亂“市”重典，脫胎換骨

B市是一個快速崛起的老城市。說它老，是因為該市有著幾千年的建城史，歷來為兵家必爭之地；而快速崛起的說法，因這幾年世界500強企業爭先恐后地進駐B市，使B市居民的收入水平不斷提高。

歷史背景

千秋公司(化名)是一家著名的酒業公司，所運作的幾個白酒晶牌在業內頗有名氣。前幾年，千秋公司加快了中、高檔酒的開發步伐，進軍B市的號角就此吹響。對B市的居民來說，千秋公司的一款低價位的白酒品牌已經牢牢占據了他們的心智，因為千秋公司的這款低價位產品是B市最火爆的暢銷多年的產品，所以，當千秋公司在B市推出他們全新的中、高檔白酒品牌千秋神時，B市的居民并不買賬，他們不相信千秋公司還能生產這么高價格的優質白酒。千秋公司的領導層不信邪，他們認為既然全興能成功推出水井坊，沱牌能推出舍得酒，他們在B市這么一個區域市場就一定能運作成功千秋神!

有了領導的支持，B市的千秋神推廣也就大刀闊斧地進行了。千秋公司在B市為千秋神成立了單獨的項目部，并花巨資請國內著名的策劃專家為B市的千秋神推廣提供整體推廣策劃，指導項目部運作。遺憾的是，并不是每一次付出都能有回報，到2004年末，千秋神在B市仍然是一個二流品牌。在B市，許多比千秋神晚進入市場的白酒品牌不是已經掘過金礦走人，就是仍然坐在前幾名的寶座上數票子。千秋公司的淘金夢還要等多久才能實現呢?

惟一讓千秋公司感到欣慰的是，通過這幾年的運作，市場雖然沒有做起來，但千秋神的酒質卻逐漸得到了大家的認可，只不過千秋神酒價太高，消費者覺得物非所值，重復購買率很低。雖然并不像某些流行酒那樣，一旦不流行，酒民馬上就說酒質不好，不愿意再喝，從而令其徹底退出市場，但千秋神在B市的不溫不火，卻是千秋公司的一塊心病，項目部負責人換了好幾個都沒能改變局面。2004年底，千秋公司“欽點”亞明掛帥，希望他能夠把快熄滅的爐火燒旺，把B市這鍋夾生飯盡快煮熟。

市場亂麻

亞明原是千秋公司另一個城市的區域經理，在他的帶領下，其所負責的區域成為千秋公司惟一能夠成功運作千秋神的外埠區域市場，是千秋公司的外埠市場亮點。

令亞明煩惱的是，以前成功運作的區域市場只是一個城市人口不到20萬的小市場，而B市的常住人口超過200萬，是原城市的10倍，小市場的模式復制到大市場不管用，一切得重新開始。

亞明隨B市的業務員走訪市場，他越深入越感覺壓力大。從公司的財務數據來看，B市的千秋神在最高峰即2003年銷售額一度超過1000萬元，2004年雖有下滑，但也有七八百萬元的銷售額。可市場的反應，不管是酒店還是渠道，仿佛都對千秋神不太感興趣。來B市之前，亞明就曾聽其他同事說過B市千秋神銷量的逐年增長是倒貨倒出來的，并不是B市真實的市場銷量，甚至有人說，如果B市千秋神的銷售額達到1000萬元，其中至少有700萬元是倒貨倒出來的!可見B市倒貨之猖獗，也可見千秋神在酒店、流通渠道銷售之差。業務員和經銷商都在倒貨，市場的開發、維護工作沒有幾個人愿意去做，而市場的虛假繁榮又直接促使千秋公司領導層的決策失誤，大量的市場投入在淪為經銷商和業務員的直接收入，市場怎么能夠起來呢?

市場走訪完成后，亞明把發現的問題羅列了出來：

1．倒貨猖獗，經銷商和業務員都養成了不愿意做市場的惡習。

2．市場基礎工作薄弱。真正有效的酒店不到20家，這對于一個人口超過200萬的大市場是不可思議的。與千秋神處于同一價位的其他白酒晶牌每年都有200萬元的酒店買場子預算。名煙名酒店也是以售賣千秋神的低價位產品為主，千秋神的高檔品牌形象在渠道中從未樹立起來，更別說消費者了。

3．廣告投放雜亂無章，沒有突出投放重點。公交、電視、戶外都有涉及，但都沒有沖擊力，沒有形成爆發的量。

4．品牌定位不清晰，更沒有持之以恒地把中、高檔品牌的推廣落到實處。B市不但有酒店售價超過500元的千秋神，也有渠道售價不到50元的千秋神。而千秋公司宣稱千秋神是一個高檔品牌，這樣就讓那些喝得起高檔酒的消費者認為千秋神不專業，不是真正的高檔品牌，那些喝不起千秋神的大眾消費群又會覺得千秋神太高檔，在沒有跟風的情況下，很難形成氣候。

5．業務團隊戰斗力低下。在以業績論英雄的B市場，善于倒貨的業務員都成了英雄，埋頭做事的業務員因待遇過低一個個跳槽去了競品的公司。

6．虛高的任務。B市的千秋神“銷量”因為每年都在上漲，導致公司領導層對B市的千秋神項目部負責人的考核任務也逐年上漲。如前文所述，B市的實際銷量每年上漲得非常有限，但為了完成考核目標，歷任負責人不得不繼續前任倒貨的游戲，任務定得越高，倒貨就越厲害，形成了惡性循環。

比如，千秋公司的一款在大本營市場非常走俏的精品千秋神，每年僅在大本營市場的銷售額就高達3000萬元，公司出貨給一級商的價格一直維持在1200元／件(1 × 6瓶裝)，是千秋公司的絕對高利產品。該產品在B市上市后，千秋公司為支持該款產品在B市拓展市場，拿出了100％的市場支持力度，但B市負責人為了快速沖量，把這些政策一把把往渠道上放，渠道為了快速出貨，拿到更高的扣點，也把價格一步步往下放，有段時間甚至出現了誰先放價誰就是英雄、誰就能得到更大實惠的渠道放價奇觀。精品千秋神的價格一路走低，最后低至600元／件的市場售價。受此沖擊，大本營市場的精品千秋神市場價格也全線崩盤，使千秋公司蒙受了巨大的損失。

7．客戶建檔工作成了一紙空文。對中、高檔產品而言，前期的消費群是非常固定的，核心消費群更是不多，但就是這不多的消費群，B市經好幾年的運作也沒有整理出一個頭緒，更沒有一份像樣的客戶檔案，這怎能培育忠誠消費者?

亂“市”重典

癥結找到了，亞明的思路也慢慢整理清楚了，他覺得可以出招了。

一、自我加壓，逐步斬斷倒貨的“黑手”

B市的市場要想做起來，就要杜絕業務員及經銷商不勞而獲的想法。但在利益的驅動下，誰去動這一塊都會冒很大的風險，因為銷量立即就會刷刷地往下掉。好在千秋公司目前注重的是以利潤為導向，追求利潤至上。亞明在實施自己的計劃前與公司領導進行了充分的溝通，把B市目前的真實狀況向公司領導做了充分的說明，然后要求調低公司下達的年度任務。

亞明向公司做了三個最關鍵的承諾：一是B市今年的銷量絕對不以犧牲其他市場的利益來實現，也就是逐步杜絕倒貨；二是要營造出濃厚的市場氛圍，降低費效比，以利潤為導向，為明年的正式上量打好堅實的基礎；三是年底時公司看不到市場的希望，亞明自降兩級去做業代。好在千秋公司的新任領導也是市場一線出身，南征北戰做過很多市場，深知市場拓展的不易，非常理解亞明目前所面臨的壓力，這事就按照亞明說的定了下來。

拿到尚方寶劍的亞明先是確認思路：一是徹底恢復以前的直銷模式，成立了酒店部、團購部、商超部等專門負責中、高檔產品的部門，并逐步拉高產品價格。二是確定了主打產品，主推兩款酒店售價超過160元／瓶的高價格產品，以明確千秋神的高檔產品定位。逐步淘汰了價格在100元／瓶以下的產品，連以前給B市場帶來巨大銷量但對兄弟市場沖擊最厲害的精品千秋神也停止了發貨。

因為停止了倒貨產品的供應，那些以前依賴倒貨完成任務的業務員紛紛現出了原形，業績直線下滑，而目前運作的兩款高價格產品因為在其他市場沒有運作，業務員就是把貨倒過去也賣不掉。迫于業績壓力，業務員只好靜下心來做市場，有幾個專門倒貨的業務員做了兩個月仍然沒有業績，就主動辭職了。當然，亞明付出的代價也比較大，連續兩個月銷量都直線下降，雖然在預料之中，亞明還是承受了巨大的壓力。

二、鎖定目標群，配合酒店搞推廣活動

亞明單獨成立的團購部除了向單位賣貨，提高成交額外，還有一個更重要的工作就是逐步收集這些核心群體的資料，建立客戶檔案，并定期上門拜訪。一段時間后，亞明還與團購部的人員一道精心挑選出一部分核心高檔群體贈送酒票，只要這些客戶在團購部指定的酒店消費時把酒票交給該酒店的千秋神促銷員，就可免費獲得贈酒。這個活動的推出，一方面彰顯了核心客戶群的身份，另一方面也為酒店帶來了客源，促使酒店把支持的天平進一步向千秋神傾斜。

亞明要求促銷員每天報銷量時，要說出自己賣掉的這幾瓶酒究竟是哪個單位的客人喝掉的，最好能夠有姓名和電話號碼。從促銷員上報的名單來看，酒店里面賣掉的千秋神白酒80％以上都是客戶檔案里面原有的目標消費群，這更加堅定了亞明的客戶建檔工作信心和堅持酒店、團購兩條腿走路的決心。第三個月，雖然渠道回款仍然像前兩個月那樣毫無起色，但酒店和團購的銷量有了突飛猛進，而這是B市消費者真正喝到肚子里去的銷量啊!亞明懸了兩個月的心總算落了地，一切在朝著自己預定的目標走。

多年來，B市高檔酒的銷售都是五糧液唱主角。水井坊后來甚囂塵上，雖然也掘到了金礦，但始終未能動搖五糧液的霸主地位。2004年下半年以來，茅臺在B市的風頭逐漸蓋過了五糧液，茅臺的崛起是因為把握了兩個最關鍵的環節：一是茅臺的高層公關做得相當到位，不僅僅B市的高層消費者指名消費茅臺，B市臨近的幾個城市的高層消費者也指名消費茅臺；二是茅臺下大力氣找有背景的經銷商，主攻方向就是團購。亞明從茅臺在B市的成功看到了千秋神的希望，茅臺在B市所具備的優勢，千秋神基本上都具備，關鍵是這幾年沒有刻意去挖掘，總是想走捷徑，反而浪費了時間。況且，千秋神還有一個優勢：B市的絕大多數消費者并不適應茅臺的醬香口味，而千秋神與五糧液同一香型，這使千秋神由五糧液的補缺角色上位成為B市的領導者成為可能。

三、把雞蛋放在同一個籃子里

對投資者來說，把雞蛋放在同一個籃子里是冒險的表現，然而對中、高檔產品的廣告投放來說，把廣告集中在某一個渠道投放卻會取得意想不到的效果。亞明取消了以前的廣告投放方式，集中資源于戶外廣告，在選點與布局上既要求數量上的保證，即要求點多，又要突出重點位置的重點形象，凸顯高檔品牌的大氣與霸氣。電視媒體方面按照公司的統一計劃投放。

高檔品牌要讓消費者嘗試一次容易，讓目標群體堅持不懈地喝下去就太難了，這就要給消費者一個經常選擇這個品牌的理由。千秋神定位為“有品位的酒”，亞明通過報紙從不同角度不斷強化這一定位，最終在C市營造出一個“有身份的人喝有品位的酒”的概念和氛圍。

四、細節決定成敗

“細節決定成敗”是時下很時髦的一句話，亞明把它落到了實處。隨著酒店競爭的加劇，通常意義上的專場酒店越來越成為一句空話。面對酒店里面幾十號服務員、好幾個領班、大堂經理、采購經理、財務經理，甚至酒店的好幾個股東，哪個環節不做好都不行。酒店不動貨你著急，酒店動貨了但收不回款會更著急!怎么辦?

亞明決定讓業務員“泡店”。要求每個業務員手中的酒店不超過10家，多出的要讓給其他業務員，以確保“泡店”工作的細致到位。而且，亞明還有一個特別規定，每個酒店在和負責該酒店的業務員商量后都要確定月度和年度銷量。對酒店業務員的考核有兩條：一是該業務員所負責的酒店是否按照所確定的月度銷量在推進；二是千秋神是否是該酒店銷量第一的品牌。業務員所有的工作都圍著這兩條開展，要達成這兩個目標所需要的支持由負責該酒店的業務員自己提出。

雖然取消了流通部，并不意味亞明要全部放棄流通渠道。任何一個品牌的最終上量都是流通渠道貢獻的，只不過在品牌的影響力沒有真正樹立起來前，流通的快速推進只會損害品牌，尤其是高檔品牌。按照亞明的設想，在酒店及團購連續半年都實現計劃目標后，千秋神就要在B市尋找核心分銷商。

什么是核心分銷商?就是能夠代替千秋公司在B市給酒店和團購單位供貨的批發部或名煙名酒店，并非只做零售的小網點。這與五糧液、茅臺、水井坊開專賣店是一個道理，不講究鋪市的密度，只強調布點適可原則。千秋神的影響力有限，開專賣店等客上門不切實際，只好主動出擊，協助分銷商利用網絡主動出貨。千秋神同樣不追求鋪市的密度，而是注重發展“門當戶對”式的“同盟軍”。

五、物以稀為貴，高處也勝寒

亞明要求商超部只上兩款最高價位的千秋神產品，把以前所上的那些低價位產品全部撤掉，所上的這兩款產品也只允許在商超部的名酒柜里面銷售。如果哪個商超不同意上名酒柜而只放在貨架上與那些低檔次產品擺在一起銷售，就堅決撤柜，寧肯暫時不上。

對于配送的促銷品，亞明也力求高檔、精致。對于有高檔消費者聚會、開會的場合，只要能擺上餐桌的都會想盡辦法擺上去，哪怕白送也可以。這一點很多品牌可以做一次、兩次，還沒有看到能堅持下來的，但亞明咬牙堅持下來了。

價格體系方面是亞明最為得意的。流通、酒店、商超全部采用同一個價格供貨，只是團購比酒店、商超的價格略高而比零售價格略低。高檔品牌沒有巨大的利差是不可能讓經銷商死心塌地去做的，而控制好這種巨大的利差，讓經銷商實實在在地得到好處很不容易。所以亞明對核心分銷商的管理非常嚴格，一旦發現有低價出貨的，就立即予以回購并終止與其來往。鎖定目標群體，選擇很小一部分分銷商，直供酒店、單位等，都是一個目的、一根主線：物以稀為貴時，高處自然就能勝寒了!

亞明的爆炒夾生飯通過半年運作取得了顯著成效，不但以前的惡性沖貨現象減少甚至沒有了，最重要的是酒店、單位的動貨頻率越來越快，市場氛圍真正變好了，以前鋪貨都沒人要的產品，現在居然有不少的單位、流通渠道都拿現款進貨。在沒有重點開發流通渠道的情況下，亞明的二季度銷售任務得以順利完成，這可是千秋公司戰略性的勝利啊。

(文章編號：11015)

(編輯：孫曙光ssgcmmo@163．com)