雙匯ＶＳ雨潤：戰略是這樣生成的

新中國成立以前，延續了數千年的中國肉食文化，一直依賴著生宰自銷、手工作坊的“凌晨殺豬，清晨賣肉”等傳統的個體方式，從來就沒有形成大規模的產業加工方式。直到1958年前后．新中國接受和引進了蘇聯的經濟和技術援助，才在全國各主要區域的核心城市建立了規模化、工業化的屠宰加工廠。但計劃經濟時代的肉類消費憑票供應．所以肉類加工廠一直在溫暖的”襁褓“中舒服地過日子。1984年，我國進行了經濟體制改革后．各肉類加工廠皆被強行“斷奶”，扔進了市場。作為中國乃至亞洲前十大的北京肉聯、廣州肉聯、哈爾濱肉聯等企業皆紛紛衰落，肉類加工產業整體陷入了空前的困境，哀鴻遍野。

在這種背景下，雙匯集團和雨潤集團卻堅定不移地在既定的戰略下默默耕耘，從而創造了中國肉類行業由本土品牌雄霸市場的局面，并大力推動了中國肉類產業長足發展。

王者之道：不同戰略相同結果

戰略左右著企業業績的短期增長，也決定著企業的最終成敗。

雙匯采取了企業品牌的經營戰略，使高溫、低溫、速凍、中式、冷鮮等各大類肉制品在企業品牌——雙匯的強大擔保和品牌背書作用下，取得了消費者的信任和喜愛。而雨潤在重點發展低溫肉制品的同時，采取的是產品品牌戰略，分別推出了高溫肉制品、中式肉制品、冷鮮肉等多個品類產品。

兩大品牌各就其位，分別取得了各細分目標群體的青睞，搶占了肉類制品的各細分市場。

從銷售量和市場份額來看，目前雙匯各種肉類制品的綜合市場占有率、銷售量、銷售額等都比聳二品牌高出數十個百分點而遙遙領先，雙匯已經威為中國肉類市場當之無愧的領導品牌。2004年“中國最有價值品牌500強”的排序中，雙匯的品牌價值高達77．12億元。目前雨潤的綜合市場占有率、銷售額位居老二，其中在低溫肉制品單一品類市場的占有率、銷售量、銷售額從1998年以來一直是第一位，低溫肉制品單一品類領域里的王者地位無人能撼。在由世界品牌實驗室和世界經濟論壇聯合主辦并發布的2004年“中國500家最具價值品牌”中，雨潤的品牌價值已經達到了21．76億元。

雙匯經歷了1997年高溫肉制品的最殘酷競爭．靠采取主副品牌戰略——“雙匯王中王”一舉扭轉了局面，把春都斬于馬下，登上了肉類制品市場占有率、銷售額、產值綜合指標第一的王者寶座。其企業銷售額、產值每年以10億元～20億元的規模遞增，2003年～2004年更出現了年增40億元的高速發展盛況。2004年，雙匯銷售額高達160．5億元．首超五糧液，不但雄踞中國食品工業百強之首，還登上了全球肉類工業前三強之列。

2000年以前，雨潤主要集中在低溫肉制品品牌！

雨潤的打造上，年增長一直在2億元～4億元。此后，雙匯等高溫制品為主導的廠家看到雨潤在低溫市場取得的快速增長，紛紛加速對低溫市場的爭奪戰。雨潤則乘機推出多個產品品牌，分別進入了高溫、中式、速凍和冷鮮肉市場，2000年后每年增長都在10億元以上，2004年的銷售額更達到了79億元。

實際中，如果從增長速度和發展潛力的比較指標來看，雨潤較之于雙匯更加出色。

品牌戰略：企業品牌與產品品牌

全球戰略大師邁克爾·波特說：“戰略就是差異化。”

事實上，雙匯采取企業品牌戰略是有歷史淵源的。雙匯前身是1958年設立的漯河肉聯廠，從建廠到1984年連續26年虧損。經濟體制改革斷掉了長期的政府補貼，雙匯猶如襁褓中的嬰兒一下子被“斷奶”。此后，雙匯的境況一直不樂觀：市場遭春都打壓，而可用于宣傳推廣的資金也有限，再加上中國長期的計劃經濟影響，讓老百姓形成了只認規模和實力強大的企業名牌意識，因此集中資金打造企業品牌戰略就成為雙匯惟一的出路。于是，無論是高溫、低溫、中式肉制品還是速凍制品、冷鮮肉、凍分割肉全部打上了企業品牌雙匯的logo，就連內部供應的PVDC、紙箱、骨素和香精也全部有雙匯的標簽。

1997年，因自然災害玉米減產，造成生豬收購價格和成本大幅飆升，來自山東的肉類巨頭金鑼則祭起價格戰大旗，春都、鄭榮在這場惡戰中兵敗如山倒。此時，雙匯卻成功地推出了副品牌——“雙匯王中王”，并以添加大瘦肉塊作為產品賣點、以熱播的“獅子王”為吉祥物、以雙匯這個企業品牌為強大品質背書，在價格惡戰中異軍突起，連續多年熱銷全國，“雙匯王中王”成為中國高檔火腿腸的代名詞，雙匯更成為這場大戰中的勝利者，將春都和鄭榮衰退的大量市場收歸囊中。

1998年，雙匯為了加快低溫肉制品市場的開發，與意大利著名食品企業——圣福特公司簽訂了緊密合作協議，向中國市場引進意大利著名品牌——馬可波羅，生產低溫火腿。產品投放市場后就以卓越的品質贏得了消費者的極大好感，成為東北區域市場的著名品牌。隨后，雙匯利用該品牌進行產品延伸，又成功地推出了高溫產品。馬可波羅品牌的引進，提升了企業品牌雙匯的品質感、檔次感和價值感，但雙匯這個企業品牌始終占據著傳播的主導地位。

雨潤的品牌戰略選擇和其設立時期的行業背景緊密相關。當時雙匯、春都和金鑼三大巨頭整個壟斷了高溫肉類制品80％以上的份額，如果雨潤也跟隨選擇企業品牌戰略，在高溫肉制品市場上拼個你死我活的話，恐怕無異于以卵擊石。后來就連1997年以前的龍頭老大春都也慘遭市場淘汰的命運，這足以說明高溫肉制品市場競爭的慘烈。

1994年，就在雙匯、春都和金鑼對低溫肉制品市場前景不太看好、猶豫不決之際，雨潤以敏銳的戰略眼光，明智地選擇了低溫肉制品這個最具增長潛力的嶄新品類，并把企業有限的資源集中投入到低溫肉制品的打造上，從而成功的在銅墻鐵壁般、以高溫為主導的肉制品市場中撕開了一個缺口。等雙匯、金鑼等緩過神來已大大落后一步，雨潤已在消費者心目中占領了低溫肉制品的領導品牌位置。盡管1998年以后雙匯、得利斯、美國荷美爾等企業在低溫肉制品市場上發起了一輪輪猛烈攻勢，但雨潤這個中國低溫肉制品第一品牌的形象已經深深根植在中國老百姓的內心世界。

進入新世紀，雨潤低溫肉制品實現了單點突破，但其整體市場規模有限，而且消費者對其他類別的肉類制品需求依然非常強勁。為了取得市場份額和企業規模的快速增長，雨潤在確保低溫肉制品穩健發展的基礎上，慎重地選擇了多品牌戰略，先后上馬了高溫肉制品、冷鮮肉、中式制品、速凍制品等。不同品類使用不同的品牌，雨潤以多個品牌搶占了更多的細分市場份額，增強了企業集團的綜合實力，同時還能夠規避某一個品牌的危機對其他品牌的不利影響。

雨潤針對低溫肉制品、高溫肉制品、生鮮肉產品、速凍食品、中式傳統肉制品和焙烤肉制品這六大類別分別設立了雨潤、旺潤、福潤、雪潤、福潤得和法香六大品牌。這六大品牌統系著11個系列，計1000多種產品，并且每年還有200多種新品上市，由此組成了一個龐大的品牌家族。其中，雨潤品牌下有脆皮牛肉腸、澳洲烤肉、臘肉、牛肉方腿等產品；旺潤品牌下有魚肉火腿腸、雞肉火腿腸等產品；福潤品牌下是生鮮肉系列產品，如冷鮮肉、冷凍肉等；雪潤品牌下有水餃、漢堡、湯圓等產品；福潤得品牌下有回鹵干、梅菜扣肉等產品：法香品牌下是面包、面點系列，主要有法式面包、面點等。

上述這些品牌的品類分別面對多種不同的市場地區和銷售對象，并根據不同的產品進行組合，于是針對不同的目標市場建立了其風格鮮明的品牌形象。

產業戰略：產業聚集和全國布局

雙匯和雨潤的成功，還得益于它們在產業戰略上的成功。

在產業戰略的選擇上，兩家公司在公司開創時和相當長的成長期間內，無不選擇了主業突出的產業聚焦戰略。這個戰略保證了企業把有限的資源和精力投入到一個主業上，在確保主業真正成為行業第一品牌以及市場地位極其穩固的前提下，依靠主業的發展帶動相關產業，相關產業又反哺主業，支持主業進行市場競爭。產業聚焦戰略確保了兩個企業把自己的優勢資源集中于核心產業的發展上，而不是像春都那樣四面開花，結果以主業“缺血”而亡。

雙匯的產業聚焦戰略，是在經過方便面產業投資試水失敗后痛定思痛做出的選擇。雙匯體會到，如果主業未穩就上馬其他產業，一是其他產業的經驗成本極其高昂，很難保證成功；二是分散了主業的投入，造成主業地位不保。因此，雙匯把肉類制品作為自己的核心產業，一切相關產業都只能是為主業的發展服務，而不是讓相關產業或者主業單獨的面對市場。因此，雙匯先后上馬了紙箱包裝、PVDC腸衣、骨素、養殖、商業連鎖、軟件等相關產業，而這些全部是為了支持肉制品加工這個主業的發展，更好地參與肉類市場的競爭而服務的。

雨潤在產業發展戰略上，更是選擇了集中再集中。主要是考慮到企業快速進行中的異地擴張和市場擴張都急需大量資金，而民營企業的資金籌措渠道有限，更多要靠自身滾動積累。在這種狀態下，企業根本拿不出多余的資金用于其他產業的發展，甚至前期連低溫肉制品的原材料，也是由全國規模較大的屠宰廠家供應而不是自己建廠生產。

在產業的布局上，兩者不約而同地做出了全國性市場布局的戰略選擇。這樣的抉擇，首先，因為中國是一個地理分布極廣的龐大市場，各區域消費者對肉類的需求呈現出非常大的差異性，單一廠和單一口味的產品斷然無法滿足全國市場消費者的需求；其次，在各中心區域的中心城市設廠，可以拉近與消費者的距離，更好地滿足消費者的需求，還可以大幅度降低運輸成本再次，充分考慮到國情，中國的生豬養殖是以千家萬戶的散養養殖為主的，在生豬主產區設立屠宰加工廠，可以解決高昂的運輸成本，并保證原料的品質。

雙匯的產業布局，有兩種戰略模式。一種是資源主導型，如在四川仁壽、內蒙古集寧、湖北宜昌、河南商丘等生豬主產區建立屠宰基地，確保了肉類制品加工原料的來源和供應；另一種是核心市場主導型，如在北京市、上海市、四川綿陽、遼寧阜新等地設立肉制品廠，體現了深入肉制品主銷區、占據主要市場份額的戰略意圖。目前，雙匯已通過合資、兼并等形式在四川、遼寧、內蒙古、河北、河南、湖北、湖南、浙江等省市建造了18個屠宰和肉類加工基地，年屠宰生豬1000萬頭，生產生鮮肉及肉制品180萬噸。

雨潤的產業布局戰略，則更與其產品品類本身的特點相適應。因為低溫肉制品需要嚴格的冷鏈式運輸條件，低溫產品和冷鮮產品更有300公里銷售半徑的要求。所以雨潤要求加工基地離市場更近、半徑更短、布點更密。因此，雨潤選擇了對傳統肉類加工廠“兼并、整合”的模式。從1996年雨潤成功上演了被譽為“蛇吞象”——兼并南京市罐頭廠以來，雨潤在全國范圍內重組、兼并國有肉類加工廠的戰略一發而不可收，相繼在江蘇、安徽、河北、遼寧、四川等地收購了17家國有中型企業，投資近10億元加以改造，盤活資產6億元。雨潤總裁祝義才一度被業內戲稱為國有肉類企業的“收購王”。

從對全國市場資源的占有和控制，以及基點布局的廣度和密度來看，雨潤的全國戰略性產業布局的優勢遠遠超過雙匯。因為，雨潤在黑龍江哈爾濱，遼寧開原、北京通州，河北邯鄲、河南開封等地先后設立了36家子(分)公司．也就是說，在全國96(萬平方公里的版圖上，在22個省、市的每一個行政區都至少有一家雨潤的戰略據點。

渠道戰略：連鎖專賣店的博弈

推動企業快速發展的關鍵不是口號式的戰略目標，而是商業模式的戰略創新。

事實上，傳統的高溫、凍肉制品銷售渠道的爭奪已經白熱化，針對通路的渠道精耕、深度分銷已經密不透風。價格大戰更是此起彼伏，耗費了肉制品企業大部分的資源和精力。于是，行業領導者雙匯引發了中國肉類消費五千年傳統的戰略創新，那就是在中國率先引入“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類營銷模式，讓中國老百姓吃上健康、安全、衛生和放心的冷鮮肉。

這種戰略創新，實際上繞開了現代零售終端的高昂營運成本，自己創造性地開設了一個嶄新的肉類制品銷售模式，不僅可以零距離的和消費者溝通、及時了解消費者的需求、大幅度地降低企業的營銷成本，還以獨特的銷售形式進一步擴大了企業品牌的知名度和影響力．更把競爭對手排除在自有渠道之外。從1998年開始，雙匯把在全國建設2000家冷鮮肉專賣連鎖店作為企業發展的重大戰略，并通過直營、合資、加盟等方式，在北京、河南、四川、山東、湖北、湖南、河北和安徽開設了500多家連鎖店。這種品牌店徹底改變了落后的、傳統的肉類銷售模式，所到之處無不引起人們的極大歡迎。

2002年，雙匯還把這種新型的肉類連鎖店開到了雨潤的大門口——南京市，給傳統的雨潤肉類銷售店帶來了巨大的沖擊。有進攻就有反擊，雨潤于2003年5月投資1000萬元注冊成立了南京雨潤商業管理有限公司，開始大力發展特許加盟連鎖店。

雨潤食品專賣店較之雙匯的較高要求條件，更具有投資少，店面小，加盟方式靈活等特點，其所要求的專賣店面積只需30～40平方米(雙匯為100平米以上)，門店裝修只需區區的5000元，特許品牌使用費也只有5000元，這樣只要投資5萬元就可以設立一家雨潤食品專賣店，這使加盟的速度遠遠超過雙匯。從誕生到目前短短兩年的時間內，雨潤就在全國發展了連鎖專賣店810家，遍布全國11個省、直轄市的40多個城市，形成了以寧滬杭為軸心、各冷鮮肉加工公司為中心的連鎖網絡。在自身資源的基礎上進行的戰略創新，使雨潤的渠道戰略推進的速度更快，對渠道掌控能力的優勢也就更加突顯。

品牌管理：持續成功的無上法門

戰略品牌管理是一門專業的學科，也是企業持續成功的無上法門之一。從整個體系來看，雙匯和雨潤都面臨著組織體系不健全、管理水平低、管理手段落后等問題。

雙匯作為一個傳統的國有企業，在品牌管理上仍然保留了強烈的國有企業色彩。品牌管理的職責分散在技術中心、營銷公司和宣傳部門，而沒有專門的品牌管理部門，更缺乏專業的品牌管理人員，這樣給品牌資產帶來的危害極大：一是品牌缺乏科學的戰略規劃，企業品牌雙匯的核心價值、品牌個性、品牌價值和承諾始終缺位；二是品牌識別的使用和管理顯得混亂，如雙匯品牌新舊logo存在著混合使用、“雙匯王中王”產品標識混亂的現象；三是由于沒有專門的管理部門、人員對品牌的戰略和推廣負責，新推出的品牌如富樂、笨廚等與企業品牌的關系含混不清。這些現象反映出的問題是：正在使消費者對雙匯企業品牌的識別產生混淆，更使其品牌推廣資金的投入產生了一定程度的浪費。

雨潤在品牌核心價值與識別體系的規劃上較之于雙匯略有提升。但由于品牌推廣費用的限制．使品牌的傳播和溝通更多地限于渠道推動。缺少高端廣告拉動的雨潤顯得品牌溝通的聲音小、力量弱，難以占領消費者心目中的高端位置。當企業規模上到一定的層次，品牌的檔次感和品質感就需要進一步的提升，缺少了高端媒體的高檔形象拉升，僅靠終端的形象展示和推廣，必定會使品牌長期的、整體的推廣效果大打折扣。

研究結論：適合自我才是關鍵

從一定程度上說，品牌經營戰略就是企業經營戰略。

雙匯和雨潤選擇了差異較大的兩種不同的戰略模式，盡管兩種模式互有優劣，但兩家企業均取得了極大的成功。其關鍵就是它們根據自身資源，在所處的“生態環境”里做出了正確的選擇，而不是簡單地模仿大企業。

實際中，有效的企業品牌戰略能給公司帶來巨大的價值，如幫助公司及管理團隊貫徹實施公司的長期遠景、為公司及其品牌創造獨特的市場地位、最大限度地激發公司員工的領導潛能、大幅度降低公司營銷成本等。因此，好的公司品牌戰略可以使公司更有效地利用有形資產和無形資產，創造出卓越的公司品牌。許多擁有獨特市場地位的公司品牌，如微軟、英特爾、三星等都是很好的例子。

寶潔靠產品品牌戰略獨步全球，是全球產品品牌戰略的鼻祖。在這種戰略模式下，有很多的優勢，如各品牌以不同的品牌個性和價值利益點吸引了不同的目標消費者，從而占領了不同的細分市場，多個品牌能夠占據更多的陳列位置和空間，增大消費者對企業的實力認同，同時以更多的品牌和品種給消費者提供更多的選擇；能夠降低企業的經營風險，當一個品牌出現市場危機和不利影響時，其他品牌可以不受影響。但是這種戰略模式要求有不同的品牌、不同的規劃和巨額的投入，在溝通成本日益瘋漲的今天，高昂的成本和費用已非一般性企業所能夠承擔。

(作者系BrandLeading(上海)品牌咨詢公司總經理)