訪銷員，拿什么拯救你

想說愛你不容易

產(chǎn)品銷售從粗放式大流通轉型到掌握通路和終端，是商品經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。商品的極大豐富也把品牌競爭延伸到終端，營銷界已到了“言必及終端”的地步。訪銷員，是產(chǎn)品聯(lián)系終端的紐帶，這一新的銷售群體已被越來越多的企業(yè)和客戶認可。但從近年來的實踐看，需要我們澄清的概念、透析的問題依然很多。

案例1 小劉剛從一家知名快速消費品企業(yè)來到某民營企業(yè)做市場總監(jiān)，他了解到：公司雖然市場投入力度很大，但銷售增長很有限，也沒有實現(xiàn)應有的終端比較優(yōu)勢。在總經(jīng)理的積極支持下，他改變了企業(yè)原有的“企業(yè)讓利，借經(jīng)銷商之力開拓市場”的經(jīng)營模式，在企業(yè)有限的6個區(qū)域市場全面推行“通路精耕”戰(zhàn)略，決肚終端。

小劉希望公司自己來掌握每一個銷售環(huán)節(jié)，及時應對市場，進一步提高銷量。在這個指導思想下，銷售人員由原來的20人迅速增加到60人，每個區(qū)域除原有的兩三個業(yè)務員外，增加了大量訪銷員，直接面對終端零售店，協(xié)助代理商樹立產(chǎn)品在終端的表現(xiàn)。兩個月下來，銷售業(yè)績增長了10％，但銷售費用增長了17％?？偨?jīng)理看著報表，頗為不滿。

小劉陷入困境的原因在于沒有考慮該企業(yè)是否有較高的毛利率來支持通路體系掌控下沉到終端，而訪銷員在終端需要經(jīng)過一段時間的工作才能出成效，這段時間對一般企業(yè)而言，是嚴峻的考驗。

并不是所有的企業(yè)都可以做終端，毛利率較低的中小企業(yè)更應謹慎地面對終端誘惑。中小企業(yè)產(chǎn)品嚴重同質(zhì)化使得訪銷員的工作缺乏發(fā)揮空間，限制了訪銷員的主觀能動性及客觀積極性。因此，產(chǎn)品毛利率決定了產(chǎn)品在市場的地位，決定了訪銷員的市場工作難度，訪銷員會不斷伸手要政策來完成業(yè)績，營業(yè)費用增加在所難免。

頂新集團在1998年推行“通路精耕”，增設“助理業(yè)代”(訪銷員)維護終端小店，初期取得了可觀成效。這種成效我理解為4個含義：(1)產(chǎn)品服務更周到，提升了品牌形象和產(chǎn)品力；(2)在競爭中取得先機，使競品流通渠道受阻；(3)植入了大量新品，市場份額遙遙領先；(4)成體系推進企業(yè)管理水平，使企業(yè)掌握了大量的信息，儲備了大量干部。但在2002年以后，行業(yè)競爭進一步加劇，毛利率逐步降低時，“助理業(yè)代”1％左右的市場費用占比成為企業(yè)很大的負擔，隨即這一崗位被大范圍裁減?？梢姡髽I(yè)首先要保障自己的利潤模式安全，才能顧及對流通環(huán)節(jié)的主動性掌控，“利潤”是區(qū)域市場持續(xù)經(jīng)營的目標。

結論：

·訪銷員是企業(yè)階段性的服務角色，是企業(yè)應變被動形勢，彌補自身終端表現(xiàn)不足的手段之一。

·訪銷員的工作延續(xù)性取決于企業(yè)的競爭環(huán)境和毛利率的變化。

案例2 某乳品企業(yè)在銷售快速增長的同時，認識到了加強終端服務的重要性，寄希望于大量的街邊店能使企業(yè)的市場份額繼續(xù)擴大，于是招聘了30名訪銷員，每個訪銷員按路線負責100家街邊店，進行掃街鋪貨及終端維護。一個月后，只剩下5人還在繼續(xù)工作。由于每家街邊店每天消化不了一件牛奶，小店老板見著訪銷員都發(fā)愁，更別提其他配合工作。事實上，剩下的5人也是在磨洋工，等待重新分配工作。一場終端革命無聲無息地瓦解了!

訪銷員缺乏系統(tǒng)的終端工作培訓。要干什么?如何干?如何考核?什么樣的體系可以支持?該企業(yè)恐怕都沒有思考過。導致人員流失的原因在于工作的盲目性，沒有針對將要開展的工作設計科學、合理的目標及流程。訪銷員是否在明確的“責、權、利”的規(guī)則指導下工作?街邊店的拜訪周期是多少天?100家店每月能產(chǎn)生多少銷量?訪銷員是否全負荷工作?這些問題是企業(yè)在開展終端工作之前應該考慮的，“臨時抱佛腳”不能解決問題。

結論：

·沒有“責、權、利”的約束，訪銷員就沒有工作能動性。

·量化指標的合理與否決定了訪銷員工作的成敗。

案例3 小李是萊品牌T市的主管，最近有一件煩心事：T市的終端訪銷員已經(jīng)換了5次，可新來的訪銷員小王卻還是每天按時到客戶庫房幫其裝車、卸車，隨客戶車輛到處撒貨，對小李交待的工作根本沒有執(zhí)行到位，對本品的終端維護工作順手捎帶一下了事。為什么訪銷員就不能專注于公司產(chǎn)品呢?為什么訪銷員就擺脫不了客戶的同化呢?

我們應該清醒認識一個問題：訪銷員的工作目的是什么?他的管理權在企業(yè)手中，還是客戶手中，抑或共同管理?為什么?

訪銷員的工作環(huán)境決定了自身的工作地位?！霸谌宋蓍芟?，不得不低頭”。訪銷員以客戶為工作核心，要依賴客戶達成業(yè)績，訪銷員要實現(xiàn)終端服務的承諾也離不開客戶的支持。一般而言，企業(yè)希望有專門的終端維護人員來達成以下目的：加強產(chǎn)品在終端的陳列及服務、監(jiān)督促銷活動的落實、縮短產(chǎn)品在通路上的時間；利用終端人員搜集最新的市場動態(tài)信息，供企業(yè)決策3新產(chǎn)品的快速消化。而客戶一般視廠方訪銷員為自己的額外勞動力，利用各種手段讓訪銷員為自己的利益目標工作，關照自己的全品項產(chǎn)品。

為了改變訪銷員的工作被動性，小李又做了一次嘗試。小李為促銷員制定了詳細的月度工作計劃——而且這份計劃取得了客戶的認可——利用各種促銷政策把客戶利益包含于計劃中，強迫客戶配合訪銷員小王完成工作目標。例如：為了新品的推廣，與客戶約定新品鋪貨進度、鋪貨率、新品月度銷售目標，完成目標對客戶有獎勵，否則有懲罰。新品上市的工作量大，需要客戶調(diào)集部分自有人力、物流、網(wǎng)絡優(yōu)勢等配合訪銷員才能完成。這樣，小王每天會根據(jù)工作計劃與客戶溝通，尋求客戶的支持，而客戶由于先前已就新品上市計劃與區(qū)域經(jīng)理達成共識，而且有“勵”可圖，肯定會全力配合訪銷員工作，以達成預期指標。

小李在換了3次訪銷員后，認識到了問題的關鍵：只有把訪銷員的工作目的明晰化，工作內(nèi)容安排合理，且與客戶的工作形成互動，訪銷員才可以事半功倍地完成預期目標。事實證明，脫離了客戶制定訪銷員的工作流程大多會半途而廢。

結論：

·訪銷員的工作內(nèi)容要與客戶達成某種共識。

·訪銷員的工作內(nèi)容要與客戶有一定的利益關系。

案例4 我的一位朋友有一天打來電話，說他把L市的8名訪銷員全部辭退了。原因是訪銷員對促銷活動的專題告知未宣傳到位，貪污促銷品，與終端客戶簽訂虛假業(yè)績協(xié)議，騙取公司返利。更嚴重的是群體性出現(xiàn)這些惡習。

當公司把終端作為銷售增長的新來源時，一定要把對訪銷員的考核納入體系。養(yǎng)成訪銷員以上惡習是長期缺乏針對性考核的結果。對訪銷員的工作內(nèi)容一定要有回訪，要把市場表現(xiàn)和工作內(nèi)容回訪作為訪銷員績效考核的重點。

訪銷員的考核和培訓是問題的兩個方面，企業(yè)應該對訪銷員不斷進行必要的培訓，從正面提高他們的工作技能水平和職業(yè)道德素質(zhì)；及時發(fā)現(xiàn)訪銷員惡習的苗頭并“殺一儆百”，并告訴大家這樣做的目的在于使團隊更具凝聚力。

產(chǎn)品銷售決勝終端的時期已經(jīng)來到，“訪銷員”只是企業(yè)實現(xiàn)終端優(yōu)勢的一種手段。希望企業(yè)能結合自身特點，讓訪銷員發(fā)揮出應有的作用。更希望企業(yè)能夠賦予訪銷員成長的空間，激發(fā)出他們的潛能，使其創(chuàng)造性地為企業(yè)工作。

執(zhí)行力何在 譚長春

很多企業(yè)都聽說過“拜訪8步驟”，這是對訪銷員終端拜訪方法的濃縮，這的確是訪銷員執(zhí)行力的重要部分。但是，訪銷員的執(zhí)行力遠不止于此，應該體現(xiàn)在以下這些非常重要的方面。

一、線路拜訪8步驟是基點

線路拜訪8步驟，是一些著名的國際快消品企業(yè)在多年的運作過程中的經(jīng)典總結，通過對訪銷員的銷售拜訪過程中近似流水線的8個步驟的管理，使訪銷員對業(yè)務運作過程能迅速上手，較快記住和理解拜訪的過程。拜訪語言也親切通俗易懂，不但能獲得良好的客情，也讓拜訪動作規(guī)范和有序。

除規(guī)范化、流程化、標準化之外，拜訪8步驟還體現(xiàn)了非常重要的一點，那就是業(yè)務指引對訪銷員能力的提升。在很多著名快消品企業(yè)，都有這樣一些小冊子——對客戶可能提出的異議進行研究，找出其中的關鍵點，使訪銷員對這些問題的解答能切中要點，從容應答。這種行動指南就成了這些企業(yè)的制勝法寶和成功秘訣。

很多國內(nèi)企業(yè)開始依托拜訪8步驟，糅合本企業(yè)的特點，進行組合或創(chuàng)新，這也是值得鼓勵的。但是，最重要的不是先去試圖優(yōu)化這些條條框框的東西，而是要將其本質(zhì)——良好的執(zhí)行，先不折不扣地沿襲過來。拜訪8步驟的內(nèi)容為：準備、打招呼、店情察看、產(chǎn)品生動化、擬訂單、銷售陳述、回顧與總結、行政工作。一些企業(yè)將其“店情察看”一項進行引申，發(fā)展成“向上看掛旗，向前看陳列，向下看堆頭”等，都是很好的改良。但有的企業(yè)卻將“店情察看”或“產(chǎn)品生動化”省略，或者最后才進行生動化，這其實是未能完全掌握拜訪8步驟精髓的表現(xiàn)。

二、 拜訪工作7大內(nèi)容不多不少

拜訪工作到底有多少內(nèi)容?這是終端訪銷員比較困惑，主管也難以考核的一個地方。

我們會發(fā)現(xiàn)，同一企業(yè)在不同的市場區(qū)域，訪銷員的工作內(nèi)容不盡相同，有的甚至完全不同。這是因為：拜訪工作的具體內(nèi)容都是按照當?shù)刂鞴艿囊馑紒碜龅模髽I(yè)總部根本沒有統(tǒng)一的標準或者說是經(jīng)過研究總結后的具體方案。某企業(yè)在培訓時，對訪銷員的要求竟然比對業(yè)務主管的還要高得多，也多得多，如政策執(zhí)行能力、價格執(zhí)行能力、生動化執(zhí)行能力、解決問題能力、銷售能力、溝通能力、談判技巧……這是不切實際的。

國內(nèi)企業(yè)有時想得很細、很周到，但不系統(tǒng)，更是沒有關鍵點。這不但是一個極大的缺陷，還有可能誤導工作。所以，將訪銷員的終端訪銷員拜訪工作內(nèi)容歸納為主要的幾點很重要，也很必要。

終端線路拜訪、信息收集管理、售后服務、客情溝通、生動化陳列、問題反饋及處理執(zhí)行、訂單式銷售，這就是終端訪銷員的拜訪工作的7大內(nèi)容。應該說，這是缺一不可的，也沒有必要再作更多的補充。作為一個廠方在終端的重要代表，訪銷員每到一個售點，都有責任將以上工作完全貫徹執(zhí)行。

很多企業(yè)說，訪銷員主要工作應該是服務啊，服務好了，業(yè)務自然就上去了。這聽起來很有道理，但是，終端服務必須要以目標管理為前提，如果放任訪銷員在終端進行這種不能量化的工作——“服務”，最終肯定會失之于松散和磨洋工。有的訪銷員只是問問終端：“老板，經(jīng)銷商送貨及不及時啊?產(chǎn)品質(zhì)量有沒有問題啊?”有的訪銷員只是一個勁地填報表，填完就走。有的訪銷員跟各個終端的關系非常好，坐下來就胡侃，侃累了就跟終端店老板一起吃飯，吃完飯再去下一家聊天。這些，都是這支隊伍不能清晰地知道自己應該干什么的突出表現(xiàn)。

三、3張報表體現(xiàn)所有工作內(nèi)容

企業(yè)的管理者常常認為報表越多越好，報表越多市場信息就越細，表明訪銷員做的工作就越多。這是不對的。如果訪銷員一天要花一兩個小時的時間來填各類報表，他們的真正的工作——線路拜訪，一定會打折扣。

如果在終端只對某些方面的重點信息進行收集，會使訪銷員將更多的精力放在與客戶進行交流和溝通上。這才是有效的。我們完全可以將訪銷員的工作用3張報表來概括：走訪日報表、市場動態(tài)表、銷售(情況)表。

這3張報表都具有同樣的重要性，可以全面地、透徹地了解訪銷員的工作情況和市場情況。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)運用了對手調(diào)查表、終端調(diào)查表、經(jīng)銷商調(diào)查表、產(chǎn)品流向表、價格調(diào)查表、促銷調(diào)查表、渠道調(diào)查表、占有率調(diào)查表、覆蓋率調(diào)查表、物流調(diào)查表、陳列調(diào)查表、堆箱調(diào)查表等。這樣，造成訪銷員每天都不堪重負，不得不隨手填寫交差了事。再說了，這么多表，你看得過來嗎?

四、3個目標達成有效執(zhí)行結果

目標管理有個著名的“SMART”原則，而目標考核也有一個非常重要的“KPI”原則。如果能了解這兩個原則，并能結合起來，共同來制定目標，就能非常明確地制定出訪銷員的執(zhí)行目標和體現(xiàn)最終的執(zhí)行效果。

訪銷員的工作內(nèi)容其實是非常專業(yè)化的，在專業(yè)化和標準化實施一段時間后，只需不折不扣地執(zhí)行可量化的3個指標就行，即覆蓋率、占有率、銷量(或者訂單數(shù))，其他的都可作支持指標或非重要指標來輔助考核。

當然，遇到特殊情況時，在某個時段添加一個關鍵指標(這段時間的工作重心)，來體現(xiàn)某一臨時目標的重要性，也是可取的。

五、規(guī)劃線路體現(xiàn)工作規(guī)范流程

線路拜訪得有固定的線路，所以企業(yè)應該依據(jù)終端分布來進行每周的線路規(guī)劃，確定每個訪銷員的工作內(nèi)容。

有的企業(yè)經(jīng)常發(fā)生這樣的情況：新品上市，要著急進行新品鋪貨了，反而不知如何安排訪銷員的工作了；要應對競爭對手的新政策、新促銷，于是原來的工作內(nèi)容就擱下了……一個月這么幾次下來，時間久了主管就不知道如何來安排手下的工作了，也就是說原來的線路名存實亡，最后規(guī)范執(zhí)行的訪銷員隊伍就變成了臨時工作隊伍，成了“散兵游勇”。

固化訪銷員的工作流程，在實質(zhì)上與業(yè)務工作的靈活性、業(yè)務活動的多樣化、業(yè)務安排的突發(fā)性有點相悖，所以，規(guī)范流程要與具體實際中的大型促銷活動、短時大規(guī)模鋪貨、生動化實施有機結合起來，這點非常重要。

早會發(fā)力 魏 慶

終端訪銷員是企業(yè)中最基層的職位，工資低、素質(zhì)差、人數(shù)多、工作辛苦。管理這樣一支隊伍頗具難廈。想象一下：開完早會后，幾十個初中高中文化程度的訪銷員騎著自行車“鳥獸散”，分散在城市的角角落落做零售店拜訪，不管是冰天雪地還是烈日炎炎都要照常工作。他們會自覺自愿、規(guī)規(guī)矩矩按照公司要求和培訓的內(nèi)容做事嗎?

訪銷員經(jīng)常玩以下花招：

1．漏訪。規(guī)定每天按照固定的線路跑50家店，但是訪銷員很可能偷懶——只跑前半段(后面的不跑)。更常見的是老訪銷員對自己的線路比較熟悉，只跑線路上幾個銷量大的商店，對小商店干脆就跳過去，剩下的時間里自己去逍遙自在。

2．漏單?？祹煾?、可口可樂這樣的大企業(yè)都有所謂的零售店拜訪標準8步驟，要求訪銷員按照規(guī)定動作完成產(chǎn)品陳列、廣告品整理、庫存管理等一系列動作。按照標準步驟工作，容易樹立業(yè)代的專業(yè)形象、工作細致全面、拿到的訂單量也比較充足，但這樣做畢竟很累。業(yè)務員想偷懶的話完全可以騎著摩托車單腳點地，對零售店老板問上一句“要不要貨”，然后就絕塵而去，一天的線路可能一個小時就跑完了，但是這種跑馬觀花、蜻蜓點水的拜訪方式難免掛一漏萬。訂單都拿不夠，更不用說生動化了。

3．大單劃小單。食品企業(yè)經(jīng)常會搞“買4贈1”之類的促銷，為的不是提高銷量而是提高零售店的鋪貨率。訪銷員拿到這個政策后，也許就不去零售店而轉身去批發(fā)市場找個大批發(fā)商：“老板，買40箱送10箱要不要?”一把就可能賣掉100箱貨。然后，回來捏造一大把假的零售店訂單向主管匯報：“我今天跑了100多個客戶，每個客戶要了一箱……”

4．單劃大單。有時，企業(yè)的促銷政策是“買兩箱貨送一把雨傘”。訪銷員若想“取巧”，就會找張三客戶買一箱、李四客戶買一箱，雨傘則自己扛回家了。

5．虛假訂單。公司對零售店有促銷政策的時候很容易出現(xiàn)假訂單。比如：公司規(guī)定買5包方便面送一個啤酒杯，由訪銷員拜訪零售店拿訂單、經(jīng)銷商送貨、廠家出贈品。結果訪銷員白天睡大覺晚上給經(jīng)銷商打電話：“張老板，我今天沒去跑線路，但是我給公司領導說我拿了50箱訂單，你幫我應付一下。”經(jīng)銷商也很愿意配合。為什么?訪銷員報了假訂單，廠家就要給他配發(fā)相應的贈品，業(yè)代落了假業(yè)績、經(jīng)銷商落了實惠，實現(xiàn)了“雙贏”。

訪銷員畢竟是企業(yè)人員中學歷水平、薪資待遇最低的一群，加上人數(shù)眾多、工作環(huán)境惡劣、條件艱苦、工作地點分散，所以在管理上監(jiān)控就顯得尤為重要。怎樣把監(jiān)控落到實處?報表當然要填，但是面對面的追蹤和檢查更為重要，對訪銷員的管理效果一半以上來自于高質(zhì)量的業(yè)務早會。

給訪銷員開早會目的是什么?聽取業(yè)代建議?布置今日重點?這樣的早會就會變成扯皮會、牢騷會。高效的早會，應該營造積極向上的土氣，應該是沖鋒號、加油站，同時，還要讓每一個訪銷員體會到公司的管理力度。

以下介紹一套較實用的早會標準流程：

第一步：早會開始

情景模擬：領導在臺上大喊一聲：“早上好!”

注釋：這一聲喊，目的不在于問好，而是相當于上課的鈴聲。否則，員工有在辦公室里閑聊的、擺弄計算器的、吃早點的、抽煙的，各自忙各自的事。這一喊是讓他們集中精力，開始早會。

第二步：主管述職

情景模擬：早會一開始，主管先在臺上給大家述職，向大家匯報昨天他自己的行程。

“好，各位現(xiàn)在早會開始了。昨天早上8點30我?guī)ьI大家開始早會，9點15早會結束。9點15到9點30，我跟商超部的主管溝通商超部下一步工作安排問題。9點40我離開辦公室，開始出去復查你們前天跑過的線路?！痹捳f到這里，主管停頓了一下，辦公室里靜悄悄的，空氣略顯緊張，幾個心中有鬼的業(yè)代嘴唇開始哆嗦。

主管接著說：“張三，站起來!你說昨天你到慶春路紅星商店張老板那兒，賣了一箱飲料送了一個圍裙，我去了人家說沒有!”——當場按照制度處罰。

“李四，站起來!你說你負責的紅光商店做得很好，昨天我在紅光商店看到我們的產(chǎn)品陳列一塌糊涂!”——當場按照制度處罰。

“王五，我去看了你的路線，看見我們的新產(chǎn)品鋪貨率不錯!”——當場按照制度獎勵。

注釋：早會主管述職一定要有兩個內(nèi)容：首先，讓員工知道“你們在辛苦工作，我這個做領導的也沒閑著”。其次，“你們前面干，我在后面看。作為主管，我每天的例行工作之一就是檢核，而且檢核結果一定會在次日早會宣布并當場獎罰，決不含糊”。

為什么早會一定要強調(diào)檢核內(nèi)容?管理的前提是檢核，檢核的前提是知道。沒有檢核和獎罰就無從管理，尤其是面對基層員工。

作為一個主管，你每天再忙都要抽出時間去檢核員工的線路，哪怕只查一個店，哪怕只花一分鐘打電話抽查，第二天的早會你就可以“罵”(“罵”是廣義的，可以是表揚，也可以是懲罰)。其實這樣做并不是為了懲罰或者獎勵某一個人，而是要在你帶領的銷售團隊中營造一種“殺氣”——“你們在前面干，我在后面盯著看，你偷機搗蛋我就要你好看!”

第三步：員工述職

情景模擬：辦事處主任：“好，現(xiàn)在我給大家述職完了，現(xiàn)在請各位向我述職。”

零售店主管站起來了，逐一宣讀訪銷員昨天的業(yè)績：“昨天張三拜訪×個店，成交×個店，成交率是××，李四拜訪×個店，成交率××，成交金額××……”誰的業(yè)績好，當時就體現(xiàn)出來，讓訪銷員自己去比賽。

注釋：對訪銷員單純考核銷量，會把他們逼到批發(fā)去——誰都知道批發(fā)的銷量大。訪銷員的關鍵作用不是銷量，而是提升鋪貨率和終端表現(xiàn)，所以訪銷員的述職和業(yè)績考核既要有銷量又要有成交率(用每天成交的商店數(shù)除以當天拜訪的商店數(shù))，引導訪銷員注意多店成交而不是給一個商店存太多貨。

第四步：主管點評員工昨天的業(yè)績

情景模擬：主管點評零售業(yè)代昨天的業(yè)績：“各位述職完了，我想跟大家談一談這兩天的業(yè)績情況?！?/p>

主管：“請張三站起來。你知不知道我為什么讓你站起來?”

張三：“知道，因為我排名最后?！?/p>

主管：“你連續(xù)兩個禮拜銷量排名、成交率排名都最后了，你說怎么辦?”

張三：“我提前?！?/p>

主管：“提前幾名?”

張三：“提前4名?！?/p>

主管：“內(nèi)勤，記下來。張三保證他下一周的業(yè)績排名提前4名?！?/p>

主管：“張三，要是你提前不了怎么辦?”

張三：“提前不了我再努力?！?/p>

主管：“再說一遍?”

張三：“提前不了我交200元罰款。”

主管：“內(nèi)勤，記下來。張三保證他下一周的業(yè)績排名提前4名，提前不了他交200元罰款。”

注釋：如果訪銷員一天要跑50個店，假如他在這50個商店里都按照零店拜訪8步驟，認真把陳列、庫存、管理客戶、溝通做好，訂單量提升的效果跟他跑馬觀花差別非常大——認真拜訪50個店，可能成交40家；蜻蜓點水地跑50個店，可能只成交4家。

要不要像上面模擬的那么嚴厲?大家可以在工作中因地制宜掌握好“度”，但是一定要給訪銷員壓力。業(yè)績排名很有必要，要天天激勵，讓他們始終處于“一級戰(zhàn)備狀態(tài)”。

第五步：主管布置今日工作重點

情景模擬：“下面我跟大家講一下今天的工作重點，今天出去大家主推XX品種，銷售政策是……明白了沒有?”

注釋：講完銷售政策后，一定要問訪銷員懂了沒有，并且要讓他們之中的一個站起來復述你剛才說的銷售政策，如果復述不出來，要警告他們，然后自己再重述一遍。這樣，慢慢會形成一種良好的早會氛圍，提醒員工開早會時思想不能開小差。

第六步：技巧總結及問題解答

情景模擬：主管“好了，現(xiàn)在進入學習時間，按順序今天輪到李四和大家分享業(yè)務技巧了。”

李四：“我好像沒有什么新技巧?！?/p>

主管：“別害羞，每個人每天工作不可能沒有技巧?！?/p>

李四：“我只有一個小技巧，就是在農(nóng)村市場鋪貨的時候，我發(fā)現(xiàn)這些客戶一個學一個，一條街上第一家店要貨則后面家家都要貨；第一家不要貨后面家家就不要貨。所以第一家店一定要搞定，而且要‘唱買唱賣’，喊得一條街都知道‘老王要了20箱貨’?！?/p>

主管：“好!這個技巧不錯!內(nèi)勤，把這條技巧記在我們的培訓手冊上，寫上李四的名字，這是他分享的智慧，這個月李四的獎金增加20元!”

主管“好了，早會下一個內(nèi)容，大家工作中有什么困難需要我協(xié)助嗎?抓緊時間，請大家講出來。”

注釋：技巧分享是逼訪銷員動腦，總結經(jīng)驗。其實每個訪銷員工作中都有業(yè)務技巧，只不過不善于總結和表達而已。通過有獎征集業(yè)務技巧，發(fā)言人“名利雙收”，其他業(yè)代受到鼓舞就會“明天我也分享個絕招露一手”，整個團隊就形成了所謂的學習型組織。

在員工講困難的環(huán)節(jié)要提防發(fā)牢騷的歪風，告訴員工：“要多提建議少提意見。”

比如，意見會是：“這個新產(chǎn)品太貴了，根本沒法賣?！倍ㄗh則是：“經(jīng)理，這個新產(chǎn)品價格高，零店不愿接貨。我建議咱們‘一箱老產(chǎn)品送3包新產(chǎn)品’，把新品當贈品用，也可以間接把貨鋪起來?！?/p>

又如，意見會是：“這活兒沒法干了，經(jīng)銷商老是不送貨，我拿的訂單全白瞎了?！苯ㄗh則是：“經(jīng)理，本周又有6個訂單送不到，我建議周會時把經(jīng)銷商叫過來當面對質(zhì)，看看是訂單的地址沒寫清送不到，還是他自己不愿送貨，整他兩次我不信他還不送?！?/p>

第七步：驅散

情景模擬：早會重點內(nèi)容基本結束，主管一看時間：“現(xiàn)在9點15分，早會到此結束。5分鐘之內(nèi)所有人必須離開辦公室上市場，最后一個留下掃地!”

注釋：為什么要這樣做?外面天寒地凍，而辦公室里面有暖氣；外面驕陽似火，而辦公室里面有空調(diào)。開完早會后，訪銷員就在辦公室里開始磨蹭：整書包的、整計算器的、整報表的……不磨到10點半不出去。所以一定要驅散，讓他們上市場。

第八步：抽查業(yè)務技能

情景模擬：員工剛走到門口，猛聽背后一聲斷喝：“李四，回來，把你帶的抹布給我看看!”假如李四沒帶抹布，說明他根本不打算去擦貨，則按制度進行處罰。

“趙六，回來，你把我們產(chǎn)品的每一個品種的包裝、口味、價格、經(jīng)銷價、調(diào)拔價背一遍!”若背不出來——“趙六，你作為我們公司的訪銷員，產(chǎn)品的價格都不知道，你怎么賣貨!你怎么當訪銷員!好，現(xiàn)在給你時間，給你機會，坐在辦公室里背。不要以為我讓你在辦公室里乘涼，你在辦公室背兩個小時，然后向我匯報，經(jīng)我考核合格你再上崗。你這兩個小時晚上加班補回來，我在辦公室等你，我陪你加班。”

注釋：公司規(guī)定業(yè)務拜訪標準讓訪銷員執(zhí)行，而標準得以執(zhí)行的前提，是每個人要牢記標準。主管每天驅散員工出去前，最好叫回一個人來抽查業(yè)務技能，既可營造學習氣氛，又能推進工作標準的執(zhí)行。

第九步：進一步驅散

情景模擬：做到以上8步就可以了嗎?沒有，還要“進一步驅散”。你得跟下去看：在存自行車的地方，你會發(fā)現(xiàn)訪銷員正在那里抽煙閑聊呢。

如果辦事處旁邊有個吃早點的地方，那可是個大“窩點”。你過去一看，他們八成正在那里邊吃早餐邊聊天呢。主管要跟過去，大喝一聲：“還在這玩呢，趕緊上線路工作!”

注釋：只有跟進才有前進，做一線主管就要有步步緊跟的耐心和責任心。開完早會后主管不跟進，員工在樓下閑聊、在早餐店磨洋工，就不是可能，而是一定。

總結

早會9步驟的作用：(1)使早會條理清晰，節(jié)奏明快，效率高；(2)主管述職讓員工每天感受到公司的檢核、獎罰、管理力度，營造“身在千里之外，法眼無處不在”的氛圍；(3)員工述職和主管點評讓業(yè)代始終在競爭環(huán)境下工作；(4)抽查業(yè)務技能，促使員工熟練掌握“應知應會”，(5)技巧總結讓大家養(yǎng)成學習習慣，天天有新知，日日有心得，既提高技能又增加凝聚力；(6)驅散和進一步驅散是沖鋒號角的吹響。

(專題文章編號：11013)

(專題編輯：袁 航market@vip．sina．com)