老總如何出“剛”牌

一、剛牌字典

易經乾卦的“彖辭”中“大哉乾元，萬物資始”，“乾道變化，各正性命”，是說乾卦表明了創造萬物的必然性，決定世上一切的命運。在必然的命運面前，人們應如何呢？乾卦的“象辭”說：“天行健，君子以自強不息。”可見，這里“自強不息”的含義是在命運面前不低頭，不懈地奮斗、進取。自強不息、強者更強，乾對企業來說代表經營方向，與發展速度，剛有硬、堅強、剛強、剛直、剛烈、剛勁、剛健、剛毅等內涵，強調優點、優勢、樂觀、積極面。中國傳統文化所倡導的智、信、仁、義、禮、勇、嚴，都是強調人的思想要不斷進取，品德要不斷完善。

彼得·德魯克提出企業的五個基本問題，我們的使命是什么？我們的顧客是誰？顧客的認知價值是什么？我們追求的結果是什么？我們的計劃是什么？這五個問題融會了德魯克先生60多年為眾多世界知名企業做顧問咨詢的經驗，指出了不斷滿足客戶的需要是企業的必然使命。

因此，我認為企業快速發展，作為一個總裁，首先也要解決五個問題，企業長遠的目標是什么？企業是否有不現實的目標？企業如何確立正確的企業目標？企業有多大決心？企業怎樣快速發展？西方有人提出改變一生的五句話：優秀是一種習慣；生命是一種過程；兩點之間最短的距離并不一定是直線；只有知道如何停止的人才知道如何加快速度；放棄是一種智慧，缺陷是一種恩惠——也是從五個角度說明人生的智慧是需要不斷地進取與追求。目前企業家所認同的六個西格瑪、精益生產、執行力、零庫存等現代管理思想，都是強調企業管理剛的一面。

二、剛牌法制

剛正：力量與堅持更大

剛直：專業與執著更專

剛強：速度與效率更快

剛勁：創新與變化更新

剛健：挑戰與完美更高

1．總裁的戰略要剛正，空間要更大，用時間創造空間

案例：巴菲特的標準與堅持

企業家的成功首先在于執著堅持，但是前提是要有正確的標準與方向。股神巴菲特購買股票的基礎是：假設次日關閉股市、或在5年之內不再重新開放。正是這種我們中國人幾乎不可理喻的風險意識，成就了他的價值投資理論，也成就了華爾街之神的美譽。

在變幻莫測的資本市場，人們急需巴菲特秘訣，巴菲特的巨大成就取決于兩個要點是，他建立了一個標準即眾所周知的投資五點要素(第一是收益，第二是股本回報率，第三是沒有債務，第四是在收購企業的同時還聘請這個企業的管理人士，第五就是這個企業必須從事的是一種比較簡單的業務)。這五個要點大家都知道，但是巴菲特與眾不同的地方在于很少有人能數十年如一日地堅持下去，而巴菲特做到了。

2．總裁的文化要剛直，12345，通過步驟、流程與標準形成文化

案例：聯想文化的專業與執著

剛直指的是企業的專業化道路要專一、專業、專心、執著。據報道，聯想集團在柳傳志的領導下，企業文化與管理思想的內涵是非常豐富的。為了方便記憶，他們用“12345”來表示，是指“一種文化”，2是指“兩種意識”，3是指“3個三”，4是指“4個四”，5是指“五個轉變”。

一種文化：聯想就是要建立一種以人為本、客戶至上的文化。

兩種意識：聯想所倡導的兩種意識是客戶意識和經營意識。聯想倡導客戶意識具體體現在四個方面，一是對待客戶最終方面；二是對待合作伙伴方面；三是對待部門間的合作方面；四是上下級的關系方面。聯想是企業，是企業就得講究效益，要獲得最好的效益就必須要有經營意識。聯想的發展是滾雪球式的發展，能從當初的20萬元到現在成為國際企業，靠的就是時刻講求效益，注重投入與產出。

3個“三”：第一個三，就是“管理三要素”，第二個三是“做事三準則”，第三個三是“處理投訴三原則”。這5個“三”可是聯想電腦公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的聯想電腦公司的員工。

管理三要素，就是“建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。做事三原則是指在聯想電腦公司做任何工作都要遵循三個準則：第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”；第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦并及時提出修改意見”；第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定”。聯想在處理客戶投訴方面下了很大工夫，有一套嚴密的處理規范。在處理客戶投訴時必須把握基本三原則，即“處理投訴三原則”。第一是“首先處理好用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”；第二是“找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰”；第三是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。

4個“四”：第一個四——“聯想精神四個字”；第二個四——“聯想員工四天條”；第三個四——“管理風格四要求”；第四個四——“問題溝通四步驟”。

“五個轉變”：

五個轉變是1998年年初公司管理模式發生重大變革后，公司向全體員工提出的要求。這五個轉變是：

(1)由被動工作向主動工作轉變，即由過去按照上級指令被動工作轉變為以目標為導向主動地推進工作；

(2)由對人負責向對事負責轉變，即由過去對上級負責轉變為對崗位職責和工作目標負責；

(3)由單向負責向多向負責轉變，即由過去只對直接上級負責轉變為對廣義的“客戶”(內、外)負責；

(4)由封閉管理向開放管理轉變，即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變為以目標為導向進行資源協調管理；

(5)由定性管理向定量管理轉變，即由過去不規范的隨機管理轉變為進行目標、考核、流程的精細化定量管理。

要實現這五個轉變，最根本的是要樹立起“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

3．總裁的執行要剛強，動作更快，高標準支持高速度

案例：華為的速度

作為中國IT行業的旗艦之一，華為技術有限公司的發展速度國內罕見，華為發展的超速度源于技術創新的超速度。在華為的員工隊伍中，技術研究及開發人員占員工總數的46．5％。華為擁有4個海外研究所和7個國內研究所。華為每年將銷售額的10％以上作為科研投入。華為對研制推出新產品(技術)的做法是，一批投入規模商業運用，一批進入中試階段，一批進入研制階段、一批進入立項程序、一批新點子出籠，逐漸演進，去舊取新。對于通信領域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應。無論是最早的移動電話的GSM系統，還是目前熱門的CDMA、GPRS系統；無論是調制解調器上網時代，還是目前的寬帶上網，華為總能結合國內外先進技術，在第一時間拿出符合中國國情的業務解決方案，同時采用客戶解決方案模式銷售自己的設備和技術。由于技術領先優勢明顯，中國移動、聯通、網通、鐵通等大客戶紛紛與之建立長期的合作方案，大單紛至沓來，雖然華為方面沒有透露具體的利潤情況，據估計每年的凈利潤應有數十億元。

4．總裁的創新能力要剛勁，更新，速度適應變化

案例：東利行的創新與變化

騰訊公司的成功是一個奇跡。騰訊公司的背后同樣還有一個企業創新的奇跡，以經營禮品進出口業務起家的廣州東利行公司，看準了QQ小企鵝形象在商業領域拓展的前景，在2000年12月與QQ的所有者騰訊公司簽署了為期7年的QQ形象有償使用協議。在簽署協議前，東利行對QQ用戶進行了深入調查，發現樂意通過QQ聊天的用戶以年輕人為主，而他們對時尚產品的購買能力極強。于是，東利行提出“Q人類Q生活”的卡通時尚生活概念，把衍生產品消費群定位在1 4～26歲青少年。隨后，東利行相繼開發出精品玩具系列、手表系列、服飾系列、包袋系列等10大類1 06個系列，約1 000種帶QQ標志的產品。東利行先通過形象授權獲得一筆收入，當授權產品種類達到一定數量后，2001年，東利行的第一家“q-Gen”專賣店在廣州最繁華的北京路步行街開業。專賣店甫一開張就受到Q迷們的大力追捧，日營業額已逾10萬元，超過了同一條街的原有“鋪王”佐丹奴專賣店。東利行還有第三步，即廣招加盟。開專賣店并不是東利行獲取利潤的最終方式。在他們的計劃中，最大的利潤將來源于加盟商店。說白了，廣州北京路上的專賣店不過是東利行的一個樣板店，它的用處是向潛在的加盟者展示可觀的商業效益。換句話說，廣州北京路上的專賣店不過是東行利拋出的一個餌，他們的目的是釣后面更多的魚。短短數月，“q-Gen”已經擁有了100多家加盟商，遍布全國各大城市。一個小小的卡通形象，由于創新的思維就讓東利行在極短的時間內嘗盡了甜頭，由于QQ的知名度，部分QQ商品的毛利率在50％以上。

5．總裁的追求要剛健，要求更高，變化挑戰完美

案例：GE的挑戰與完美

美國通用電氣公司(簡稱GE)從愛迪生創辦電燈公司開始，歷經120多年，一直保持長盛不衰。特別是杰克·韋爾奇掌管公司以來，GE以每年10％以上的速度增長，GE創造了全球跨國公司的奇跡，其成功在很大程度上得益于企業管理文化的變革。

通用成功的原因之一是追求完美。上世紀80年代初，韋爾奇初掌通用時，GE正是美國最強大的公司之一，運營一切正常，當時年銷售額250億美元，利潤15億美元，資產負債良性。然而，韋爾奇從市場變化中看到了挑戰，意識到在經濟全球化的形勢下二流的產品與服務將不能生存，只有那些堅持第一、低成本高品質以及在市場定位中擁有絕對優勢的產品與服務，才能在競爭中獲勝。為此，韋爾奇執意要修理這架“沒有毛病的機器”，提出了“第一或第二”的經營戰略。他果斷淘汰了一些雖在贏利但已過時的業務，只保留那些在市場上占統治地位的業務，要求GE所有的事業部都要變成市場中的第一或第二，否則就將其關閉或出售，從而實現使GE成為全球最具競爭力公司的目標。經過10年調整，到上世紀90年代中期，GE的各主要事業部都已在全球市場上居于主導或接近主導的地位。

通用的成功原因之二是挑戰極限。“視客戶為贏家”是GE的經營之道。公司的行為就是要確保客戶永遠是其第一受益者。為此，GE視產品與服務的品質為生命，而且在六個西格瑪(6 sigma)管理中找到了提高質量的有效途徑。世界性的頂級公司要達到六個西格瑪水平，即99．99966％的合格率，每百萬次操作中只能有3．4個失誤。這是一個很高的幾乎達到極限的標準，但GEL都表現出異乎尋常的熱情和挑戰精神。他們轉變管理模式，從修改和檢測產品轉為修改生產過程，確保產品一經生產出來就完美無瑕，從而實現GE向市場提供絕對無缺陷產品與服務的目標。為實現這一極限目標，GE把六個西格瑪標準落實到全球各公司，所有員工必須接受相關培訓。六個西格瑪管理的推行，不僅在GE的企業文化中深深扎下根來，而且到1999年末已給GE帶來超過20億美元的巨大收益。