒有意識到這一點，于是我們率先提出：導購員推銷商品時主推知名品牌，盡量不涉及小品牌。如此決策增加了這個品類的周轉和銷售，也帶來大量的關聯購買。

通過以上措施，我們終于止住了業績持續走下的趨勢，營業額也以每月30％的速度遞增，并出現了首次贏利。而對手的經營狀況卻因此每況愈下，最后不得不關門停業，這場門對門對峙終以我們反敗為勝而結束！

用價格威懾力遏制挑畔

孔亞峰

門對門競爭，價格戰不可避免。但價格戰消耗資源，對手能耗多久不清楚，但自己能耗多久可是心知肚明。因此就長期而言，重要的是形成自己的價格威懾力，逼迫對手返回到提升服務價值而非降價的行列中來，不戰而屈人之兵。如同原子彈，造出來主要不是用來炸的，而是用來恐嚇的。

那么，零售商如何形成自己的價格威懾力？

一個有效提升銷量的價格競爭活動，一般具備“三快”的條件：促銷籌備執行快，傳播降價信息快，再降價動作快！

跟對手打價格戰，我們必須事先安排降價產品釆購談判／備貨、儲備POP宣傳資料和促銷用品。修改電腦系統價格條碼等，之后進行降價促銷宣傳（宣傳也可能在第一步完成），最后在降價促銷前一天晚上再完成上架、POP展示等動作。

當對手也開始降價時，我們可能需要再次降價才能遏制住他。這時如果我們手中還有儲備產品，就能省去與供應商的談判過程，用剩余產品直接實施力度更大、超出與供應商協議價格范圍的再降價行動。

由此反過來說，只要扼制住對手的這“三快”，也能形成價格威懾力。這就是“三慢”：讓對手傳播慢，讓對手釆購慢，讓對手再降價動作慢。

第一，傷其十指，不如斷其一指。例如，對于家電零售商，就要正確評估和對手降價行為對抗的時間和財務風險，提前封鎖最有效傳遞降價信息的媒體資源版面和時段，同時購買一些主力媒體的廉價版位。商家畢竟不是廠家，能使用的版面范圍有限，因此花費也不算太大。

這樣做，一來讓對手降價信息無法正常傳播或者傳播無效，乘機用其降價力度一半或其他合理的力度滿足消費需求；二來可以乘機出租版面給競爭對手，通過出租利潤貼補競爭所損失部分。商家促銷規模和預算有限，媒體出租利潤足以彌補。

第二，巧設埋伏，暗地狙擊。降價交易的手段，也無外乎三種，一是包銷，二是定制，三是大額訂單。因此零售商就要抓住競爭對手聯絡的廠家，針對對手訂單中最受消費者歡迎的某一單品，最好是對手主流訂單產品的互補型產品，提前下大單或包銷，打斷該單晶近期供應，或壟斷經營權利。

同時，我們可以貼補物流費用，對物流人員進行公關，讓他們相對提前將產品輸送到自己倉庫，晚送到對手倉庫，讓對手的進貨、補貨總是在合理時間的最后一秒完成。這樣一是減少對手的跟進機會，讓對手陷于缺貨的恐懼和焦慮中；二是有利于我們展開優勢單晶降價行為，還可將該產品捆綁到其他產品上，實施臨時的普惠降價。

當然對抗開始后，少不了終端攔截戰術——在顧客必經之路，橫幅拉在最醒目的地方，展示自己的降價信息，派出人員密集派送傳單，并引導方向。

第三，借花獻佛，斷其后路。對手做一次大型促銷或者頻繁地促銷，其內部員工的工作滿意度會因為工作強度而急劇下降，此時拋出一些“薪資繡球”攔截關鍵人才，也是個非常好的機會，最起碼消耗該人才工作的積極性，提升其對我們的好感。歐美足球俱樂部之間的夏季人才轉會，有時會影響本賽季關鍵場次比賽結果，就是明證。

形成價格威懾力，要具備自己的核心競爭力，要有預見性和膽識，再加上一點冒險精神。當然，從對手的信息中挖掘價值，才能啟動反制行動，提前形成對抗方案。

門對門競爭是不會停止的。碰上只愛打價格戰的對手在對門開店，那么你就要打擊對手的價格或促銷方案，相對形成自己的價格威懾力，這才是最重要的。如果只是一味跟進，拖垮對手說不好，拖垮自己大概是一定的。（專題文章編號：1011）

編輯：張斌yamantaka@vip.sina.com