以低成本贏得員工高度忠誠(chéng)

美國(guó)西南航空是世界上最知名的航空公司之一，它取得成功的重要原因是其飛機(jī)從到達(dá)那一刻至起飛時(shí)，通常只需15分鐘的周轉(zhuǎn)時(shí)間，遠(yuǎn)低于同行業(yè)其他航空公司的35分鐘。為什么西南航空能夠創(chuàng)造這寶貴的20分鐘的優(yōu)勢(shì)？和其他航空公司的飛行員傲慢地等待起飛命令不同，西南航空公司的飛行員會(huì)幫助打掃客艙并在登機(jī)口協(xié)助乘客登機(jī)。可以說，西南航空的空服人員、地勤人員齊心協(xié)力完成了飛機(jī)地面周轉(zhuǎn)的工作，大大縮短了飛機(jī)的周轉(zhuǎn)時(shí)間。也許有人認(rèn)為，西南航空的飛行員一定會(huì)有額外的補(bǔ)助，或者他們拿到了高薪。然而，數(shù)據(jù)顯示，西南航空的空服人員每小時(shí)收入為18美元，大陸航空為20美元，美國(guó)航空為23美元。西南航空的薪酬并不高，甚至低于市場(chǎng)平均水平。但西南航空公司的員工流失率非常低，很多跳槽到西南航空的飛行員拒絕了兩倍于西南航空起薪的挽留。這些跳槽的員工說：有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬很多時(shí)候遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上付出得到及時(shí)的認(rèn)可更吸引人。

戰(zhàn)略激勵(lì)模式：?jiǎn)T工利益第一

關(guān)鍵在于，西南航空一直很好地把握了員工激勵(lì)模式的變化，從戰(zhàn)略性福利、戰(zhàn)略性激勵(lì)及戰(zhàn)略性認(rèn)可計(jì)劃三個(gè)方面入手激勵(lì)員工。西南航空最為突出的人力資源戰(zhàn)略是保持有價(jià)值的雇員并承諾長(zhǎng)期雇用，把“永遠(yuǎn)不解雇員工”這一保障條款寫進(jìn)了勞工協(xié)議。經(jīng)過談判后員工獲得的底薪與市場(chǎng)平均水平持平或略低，按照這種薪酬的執(zhí)行辦法，CEO的薪酬低于市場(chǎng)平均水平，其他高管人員略高于市場(chǎng)平均水平。然而，雇員可通過多種補(bǔ)償方式分享企業(yè)的成功，從而提高整體的薪酬收入水平。補(bǔ)償方式主要有利潤(rùn)分享和員工股票購(gòu)買兩種，這是可變薪酬體系的主要組成部分。利潤(rùn)分享計(jì)劃始于1973年，員工平等分享企業(yè)利潤(rùn)，工作時(shí)間較長(zhǎng)或飛行時(shí)數(shù)較多的員工有機(jī)會(huì)獲得更大份額的利潤(rùn)分享。過去，西南航空的利潤(rùn)分享主要是現(xiàn)金兌現(xiàn)，現(xiàn)在，在員工的要求下，新增了員工退休福利。這不僅使公司可以積極地提拔長(zhǎng)期服務(wù)的員工，也使不少員工在退休后就變得非常富有。員工股票購(gòu)買是指允許所有的雇員和管理人員共同分擔(dān)企業(yè)的成功與風(fēng)險(xiǎn)。雇員可通過每月扣減薪水的形式購(gòu)買折扣價(jià)的股票。通過該計(jì)劃，目前西南航空的雇員擁有企業(yè)12%的股權(quán)。飛行員在股票期權(quán)上有更大的特惠。所以，盡管西南航空的員工獲得的現(xiàn)金薪酬較低，但員工與經(jīng)理人員均有同等的機(jī)會(huì)擁有股票，他們對(duì)企業(yè)的業(yè)績(jī)也就變得非常敏感，關(guān)注企業(yè)的業(yè)績(jī)發(fā)展，因?yàn)檫@對(duì)他們的錢包影響非常大。此外，西南航空提供了一系列的員工福利計(jì)劃。例如醫(yī)療保險(xiǎn)、牙齒和視力保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)、看護(hù)、養(yǎng)老補(bǔ)助和精神健康援助等。員工及其家人免費(fèi)乘坐西南航空的航班。重要的是，這一系列的福利計(jì)劃體現(xiàn)的理念是，西南航空永遠(yuǎn)把雇員的利益擺在第一位，企業(yè)會(huì)盡最大的努力照顧好企業(yè)最重要的資產(chǎn)。同時(shí)，西南航空公司制定了一系列的認(rèn)可計(jì)劃，用于鼓勵(lì)和嘉獎(jiǎng)一些積極的行為，對(duì)員工具有模范性的服務(wù)和行為、特殊的日子給予獎(jiǎng)勵(lì)與祝賀，如員工生日、周年紀(jì)念日等等，并將此作為可變薪酬的一種補(bǔ)充。

啟示一：激勵(lì)模式的的多元化

與西南航空公司的模式相反，由于國(guó)內(nèi)人才供需正處于賣方市場(chǎng)的時(shí)期，不少用人單位采用的激勵(lì)模式主要有兩種，一是“威脅激勵(lì)”，動(dòng)輒就說“你不做，大把人等著做”，員工多是敢怒不敢言。二是固執(zhí)地認(rèn)為錢仍然是激勵(lì)員工的重要因子。這兩種極端方式都忽視了激勵(lì)模式的發(fā)展性，難以支持員工對(duì)企業(yè)的高度忠誠(chéng)。國(guó)內(nèi)大量的研究表明，現(xiàn)金報(bào)酬對(duì)員工忠誠(chéng)仍然相當(dāng)重要而且也較為有效，員工的確喜歡金錢的激勵(lì)方式，仍然需要豐厚的報(bào)酬。最近，殼牌石油發(fā)起的員工調(diào)查顯示，在1123個(gè)員工中，36%的員工將薪酬作為影響工作滿意度的重要因素。美國(guó)Aon管理咨詢公司也指出，薪酬與福利是候選人接受工作的兩個(gè)首要因素。但光是金錢并不能鼓勵(lì)員工或推動(dòng)企業(yè)績(jī)效，薪酬與福利的吸引力僅僅停留在招聘階段。在員工上崗后，薪酬與福利就變成為員工的權(quán)利，是公司應(yīng)盡的義務(wù)。給員工提供更高的薪酬，所能起到的維持忠誠(chéng)度作用非常有限。此外，西南航空的做法說明，讓員工感覺到公司內(nèi)部薪酬的公平性、比其他單位更好的福利、清晰可見的福利措施等比高薪酬更能保留優(yōu)秀員工。

啟示二：不可或缺的穩(wěn)定福利措施

最近兩年，發(fā)生在深圳的幾起罷工事件，焦點(diǎn)指向并非全是薪酬問題，很多員工并不是因?yàn)閷?duì)薪酬不滿去罷工，而是因?yàn)楣S的工作環(huán)境太惡劣，他們的工作與生活均無法得到合理的保障。深入了解之后我們發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上這些罷工的員工能夠理解并接受一個(gè)缺乏安全感的工作環(huán)境，但他們受不了現(xiàn)代社會(huì)中工作的種類與節(jié)奏已經(jīng)明顯改變，企業(yè)卻沒有跟上這個(gè)變化的步伐，工作制度比較刻板，比如沒有彈性上班時(shí)間，也沒有重要節(jié)日的休假制度等。在新的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)必須快速更新報(bào)酬體系；傳統(tǒng)的報(bào)酬體系已經(jīng)跟不上人才的需求。在一項(xiàng)專業(yè)調(diào)查中，當(dāng)被問到喜歡什么福利計(jì)劃時(shí)，員工告訴人力資源部他們喜歡體檢、退休保障、假期、病假等；當(dāng)問到什么福利計(jì)劃與忠誠(chéng)度相關(guān)時(shí)，調(diào)查數(shù)據(jù)表明，股票購(gòu)買/持有計(jì)劃、利潤(rùn)分享、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和詳細(xì)的養(yǎng)老保險(xiǎn)與員工忠誠(chéng)度有著密切關(guān)系。可以說，詳細(xì)而明確的福利與員工忠誠(chéng)度之間的相關(guān)性大幅上升，員工都希望享有穩(wěn)定而有效的福利。

啟示三：認(rèn)可——不能忘了說感謝

西南航空的案例告訴我們，除了薪酬，員工還希望從自己的崗位工作中得到快樂。快樂是一種心理享受，如何獲得？答案只有兩個(gè)字：贊揚(yáng)！這并不是一個(gè)什么新的創(chuàng)意，早在1940年，勞倫斯·琳達(dá)就做過一系列的研究，證明了表?yè)P(yáng)的功效，對(duì)今天的員工來說，這是一個(gè)可以持續(xù)使用并能產(chǎn)生良好效果的激勵(lì)方式。1991年，納爾遜激勵(lì)公司的發(fā)起人、總裁鮑勃·納爾遜發(fā)現(xiàn)，管理人員認(rèn)為對(duì)員工最重要的東西與員工最期望得到的東西存在非常大的差異。他在《今天的雇員激勵(lì)》一書中指出，企業(yè)管理者選擇的那些傳統(tǒng)激勵(lì)方式如高工資、工作安全感和晉升/發(fā)展機(jī)會(huì)等對(duì)員工非常重要。但員工卻將“順利完成工作的贊賞”、“工作過程中的良好感覺”、“對(duì)個(gè)人問題的關(guān)注”列在了最重要的位置。具有諷刺意味的是，這些都沒有得到企業(yè)管理者應(yīng)有的重視，而且這些激勵(lì)方式并不涉及任何財(cái)務(wù)成本，僅僅需要管理者的敏感和多一點(diǎn)的思考時(shí)間而已。在今天，這一失誤仍然存在。目前，多數(shù)企業(yè)老板、高管都非常希望員工對(duì)企業(yè)有一種主人翁的感情。但大部分企業(yè)的經(jīng)理人不懂得如何去培養(yǎng)員工的這種感情，只是簡(jiǎn)單地認(rèn)為，提供高報(bào)酬、高福利可以得到想要的效果。事實(shí)上遠(yuǎn)非如此。只有少數(shù)意識(shí)到認(rèn)可重要性的企業(yè)采取了措施，最明顯的是開始采取多樣化的溝通計(jì)劃鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的管理，例如通過電子郵件分享和認(rèn)可員工的努力，對(duì)員工表示感謝；員工能夠有途徑了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)，以及自己在公司發(fā)展戰(zhàn)略中所起到的重要作用等。西南航空的例子告訴我們，光在制度層面上認(rèn)可員工的工作并不足以保持員工的忠誠(chéng)度，企業(yè)必須確保這種認(rèn)可落實(shí)到每一位員工身上，形成為一種文化。在國(guó)內(nèi)，多數(shù)企業(yè)的管理人員花了很多時(shí)間認(rèn)可組織層面的工作，唯獨(dú)沒有花時(shí)間認(rèn)可員工個(gè)人的努力。很多時(shí)候，員工只是希望管理者了解因?yàn)樗麄兊呐κ构ぷ鳟a(chǎn)生了什么樣的效果，并沒有期望得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。這或許是目前國(guó)內(nèi)的企業(yè)管理人員最需要加強(qiáng)的激勵(lì)技巧。

定期檢查激勵(lì)效果

如果企業(yè)把福利計(jì)劃作為提升忠誠(chéng)的一個(gè)目標(biāo)，各類福利與對(duì)員工的認(rèn)可也已經(jīng)到位，此外還應(yīng)該定期檢查這些措施是否需要更新。因?yàn)閮赡旰螅髽I(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來效果顯著的福利計(jì)劃僅僅達(dá)到了員工最基本的期望值；企業(yè)需要更具效果的新的福利計(jì)劃維持員工的忠誠(chéng)。因此，人力資源管理人員需要時(shí)刻保持對(duì)員工個(gè)人貢獻(xiàn)的敏感，并及時(shí)認(rèn)可員工對(duì)企業(yè)的付出。