廠商合作“大翻盤”

最大的市場風險誰在擔著?經銷商都認為是廠家!被蒙蔽了“認識”后，經銷商多年陷于“行動的陷阱”而不自知。經銷商，睜大“認識”的眼睛。

令人吃驚的真相

經銷商與廠家如何合作?公開的言論多是一邊倒：站在廠家這一方大談經驗——出發角度再公正也會“天生”地帶有一些主觀的成分在里面：我們耳聞目睹的完美合作方式無不是以廠家為中心的同舟共濟、共同捆綁、互相幫扶。

現代的商業社會，交易的雙方從目的上都期望達成共贏，但是內心深處這種期望沒有一個不是本著盡可能地維護自身利益的前提原則的，所以，無論哪種形式的合作，究其實質都是一種相互的制衡。

科特勒說，從對交易的主動性上就可以分辨出在交易過程中哪一邊會獲得更大的收益，由此不難理解為何在千挑萬選之后，經銷商發現與任何一家廠家相比，自身的收益仍然是微薄的。大多數經銷商默認了這種不公平，因為他們認為是廠家承擔著更大的市場風險。

真是這樣的嗎?

看一下現實：當某個行業發生變動時，廠家可以不經預告便快速轉型，或者把資金轉移宣告破產，但是經銷商不能置庫存和自己的名聲于不顧，廠家可以依靠上游供應商下游經銷商以及銀行的貸款全額負債運轉，但經銷商大部分都是用自己的血汗錢做生意，中小經銷商尤為如此，所以，經銷商群體才是承擔主要市場風險的一方。

為什么很多經銷商看不到這種風險轉嫁的存在?既使發現了為什么也自認無可奈何?因為，經銷商們已經被“洗腦”：廠家都不約而同地將對自身有利的思想灌輸給了他們，而且廠家之間經驗的交流要遠遠多過經銷商之間的溝通，當同一個經銷商的思維習慣被不同的廠家教育后，就會不由自主地陷入一些誤區當中——

誤區一：合作初始條件一定是最好的

銷售人員在與經銷商剛接觸時，都會說因為是剛開始合作，所以我們會提供更多的支持。一些保健品企業在招商時，會隨打款額逐漸調高各種支持的標準，差距之大令人驚嘆。多數廠家還暗示經銷商，為了和你達成合作，我們會拿出很多政策交換?？雌饋韽S家這一次被動了，真實情況如何?

大部分廠家在確定一個經銷商的時候，都會有首期打款或者加盟費的要求，所提供的需要馬上兌現的支持都會控制在經銷商首批提貨的利潤范圍內，而長期的一些政策性支持則會按照當地市場的情況估算一個限度，保證自身的贏利空間。一句話，廠家答應的條件，只要環境變化不大，一定是長期可行的，在其盈利范圍之內，之所以如此去操作，是因為不敢確定經銷商未來的銷售情況，害怕暴露成本后失去主控權。

一說起暴利，人們就提起第一產業和第三產業，而制造業的暴利則隱藏得很深。在這個充滿機會的時代，一個制造企業的主營業務占銷售收入的80％以上，還告訴你他的年毛利潤只有10％，純利潤只有5％，你可以當他在發燒，哪怕這個數字是體現在財務報表上，也只是賬面利潤，實際的毛利潤至少要提高20個百分點。而保健品、化妝品、新興家電產品、家具、部分辦公用品等絕對還要翻上幾個跟頭。

近幾年，我們常常聽到家電企業對家電連鎖費用太高的抱怨，并表示已經完全透支了廠家的盈利空間。而今年國美總部將很多費用改成以扣點的形式固定下來，所有分部按照全國大合同統一執行，只能高不能低，既提高了進入門檻，又限制了廠家在區域市場實際操作時的靈活應對，卻并沒有掀起任何波瀾。

從中可以看出各個廠家不是沒有支付能力，其實是覺得費用高低的不可控會對企業的預算造成影響，從而難以判斷運營成本。換到與經銷商的合作也是一樣，只要是一個廠家今天能夠支出的項目，明天就照樣可以再次兌現，有可能是需要換一種利潤返還的形式，或者積累到一定額度再返還，但這個空間依然是存在的。

誤區二：廠家的穩定對經銷商來說絕對是好事

大部分經銷商都認為選擇一個穩定的廠家合作才會帶來最高的收益，因而他們總想在同一行業中與規模較大的廠家合作。其實從宏觀上看，近20年國內企業整體的發展歷程都處于一個極度不穩定的狀態，所以經銷商參考的一些所謂“穩定”的標準并不可靠。從微觀上看，經銷商代理一個產品，獲利最大的階段也不是企業穩定發展的時候，而是在企業或行業呈現跳躍性發展的態勢時。

引人注目的寶潔“修理”經銷商事件，當事雙方各執一詞。從深處看，寶潔所謂的部分經銷商跟不上寶潔發展的需要，同時經營其他產品又影響寶潔銷售的理由有些牽強。最主要的原因應該是經銷商數量過多導致管理成本太高，背后的驅動力是寶潔在中國已經擁有了穩定的消費者忠誠度，維系渠道、幫助經銷商發展的支出顯得累贅，從經銷商那里索取更多才是“正點”，一些說辭不過是想掩飾真正的想法罷了。

企業一旦有了穩定的市場占有率，便有了精力去考慮削弱經銷商的權利，減少運營的成本，這個階段提供給多數經銷商的政策反而是最不優厚的。

經銷商不僅要隨著企業的穩定付出更多的成本來維系合作以及市場的穩定，還要耗費更多的精力避免自身的企業因此而產生惰性。一旦隨著合作方市場占有率的穩定而樂不思蜀，當有變革出現時，就難以依靠自身的能力把握住機會。

商業長河中，一些曾經的經銷大腕被淘汰出競爭舞臺，無不緣于此因。從本質上看，經銷商選擇穩定的大企業合作，也不是因為他們會帶來更多的收益，而是因為自身的能力有限，希望依靠廠家的品牌以及實力獲得自身的穩定。

這種依賴可以用一時，如操作一個陌生市場的初期階段，通過和實力較強的廠家合作，借他們的人力與影響力培養自身的競爭力。待對市場有了一定的熟悉和了解，這種依賴的負作用就會強于其正面效用，任何行業一個強勢的廠家都會對經銷商的發展進行約束，并且會采取很多方法來影響經銷商對市場的把控，從而保證自身的主動。

誤區三：品牌搭配不能有直接沖突

廠家都要求經銷商把自己的產品作為主打產品，重點支持，他們會對經銷商不斷強調同時經營同類品牌、產品的風險，潛移默化地經銷商也覺得旗下產品不應該“打架”、“內訌”。

這真是只知其一不知其二。

對于經銷商來說，如果自身資金實力尚可，只要本市場上的品牌未全部或大部分集中到旗下，內部產品之間的沖突就可以轉化成與其他品牌的競爭的資源。比如兩個同類型的品牌，一個可以主要用于在市場上打擊競爭對手，一個可以用來獲取高利潤；一個可以用作吸引零售終端降低條件的眼球，一個可以塞進去作為自己的主推。當兩個品牌之間有正面沖突的時候，可以用甲方的條件來提醒乙方注意，用乙方的付出告知甲方小心。

擁有更多的品牌，同時也就擁有了更多的渠道輻射資源和市場影響力，廣告宣傳、物料制作、渠道維護的平均成本也隨之攤低。吸納同類型的一些新品牌，不僅掌握的資源擴大了，還可以防范新進品牌影響到目前的市場格局，避免由他人操作造成自身市場占有率的降低。

其實經銷商只要稍做調整便可以協調不同品牌在市場上的沖突，這種能力、經驗的獲得需要實踐。如果兩個品牌不僅有產品上的沖突，還有情感上的憎恨的話，那么可以分開讓兩個法人單位操作，但部分環節用一套班子管理。

南方沿海某地一個家電經銷商，控制了大部分強勢冰箱品牌在當地的代理權，根據各個企業的發展情況和所提供的政策，對資源的配給隨之進行調整，使得當地區域的冰箱市場整體的走勢，各個品牌的占有率完全都由這個經銷商掌握。

這個經銷商就很好地控制住了這種差異，他將一些外資主力品牌去塑造形象，安排進入大多數的城市零售終端，并且終端形象布置的標準都比較高，還配置了一些優秀的終端管理人員，主要吸引城市的高消費人群；一些國內強勢品牌用來放量，降低毛利潤，只進入部分城市重點零售終端，把二、三級市場當做重心，不設下游的獨家代理，配置人員進行各類門店的直接管理，牢牢控制住渠道對他的依賴；對一些二、三線品牌反而采取獨家授權經銷的形式向下輻射，拉高毛利潤，用來在一些城市設立形象店，并且將利潤空間中的部分以廣告費、活動促銷費、宣傳用品制作費的形式下放給下游經銷商自己操控。

這個經銷商的聰明之處就在于，他將不同的品牌僅僅在銷售渠道上做簡單的區分，利用各個企業的優勢進行資源互補，利用他們之間的矛盾互相牽制，很多做法類似于目前的家電零售連鎖，由于他在當地市場上的絕對壟斷地位，各生產企業對此也無可奈何，只好盡可能提供更優惠的政策來獲得其支持。

誤區四：廠家會對市場進行保護

經銷商沒有不為竄貨煩心過的!快速消費品行業尤甚。地域之間只要存在價差就可能竄貨。同一產品為什么會有差價?有的是因為考慮各區域消費狀況，廠家的定價、銷售政策有差異；有的是因為各地經銷商規模和能力不同所獲得的條件及運營成本也不同；有的是因為經銷商為了享受廠家相關政策，而提出區域內無法完成的銷量。

不管哪種情況導致，竄貨根上的原因都在廠家，廠家所提供的支持不一樣，才有了竄貨的原動力。之所以會給予不一樣的政策，是因為廠家對于區域市場和經銷商的管理，出貨量是不約而同的主要考核標準。

對于廠家關于市場保護的承諾，可以當作是廢話，廠家都不希望有大規模的竄貨，但是解決小量竄貨的成本高于竄貨帶來的市場損失時，廠家的行動多是“做個樣子”；有的廠家還會鼓勵竄貨，借此擴大市場占有率和利用經銷商之間的矛盾來控制經銷商。小天鵝洗衣機當初之所以能夠快速占領河南市場，長虹彩電在上世紀物流極度不發達的情況下立足四川就可以輻射全國，正是因為利用了竄貨對廠家有利的一面。

只有當竄貨損人不利己時，才可能有效制止。華中某省份與其他4省交界，其中3省都擁有輻射能力很強的批發市場，某產品的省級經銷商為了避免竄貨沖擊，采取了以下幾項非常有效的辦法：

一是與其他省級經銷商之間建立聯系，統一批發價格，在申請特價產品支持時各自將所申請的款型分開，但是共同消化；

二是在對方個別地級區域經銷商發生竄貨行為后，立刻以更低的價格向主動竄貨的地級區域傾銷，個別型號低于成本價，迫使當地省級經銷商和廠家必須出面協調；

三是要求相鄰的省級經銷商一起對省界周邊經銷商的提貨進行條碼或批次號的統計，便于追查竄貨的源頭；

四是在對自身下轄的經銷商進行考核時，把是否竄貨作為高額獎勵的主要標準，避免本區域內出現主動竄貨行為，同時也要求相鄰經銷商對下游以相似的政策約束。

事實證明，他的這些方法是極其有效的。廠家有時并不希望經銷商之間的溝通太過緊密，避免聯合起來牽制住廠家，這也是竄貨問題很難得到根除的一個主要原因。

誤區五：先有銷售量才能有支持

我們曾向不同的廠家人員詢問經銷商如何才能獲得更多支持，他們的回答可謂是“異口同聲”：有量才能有支持，因為不可能會有白給的付出和支持。長期以來，經銷商深信此言，我們要說的是：你一開始就陷入“認識”之彀中，哪里還會爭取到最優的合作條件?!

先來看廠家都會給經銷商哪些支持：銷售方面的支持包括特價、活動、廣宣、物料等，還有人力資源、售后方面、服務效率上的支持等。有一些肯定是經銷商需要平等付出的，有一些則有很大的活動空間。如何向廠家索要支持也有一些技巧。

合作中，首先，要弄清楚廠家各項支持的大概標準：要事先知道支持會是什么，獲得支持需要做些什么，支持的兌現在什么時候。

其次，是把總體的支持額度分成小的項目去談，在細節上廠家做出讓步會比較容易，而要求廠家給予一個總額度的讓步就比較困難。

再次，多多利用一些臨時的事件，比如節慶以及聯系當地一些有影響的事件所需要的促銷，阻擊競爭對手某款型號的特價需要，處理一些棘手事件時(如因質量問題所引起的輿論關注)的經費。

最后，也可以將廠家的收益寄托于一些無形的方面，向廠家學習去多多描述一些概念性的東西，比如獲得市場占有率的提高，獲得品牌美譽度、消費者忠誠度等，這些概念雖然實質上比較空泛，但是著重去強調有時反而能帶給廠家一個直觀的印象。

向廠家索取支持是一個連續的工作，名目也要經常更換，否則很容易就被推脫或者廠家會拿提貨量來反向要求。

在合作過程中，一部分支持是廠家的銷售人員用口頭承諾的，這些承諾最好轉換成書面形式，要求廠家簽章，避免因為人員更替或廠家內部變動而無法兌現。在向廠家書面申請支持時，需要體現如下重點內容一是支持具體是什么；二是拿到支持會做什么；三是對廠家的好處。一份模糊的申請，難以得到廠家的認同，即使最后批準也會打一些折扣或附加一些額外的條件。

如果無法明確告知提供支持廠家所能獲得的直接收益，那么可以人為制造危機，比如告知廠家另一個同類品牌將要采取一些對其有威脅的做法，或者夸大一些問題的影響程度。在湖北有一些專門幫助經銷商制造市場危機的“咨詢公司”，比如安排人去廠家投訴，故意在報刊上發布不利于某個廠家的信息，有些甚至動用了黑勢力來威脅一些不配合的銷售代表，借機向廠家索要一些解決問題的經費。

做法是太過火了一些，采用這些方法的經銷商一旦暴露也難有長期的發展，但從中我們可以看出當出現某些不可控事件時，廠家非常希望只單純提供一些支持，執行由經銷商去做，對經銷商在當地的資源會有很強的依賴性，不想自身卷入進去越陷越深。

前面說過，市場占有率過于穩定，廠家就會把經銷商單純看成是承擔貨品、資金流通的工具，這時向廠家要求一些額外的支持，就會遭遇“王顧左右而言他”，如果讓廠家始終感覺到有威脅存在，那么在解決問題時也就會更爽快。這樣我們可以得出結論，不一定“非要有量才會有支持”，而是“有危機就會有支持”。

誤區六：特價產品廠家是虧損的

一些廠家很會哭窮，似乎一個特價產品對廠家的利潤造成了致命的影響，其實零售市場上特價之所以存在，于廠家而言有這樣幾個目的：一是通過推出低端產品提高市場占有率；二是處理庫存積壓和老舊型號；三是用來影響競爭對手的定價；四是通過推出低價新品短期回籠資金。

向經銷商提供的特價支持與此又有所不同，有些特價產品是用來提高經銷商的利潤空間，借此獲得經銷商的精神支持；更聰明的做法則是一種變相的調價：為了避免經銷商因為庫存內有同類型號而要求補差，所以采取特價的形式下放。

一個正常發展的企業不會做對自己無利的事情，提供特價也是一樣，哪怕單個產品廠家就是平價銷售，采取這樣的行為也是因為能帶來其他收益。

現在，廠家都會向一些連鎖零售機構提供超低價的產品，在單一的特價產品上將企業的運營費用加入進去計算，此產品虧損是不假，但是由此帶來的資金周轉效率提高、市場占有率提高、銀行授信額度加大、原材料采購話語權的提高沒有一個廠家去主動承認，而這些才是廠家真正看重的發展命脈。再說有些行業和企業的超低價產品價格并不在成本之下，只不過是出讓了部分利潤罷了。

所以對于廠家提供的特價，經銷商不要盲目地跟進，一些特價型號在單個區域內未必適合市場需要，一次性積壓過多庫存也會造成資金周轉的問題，經銷商要根據自身情況來主動掌握廠家所提供的特價支持。

在合作初期，可以要求廠家在低端產品上提供特價支持，因為想要陜速開拓市場，必須要與現在的競爭對手有明顯的可比陛，低端產品價格的差別帶給消費者或下游經銷商的感覺會更明顯。

合作一段時間后，可以不定期要求廠家在中、高端產品上讓利，因為這些產品廠家的利潤空間更大，讓利幅度也就更大，那種在單個型號上提出過分的讓利要求廠家也依然可以理解。

廠家處理庫存時的特價是可以浮動的，此時最主要的目的是盤活資金，這時候單價就顯得不重要了，重要的是回籠的資金總額。

在消費品行業，特價的推出往往是在月末或者后半個季度，這是因為公司或分部在發現預期的銷量完成不了之后往往采取突擊行動，跟汽車行業總在最后兩個季度降價是一個道理。所以作為經銷商，如果你發現廠家一開始信心十足，而市場反應欠佳時，需要做的就是默默等待，特價正在不遠的前方等著你。

總 結

正因為是“自愿”跳入這6大認識“陷阱”，廠、商合作中，經銷商的被動地位由此開始“奠定”了基礎，使得經銷商“主動”去忽視廠家做決策時本質上的動機。經銷商因為對信息了解不夠從而被由廠家“牽引”。

其實，在信息渠道如此發達的今天，經銷商完全可以利用各種手段、渠道來了解到更多的市場信息：同行那里、廠家的內部職工、行業內的刊物、營銷類的雜志、各種展會、新聞及原材料交易網站、行業內的網絡論壇等都是信息的來源。

有效的信息在現今社會非常重要，誰掌握的信息更多，誰掌握合作中的主動權，同時就是掌握了財富。

今天，大多數時候，是廠家用自己的思維左右經銷商。未來呢?

(文章編號：11020)

(編輯：海 容hairong0314@126．com)