產(chǎn)品越接越多，利潤(rùn)越來(lái)越少？

王老板是從1998年經(jīng)銷食品起家的。到了2001年，看到周圍很多白酒經(jīng)銷商都賺了錢，便開(kāi)始代理白酒。當(dāng)年接了一個(gè)本地牌子，一年辛苦下來(lái)，收獲還不錯(cuò)，銷售額達(dá)到600多萬(wàn)元，利潤(rùn)100多萬(wàn)元。到了2003年，由于王老板在本地白酒經(jīng)銷商中已小有名氣，很多廠家都來(lái)找王老板合作，這時(shí)王老板也感到自己“一只羊也是養(yǎng)，一群羊也是養(yǎng)”，況且，通過(guò)兩年多的經(jīng)營(yíng)，業(yè)務(wù)員隊(duì)伍和網(wǎng)絡(luò)已逐漸建立起來(lái)，多個(gè)品種多個(gè)賺錢的機(jī)會(huì)，所以很快又代理了兩個(gè)價(jià)位不同的外地新品種。在選擇過(guò)程中，每個(gè)廠家的說(shuō)法、政策和要求都不同，但是無(wú)論任何理由，王老板基本都是聽(tīng)聽(tīng)而已，因?yàn)樗闹杏小耙欢ㄖ?guī)”：哪個(gè)差價(jià)大就代理哪個(gè)。一轉(zhuǎn)眼，一年過(guò)去了，到了2004年春節(jié)，王老板算了一下賬，3個(gè)白酒品牌銷售額達(dá)到了1100多萬(wàn)元，但是利潤(rùn)不到120萬(wàn)元。春節(jié)過(guò)后，王老板到糖酒會(huì)上又找了兩個(gè)差價(jià)很大的飲料，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)。回到公司，有人提出了異議：品種太多了。王老板的回答是：“我選的可都是高差價(jià)的產(chǎn)品，只要一兩個(gè)品種賣起來(lái)就能賺大錢了，俗話說(shuō)‘東方不亮西方亮’嘛。”2004年，王老板年銷售額過(guò)了2000萬(wàn)元，但總利潤(rùn)只有90多萬(wàn)元。

王老板困惑了：“做的產(chǎn)品越來(lái)越多，利潤(rùn)怎么反倒越來(lái)越少了?”

差價(jià)不等于利潤(rùn) 郭金龍

經(jīng)銷商產(chǎn)品越接越多，利潤(rùn)卻越來(lái)越少，這是個(gè)很多經(jīng)銷商都感到頭痛的問(wèn)題，也是個(gè)越來(lái)越普遍的現(xiàn)象。問(wèn)題不研究清楚，將會(huì)使經(jīng)銷商出力不討好。我認(rèn)為，問(wèn)題產(chǎn)生的主要原因有兩個(gè)：

一、把差價(jià)當(dāng)做利潤(rùn)

經(jīng)商就要賺錢，這是天經(jīng)地義的事，但是很多經(jīng)銷商錯(cuò)誤地將差價(jià)等同于利潤(rùn)，忽視甚至忽略了成本。就像王老板一樣，大多數(shù)經(jīng)銷商都是從一兩個(gè)品種做起來(lái)的，開(kāi)始的時(shí)候因?yàn)槠贩N少、人員少，與廠家溝通和內(nèi)部管理也簡(jiǎn)單，總成本不復(fù)雜也不高，差價(jià)確實(shí)是等于利潤(rùn)的。但隨著產(chǎn)品越接越多，原來(lái)可以忽視甚至忽略的各種成本就冒出來(lái)了，可是我們已經(jīng)形成的“差價(jià)：利潤(rùn)”的認(rèn)識(shí)很難改變，而這時(shí)諸如人員費(fèi)用、產(chǎn)品損耗、財(cái)務(wù)費(fèi)用、呆壞賬、廠家支持不到位等成本不斷出現(xiàn)，由于這些費(fèi)用和問(wèn)題是逐漸遞增的，不是一夜之間突然冒出來(lái)的，平時(shí)一般不會(huì)注意，結(jié)果只有到“算賬”的時(shí)候才知道真實(shí)情況。

二、每個(gè)產(chǎn)品的任務(wù)沒(méi)分清

現(xiàn)在經(jīng)銷產(chǎn)品的利潤(rùn)主要有兩個(gè)來(lái)源，一個(gè)是產(chǎn)品差價(jià)，另一個(gè)是商業(yè)返利。對(duì)于以經(jīng)銷產(chǎn)品為主的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，一定要注意區(qū)分這兩個(gè)不同的利潤(rùn)來(lái)源，在自己經(jīng)銷的產(chǎn)品中為每個(gè)產(chǎn)品規(guī)定明確的任務(wù)。一般來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品經(jīng)銷差價(jià)大的產(chǎn)品往往是不知名的產(chǎn)品或者是廠家新推出的產(chǎn)品，廠家大幅度讓利給經(jīng)銷商的同時(shí)，也將風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)任務(wù)轉(zhuǎn)移給了經(jīng)銷商；而對(duì)于差價(jià)不大、重點(diǎn)以返利形式支持經(jīng)銷商的產(chǎn)品，廠家是有長(zhǎng)期打算的，它一般會(huì)希望經(jīng)銷商與廠家一樣平穩(wěn)經(jīng)營(yíng)、穩(wěn)定賺錢。所以，對(duì)于一個(gè)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，隨著經(jīng)銷品種的增加，一定要根據(jù)自身的資源結(jié)合廠家的意愿，設(shè)計(jì)好每個(gè)品種的“任務(wù)”：差價(jià)大的產(chǎn)品，主要是短期獲利品種，在重視利潤(rùn)的同時(shí)一定要重視現(xiàn)金流，這種產(chǎn)品數(shù)量不要貪多，一般不要超過(guò)同期品種的40％；而對(duì)于靠各種返利賺錢的產(chǎn)品，可以安排固定的人員和費(fèi)用投入配合廠家有計(jì)劃地進(jìn)行推廣，但需要明確的是，必須區(qū)分哪個(gè)是獨(dú)立獲利品種，哪個(gè)是由于可以“帶貨”銷售得到邊際利潤(rùn)的。特別要記住每個(gè)廠家返利的時(shí)間、形式和條件，以此合理安排自己對(duì)下家及內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的政策和管理措施。

經(jīng)銷商盈利模式缺失 潘文富

在筆者與經(jīng)銷商群體接觸時(shí)，也經(jīng)常談到新品增加，利潤(rùn)卻沒(méi)有同步增加的問(wèn)題，許多經(jīng)銷商增加新產(chǎn)品時(shí)，并不是單純?yōu)榱诉M(jìn)一步擴(kuò)大利潤(rùn)，而是為了挽救當(dāng)前的整體盈利水平，也就是說(shuō)，他們接新品時(shí)原有產(chǎn)品的單個(gè)盈利水平一直在下滑。

為什么會(huì)下滑呢?原因倒不復(fù)雜，一是上游的廠家在搞通路扁平化，縮小了經(jīng)銷商的經(jīng)銷渠道，直接導(dǎo)致經(jīng)銷商的銷量下滑；二是下游超級(jí)零售終端的崛起，吞食了經(jīng)銷商相當(dāng)大的銷售利潤(rùn)；三是與外部同行之間的競(jìng)爭(zhēng)加劇；四是內(nèi)部的管理復(fù)雜及成本持續(xù)提升。

不過(guò)，這些只是淺層次的原因，根本原因是經(jīng)銷商沒(méi)有完整的盈利模式作為支撐。何為盈利模式?就是賺錢的方式方法。現(xiàn)在許多經(jīng)銷商過(guò)于看重營(yíng)銷模式，如渠道、廣告、活動(dòng)等，其實(shí)，營(yíng)銷模式的核心是賣貨，而不是盈利，貨賣得多，不見(jiàn)得就能帶來(lái)盈利，嚴(yán)格地說(shuō)，營(yíng)銷模式只是盈利模式的一部分，營(yíng)銷模式只能解決賣貨的問(wèn)題，盈利模式才是根本，它是解決賺錢問(wèn)題的。

這個(gè)盈利模式的核心，就是通過(guò)將各種資源有效匹配，形成對(duì)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的有力支撐，從而確保產(chǎn)品贏利。其實(shí)，經(jīng)銷商所經(jīng)銷的每一個(gè)產(chǎn)品，都是需要相關(guān)資源進(jìn)行支撐的，不然不可能形成有效銷售和盈利，這些資源包括：對(duì)產(chǎn)品及行業(yè)的認(rèn)知和專業(yè)度、人力服務(wù)資源、倉(cāng)儲(chǔ)配送資源、下游客戶資源、上游廠家開(kāi)發(fā)及管理資源、周轉(zhuǎn)資金及財(cái)務(wù)管控能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、市場(chǎng)分析能力等。

若想有效運(yùn)作某個(gè)產(chǎn)品并使之盈利，這些資源缺一不可，產(chǎn)品的盈利離不開(kāi)這些資源的照顧，但是，任何經(jīng)銷商的資源都是有限的，也就是說(shuō)，能真正照顧到的產(chǎn)品是有限的，若試圖通過(guò)增加產(chǎn)品來(lái)增加盈利，就必須同步增加相關(guān)的支撐資源，并且還要確保各項(xiàng)資源之間的有效銜接和良性循環(huán)，這樣才能使新增產(chǎn)品產(chǎn)生有效銷售和利潤(rùn)。而在現(xiàn)實(shí)中，絕大多數(shù)經(jīng)銷商并沒(méi)有意識(shí)到這點(diǎn)，只顧拼命增加新產(chǎn)品來(lái)增加盈利，從沒(méi)仔細(xì)考慮支撐新產(chǎn)品的資源是否夠用，有哪些資源需要增加或調(diào)整，而是簡(jiǎn)單地以為自己手頭的人力、物力還可以挖掘，還可以承接更多的產(chǎn)品。這樣，各項(xiàng)資源不匹配或不到位，無(wú)法使產(chǎn)品形成有效銷售，自然沒(méi)法同步增加利潤(rùn)。

這個(gè)盈利模式怎么來(lái)設(shè)計(jì)呢?首先要進(jìn)行真正意義上的成本核算。從表面上看，經(jīng)銷商的每個(gè)產(chǎn)品都在進(jìn)行著銷售，其實(shí)，許多產(chǎn)品是在消耗費(fèi)用或是占用周轉(zhuǎn)資金，沒(méi)有產(chǎn)生多少真正的銷售，即便是有些銷量，其銷售費(fèi)用卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于利潤(rùn)。所以，首先要從財(cái)務(wù)核算的角度，逐一清算每個(gè)產(chǎn)品所消耗的費(fèi)用，看看哪些產(chǎn)品真正在盈利，哪些產(chǎn)品是處在無(wú)利潤(rùn)狀態(tài)，甚至是虧損狀態(tài)。

其實(shí)，不盈利往往并非產(chǎn)品本身的問(wèn)題，而是經(jīng)銷商自己的資源有限，沒(méi)法投入足夠的資源照顧好這個(gè)產(chǎn)品。在這種情況下，老板就得根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展前景、上游廠家支持力度和下游的客戶接受狀況，還有自己的人力資源及財(cái)力資源等幾個(gè)重要指標(biāo)來(lái)衡量，看這個(gè)產(chǎn)品是否能被周全地照顧，若存在照顧不周的環(huán)節(jié)，就是盈利模式存在缺口，一旦有缺口，就很難產(chǎn)生盈利，應(yīng)果斷一點(diǎn)，直接舍棄掉。

當(dāng)然，產(chǎn)品少的時(shí)候，經(jīng)銷商老板不用這套盈利模式就能算出來(lái)各個(gè)產(chǎn)品的盈利狀況，可產(chǎn)品很多呢?現(xiàn)在許多經(jīng)銷商動(dòng)輒數(shù)百個(gè)產(chǎn)品，怎么可能每個(gè)產(chǎn)品都算清楚?

再者，有些經(jīng)銷商自己也清楚，真正賺錢的產(chǎn)品也就那么一兩個(gè)，其他產(chǎn)品都屬于希望未來(lái)能賺錢的，但是，要是沒(méi)有財(cái)務(wù)核算能力和市場(chǎng)分析能力，你怎么知道這個(gè)產(chǎn)品什么時(shí)候會(huì)賺錢?能賺多少錢?要花費(fèi)多長(zhǎng)的時(shí)間去培育呢?

總之，筆者認(rèn)為，經(jīng)銷商要多花些精力做好內(nèi)功，全面整理好自己的資源，多做理性的分析，把現(xiàn)有產(chǎn)品做透做細(xì)，然后在資源許可的情況下，也就是盈利模式許可的情況下，逐步引進(jìn)新產(chǎn)品。

把握產(chǎn)品生命周期 譚長(zhǎng)春

近段時(shí)間，老陳越來(lái)越對(duì)廠家業(yè)務(wù)員沒(méi)了好心情，雖然不敢發(fā)火，但是一見(jiàn)他們就想躲，因?yàn)槠髽I(yè)想要他經(jīng)銷的新產(chǎn)品越來(lái)越多，近年來(lái)他也是逢新產(chǎn)品必接，但總體利潤(rùn)卻反而不見(jiàn)長(zhǎng)!不把原因弄清楚，怎么還敢接新品呢?

確實(shí)，企業(yè)的業(yè)務(wù)員總是以各種理由來(lái)推銷各類新產(chǎn)品，說(shuō)新產(chǎn)品的投入大，競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)好，拓展空間大，利潤(rùn)回報(bào)率高，讓經(jīng)銷商一時(shí)找不出理由反駁他們，到頭來(lái)卻往往事與愿違!

老陳總覺(jué)得利潤(rùn)不增長(zhǎng)不是自己的原因：網(wǎng)絡(luò)是現(xiàn)成的，費(fèi)用也不見(jiàn)有太大的提高，排除自己的資金、運(yùn)輸、人員、網(wǎng)絡(luò)等方面因素，想來(lái)想去，主要問(wèn)題應(yīng)該在企業(yè)的產(chǎn)品上!

老陳曾經(jīng)聽(tīng)說(shuō)過(guò)產(chǎn)品有生命周期，他心里直犯嘀咕：我老陳快老了，不中用于，生命進(jìn)入衰退期了，所經(jīng)銷的產(chǎn)品是否都像自己一樣，也處在生命周期的衰退期或者說(shuō)非利潤(rùn)獲得期——也就是“不中用期”了?

老陳估摸的有道理嗎?先讓我們分析一下老陳所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品系列：

一、飲料類

事實(shí)：老陳以前所經(jīng)營(yíng)的飲料產(chǎn)品都是國(guó)際大品牌，雖然一直不能靠這幾個(gè)產(chǎn)品發(fā)家，但也能靠快速流通維持費(fèi)用開(kāi)支且稍有節(jié)余。今年旺季來(lái)臨之際，他引進(jìn)一個(gè)新興企業(yè)的新產(chǎn)品(大家認(rèn)為一定能賣得火，因?yàn)槁斓膹V告正轟炸著消費(fèi)者的神經(jīng)和眼球呢)。

想法：老陳希望通過(guò)幾個(gè)大品牌來(lái)承擔(dān)費(fèi)用，而靠新產(chǎn)品來(lái)增加利潤(rùn)。

分析：大品牌是費(fèi)用的支撐，也是部分成本的分?jǐn)偅⒉皇抢麧?rùn)的可靠來(lái)源，飲料行業(yè)靠一兩個(gè)大品牌來(lái)支撐市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，這是對(duì)的。但老陳的幾個(gè)產(chǎn)品都是同一類型的。其實(shí)根本沒(méi)有必要同時(shí)經(jīng)銷幾個(gè)類似產(chǎn)品，經(jīng)銷一到兩個(gè)合作關(guān)系好的足矣。因?yàn)檫@些產(chǎn)品不處于成長(zhǎng)期，永遠(yuǎn)也出不了更多的利潤(rùn)，而企業(yè)由于都是大企業(yè)，銷量指標(biāo)越來(lái)越高，經(jīng)銷商的投入有限，這樣經(jīng)廠家間互相爭(zhēng)奪，其利潤(rùn)可能會(huì)走得更低。

另外，大企業(yè)會(huì)要求經(jīng)銷商運(yùn)作逐步規(guī)范，這也會(huì)讓經(jīng)銷商的經(jīng)銷成本越來(lái)越高，這無(wú)形中削減了部分利潤(rùn)。

而這個(gè)新產(chǎn)品，剛一上市就遇到了同類企業(yè)的攻擊，還沒(méi)經(jīng)過(guò)成長(zhǎng)期和成熟期，現(xiàn)在已經(jīng)到了衰退期，利潤(rùn)沒(méi)出來(lái)，投入?yún)s全進(jìn)去了!

飲料行業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)層出不窮，但真正能火起來(lái)，生命周期長(zhǎng)、在成長(zhǎng)期與成熟期的不多。該類產(chǎn)品的生命周期短，并且又有淡旺季，經(jīng)銷商要多了解飲料行業(yè)的總體趨勢(shì)，一次存貨量不要太大(企業(yè)總會(huì)搞促銷，不用擔(dān)心過(guò)期就沒(méi)有促銷了)，快到淡季時(shí)就要提前將貨處理掉，免得受損失。

二、啤酒類

事實(shí)：老陳經(jīng)銷著三個(gè)國(guó)際品牌的全品類共十幾支產(chǎn)品和兩個(gè)國(guó)內(nèi)品牌的玻璃瓶裝十幾支產(chǎn)品。

想法：國(guó)際品牌老產(chǎn)品穩(wěn)定市場(chǎng)，新產(chǎn)品能得到更多的利潤(rùn)；靠國(guó)內(nèi)品牌新產(chǎn)品打市場(chǎng)，能取得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的優(yōu)勢(shì)和與廠家更好的關(guān)系。

分析：先說(shuō)國(guó)際晶牌類企業(yè)，它很難出新品，即使推出一個(gè)新品，往往也是經(jīng)銷商自己先出費(fèi)用、人員鋪貨，然后企業(yè)再進(jìn)行事后結(jié)算報(bào)銷。另外，這類企業(yè)推廣新產(chǎn)品之前將銷售目標(biāo)定得很高。其實(shí)，他們推廣新產(chǎn)品只依靠經(jīng)銷商是一種錯(cuò)誤，市場(chǎng)效果往往不能如愿。到最后，廠家因?yàn)榻?jīng)銷商的銷量不大，而補(bǔ)貼給經(jīng)銷商的經(jīng)費(fèi)非常有限。這樣，新產(chǎn)品是推廣了，經(jīng)銷商的利潤(rùn)卻可能反而少了!

中國(guó)本土啤酒市場(chǎng)風(fēng)云變幻，朝不保夕。昨天還是好賣的產(chǎn)品，今天可能就被擠出局，企業(yè)剛著力推廣，卻又被某企業(yè)收購(gòu)了，費(fèi)用要收緊了!這給經(jīng)銷商經(jīng)銷該類產(chǎn)品帶來(lái)很大難度。所以，啤酒的投入期會(huì)越來(lái)越長(zhǎng)，這樣，經(jīng)銷商的投入什么時(shí)候才是個(gè)頭?同時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，推廣新產(chǎn)品本身就是權(quán)宜之計(jì)，連企業(yè)都不想好好做，經(jīng)銷商怎能輕易接手操作?

啤酒類企業(yè)的生命周期都是一條波動(dòng)的曲線，更不用說(shuō)企業(yè)的產(chǎn)品了!國(guó)際品牌的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間長(zhǎng)，推廣斷斷續(xù)續(xù)，不好把握，只能靠老產(chǎn)品支撐，所以，要將老產(chǎn)品做大做強(qiáng)，做它們的新產(chǎn)品則一定要與其一起做，否則很有可能“掉進(jìn)坑里”。至于國(guó)內(nèi)品牌，其新產(chǎn)品往往是迎戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)而被動(dòng)推出的，成功的不多，很多都在中途夭折，建議經(jīng)銷商不要做其新品，只做幾個(gè)成熟的品種為妙!

三、白酒類

事實(shí)：白酒類產(chǎn)品是附帶賣的，老陳從各個(gè)總經(jīng)銷處進(jìn)貨賣。

想法：白酒利潤(rùn)高，總經(jīng)銷商處有新產(chǎn)品，老陳就搶著進(jìn)貨，盡量早賣早得益。

分析：大品牌都是廠家買店經(jīng)營(yíng)，再做其經(jīng)銷商沒(méi)什么發(fā)展空間，而新品牌，雖然鼓吹高利潤(rùn)，其實(shí)都是些無(wú)利潤(rùn)產(chǎn)品，占用資金不說(shuō)，業(yè)務(wù)員來(lái)了一次，就找不到了，一大堆票據(jù)找不到人報(bào)!很多白酒新產(chǎn)品往往可以用“曇花一現(xiàn)”來(lái)形容，所以，經(jīng)銷商最好從別的一級(jí)代理商處進(jìn)貨，不要直接經(jīng)銷。

小結(jié)：快速消費(fèi)品行業(yè)的經(jīng)銷商往往啤酒、飲料、白酒和小食品都進(jìn)行銷售，上新產(chǎn)品也基本上是“一窩蜂”，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為新產(chǎn)品能帶來(lái)利潤(rùn)，新產(chǎn)品接得多，基本不會(huì)影響自己的成本與費(fèi)用，反而能提高自己的運(yùn)作能力。其實(shí)，他們很少想到，各類產(chǎn)品不但有一個(gè)合理的產(chǎn)品系列，更有一個(gè)生命周期問(wèn)題，要考慮是否所有的產(chǎn)品都會(huì)具有正常的生命周期曲線。現(xiàn)在，很多新產(chǎn)品在推出前根本沒(méi)有進(jìn)行理性的市場(chǎng)調(diào)查和分析，很多都是“早生兒”——營(yíng)養(yǎng)不夠或者弱智，從而中途夭折。

看來(lái)，老陳雖然經(jīng)銷的產(chǎn)品不少，但原來(lái)的產(chǎn)品已經(jīng)逐漸到了“利潤(rùn)枯竭期”，走在利潤(rùn)衰退期的邊緣。而新經(jīng)銷的產(chǎn)品要么到不了利潤(rùn)收成期就被市場(chǎng)淘汰了，要么就是前期投人大、收獲慢的“蝸牛”型產(chǎn)品。所以，他的產(chǎn)品越來(lái)越多，利潤(rùn)卻總不見(jiàn)增長(zhǎng)。

那么，如何解決這個(gè)問(wèn)題呢?產(chǎn)品選擇與保留是一個(gè)龐大的工程，不是簡(jiǎn)單幾句話能說(shuō)清的，但我們還是給老陳提供以下建議：

1．產(chǎn)品體系很重要。

經(jīng)銷的產(chǎn)晶體系應(yīng)該是名牌產(chǎn)品+利潤(rùn)產(chǎn)品+覆蓋率產(chǎn)品，每一類不能超過(guò)兩個(gè)以上的產(chǎn)品。這是個(gè)產(chǎn)品線系統(tǒng)，要研究產(chǎn)品的生命周期，做先期的規(guī)劃。

2．盡量做成熟企業(yè)的成熟產(chǎn)品。

若要經(jīng)銷新的產(chǎn)品，應(yīng)先從別的批發(fā)部分銷，逐步看市場(chǎng)反應(yīng)，決定最后是否經(jīng)銷。盡量不做“第一個(gè)吃螃蟹的人”。如果自己覺(jué)得盡早經(jīng)營(yíng)某一新產(chǎn)品能得到先機(jī)，也應(yīng)先與下線客戶充分溝通，然后再做決定。

3．盡量不吊死在一棵樹(shù)上，注意培養(yǎng)一些有潛力的產(chǎn)品。

哪些產(chǎn)品有潛力呢?不能只看市場(chǎng)現(xiàn)狀，要多方了解，到不同的市場(chǎng)走訪觀摩。不找冷僻產(chǎn)品，但要用心去發(fā)現(xiàn)“黑馬”產(chǎn)品。

4．縮短投入期，或者盡量將投入踢回企業(yè)。

盡量不接廠家不負(fù)責(zé)推廣的產(chǎn)品，因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)產(chǎn)品推廣不負(fù)責(zé)任，也就是對(duì)產(chǎn)品的正常成長(zhǎng)不負(fù)責(zé)任。經(jīng)銷商單獨(dú)培植、推廣廠家的新產(chǎn)品的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，經(jīng)銷新產(chǎn)品時(shí)要盡量讓企業(yè)多參與、多指導(dǎo)。

避免新產(chǎn)品渠道錯(cuò)位 朱建平

大軍是傳統(tǒng)小家電的省級(jí)代理商，其經(jīng)營(yíng)代理的產(chǎn)品主要為學(xué)生電子用品、家用小電器和小黑電產(chǎn)品。前幾年，大軍的生意還可以，銷售額可達(dá)到1億多元，但2002年之后，他的生意就走下坡路了，2003年銷售額還不到7000萬(wàn)元，生意萎縮了近40％。2004年初，大軍決定引進(jìn)新的產(chǎn)品、新的項(xiàng)目。他想，引進(jìn)新產(chǎn)品一方面可以彌補(bǔ)生意萎縮而減少的利潤(rùn)；另一方面可以滿足下級(jí)代理商進(jìn)一步發(fā)展的需要。最后，大軍經(jīng)過(guò)慎重考慮選擇了一個(gè)手機(jī)品牌的省級(jí)代理。

結(jié)果，手機(jī)銷售并沒(méi)有像期望的那樣好。2004年，大軍的手機(jī)銷售額僅有800萬(wàn)元。大軍接手的手機(jī)毛利率為8％，就是說(shuō)該手機(jī)2004年帶來(lái)的銷售毛利只有64萬(wàn)元。但是，大軍經(jīng)營(yíng)手機(jī)所付出的開(kāi)支絕不止這個(gè)數(shù)，僅30個(gè)業(yè)務(wù)員一年的工資就有近80萬(wàn)元，所以，大軍困惑了——怎么會(huì)這樣呢?接下來(lái)的路該怎么走呢?

這是一個(gè)典型的“渠道錯(cuò)位癥”案例。大軍接手機(jī)產(chǎn)品本身是無(wú)可厚非的，這是一個(gè)很有潛力的行業(yè)，如果做好的話，是完全可以達(dá)到大軍的期望目標(biāo)的。但是，大軍犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，從他接手機(jī)的目的就可以看出來(lái)，其一個(gè)目的是為了滿足下級(jí)代理生意發(fā)展的需要，所以，一開(kāi)始大軍就把手機(jī)當(dāng)作了小家電，仍然采用小家電的手法來(lái)做，采用區(qū)域代理制，而且代理隊(duì)伍仍然是其小家電的原班人馬。雖然大軍這樣做確實(shí)能夠增進(jìn)和代理之間的感情，代理的忠誠(chéng)度也確實(shí)會(huì)大大提高，但是，把一個(gè)他們并不擅長(zhǎng)做的東西給代理做，實(shí)際上是害了他們，結(jié)果已經(jīng)證實(shí)了這一點(diǎn)。所以，大軍不該把手機(jī)當(dāng)做小家電一樣來(lái)做，這是在渠道選擇上的錯(cuò)誤。

也就是說(shuō)，大軍的失敗，完全是因?yàn)樗岩粋€(gè)很好的產(chǎn)品放在了一個(gè)不該放的位置，犯了“渠道錯(cuò)位癥”。那么，經(jīng)銷商在接新品時(shí)，該如何避免“渠道錯(cuò)位癥”的發(fā)生呢?

一、接新品應(yīng)該接經(jīng)銷商熟悉的

所謂熟悉，即這個(gè)產(chǎn)品和經(jīng)銷商原有的產(chǎn)品特性差不多，都屬同一類商品，例如都屬于小家電產(chǎn)品。這樣，經(jīng)銷商就可以利用原有的渠道網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)隊(duì)伍、所有資源和優(yōu)勢(shì)來(lái)做這個(gè)產(chǎn)品，就可避免因?yàn)榍缹?duì)產(chǎn)品的陌生而影響了產(chǎn)品的推廣和銷售，而且，利用原有的優(yōu)勢(shì)資源，還可以取得立竿見(jiàn)影的效果，能大大激發(fā)渠道對(duì)新品的信心。

二、即使接了熟悉的新品，也應(yīng)該考慮它對(duì)經(jīng)銷商原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的影響

接的新品應(yīng)該是對(duì)原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，新的組合應(yīng)有更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不能給原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)帶來(lái)負(fù)面影響。例如，如果經(jīng)銷商原來(lái)的產(chǎn)品在中高端的表現(xiàn)力比較強(qiáng)勁，這時(shí)如果經(jīng)銷商再接一個(gè)高端的同類新品，這不僅不會(huì)提高經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)能力，反而會(huì)在一定程度上使經(jīng)銷商自己的產(chǎn)品相互競(jìng)爭(zhēng)，加大經(jīng)銷商的內(nèi)耗。所以，經(jīng)銷商接的新品，應(yīng)該是對(duì)原有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，是新鮮血液，能對(duì)原有優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步提升。

三、根據(jù)不同性質(zhì)的產(chǎn)品建立不同性質(zhì)的渠道

如果經(jīng)銷商接了一個(gè)新品，該新品確實(shí)是一個(gè)很好的項(xiàng)目，但是，該新品是一個(gè)和經(jīng)銷商原有產(chǎn)品完全不同的產(chǎn)品，不為經(jīng)銷商的渠道所熟悉，就如大軍接手機(jī)一樣，這個(gè)時(shí)候，經(jīng)銷商就不能貪圖一時(shí)的省事、省力、省物，讓老渠道做完全不熟悉的新品，而應(yīng)該根據(jù)新品的特性，找到適合這個(gè)新品的渠道來(lái)，完全脫離于老渠道，這樣，雖然經(jīng)銷商的投入會(huì)很大，前期的推廣工作會(huì)很辛苦，但是，像大軍那樣的結(jié)果就可以完全避免。

要解決經(jīng)銷商產(chǎn)品越接越多，但利潤(rùn)不見(jiàn)增長(zhǎng)的問(wèn)題，筆者認(rèn)為長(zhǎng)期目標(biāo)要建立經(jīng)銷商贏利模式，短期內(nèi)應(yīng)該從新產(chǎn)品選擇人手，做好產(chǎn)品組合。

產(chǎn)品組合不好，就像家庭成員有矛盾一樣，整天鬧騰出事情。俗話說(shuō)“家和萬(wàn)事興，和氣生財(cái)”。產(chǎn)品之間不“和”，不但會(huì)造成人力、配送、終端陳列的難度，而且會(huì)在操作層面造成掣肘。長(zhǎng)此以往，必然影響經(jīng)銷商的利潤(rùn)，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)產(chǎn)品增加而利潤(rùn)反而降低的現(xiàn)象。

一、選擇新產(chǎn)品的原則

要建立自己的戰(zhàn)略性商品管理思路，了解自身產(chǎn)品組合特征、機(jī)會(huì)和缺陷，用產(chǎn)品組合的管理思路來(lái)?yè)P(yáng)長(zhǎng)避短。經(jīng)銷商首先要確立一些接新品的原則。

相近原則。新產(chǎn)品在特性或其他方面與現(xiàn)有的產(chǎn)品要有相同的地方。比如，方便面和純凈水之間就存在較大差異，兩者在一些既有資源的匹配協(xié)同上存在難度，容易產(chǎn)生隱性成本。

互補(bǔ)原則。不能僅僅從新產(chǎn)品本身來(lái)看它的盈利能力，而要從現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)出發(fā)來(lái)考慮，經(jīng)銷商要了解這些產(chǎn)品的消費(fèi)特性和分銷特性。比如做禮品的經(jīng)銷商可以接手一些小包裝的滿足即時(shí)消費(fèi)的產(chǎn)品，像營(yíng)養(yǎng)水或者類似紅酒的產(chǎn)品，其目的就是不斷擴(kuò)大單個(gè)客戶的需求點(diǎn)，增加客戶的交易量。這種方式在增加分銷商的配貨量方面可以發(fā)揮作用，這樣就能提高經(jīng)銷商分銷網(wǎng)絡(luò)的集中度，減少溝通和交易成本。

平衡原則。一些經(jīng)銷商不斷地增加產(chǎn)品，只是為了眼前的利益，而忽視競(jìng)爭(zhēng)因素的影響和自身資源協(xié)同的最大化，這樣就會(huì)在一定程度上出現(xiàn)增長(zhǎng)乏力。一些成熟的產(chǎn)品賣得很火，但是不賺錢甚至虧本，而另外一些產(chǎn)品越來(lái)越不好賣，但是它們卻是經(jīng)銷商的利潤(rùn)來(lái)源。怎樣達(dá)到規(guī)模和利潤(rùn)的平衡呢?這就需要打破現(xiàn)在已經(jīng)形成的平衡，引入新產(chǎn)品來(lái)改變現(xiàn)在的不利局面。比如某經(jīng)銷商在原來(lái)的單一果凍的基礎(chǔ)上，引入營(yíng)養(yǎng)水業(yè)務(wù)，這兩大業(yè)務(wù)在終端和消費(fèi)者那里具有相似性，這樣就把規(guī)模和利潤(rùn)很好地結(jié)合起來(lái)，做到了新老產(chǎn)品一起發(fā)展，達(dá)到了平衡的目的，其盈利能力有了大幅提高。

二、引入新產(chǎn)品應(yīng)注意的問(wèn)題

上述的三個(gè)原則僅保障了產(chǎn)品在物質(zhì)特性層面上與現(xiàn)在的產(chǎn)品融合在一起，而要真正搞好產(chǎn)品組合，經(jīng)銷商還要注意以下幾點(diǎn)：

1．從存儲(chǔ)或配送的角度分析。

材質(zhì)相同。材質(zhì)相同，可以使產(chǎn)品在倉(cāng)儲(chǔ)和外觀感覺(jué)上融為一體。另外，包裝的材質(zhì)與產(chǎn)品的抗壓性也有關(guān)系，如利樂(lè)包和塑料包裝產(chǎn)品在抗壓程度上就存在差異，這樣的產(chǎn)品差異導(dǎo)致企業(yè)在行銷區(qū)域或者運(yùn)輸方式上存在差異，從而增加經(jīng)營(yíng)成本。

包裝規(guī)范。包裝統(tǒng)一規(guī)范可便于產(chǎn)品在分銷流通過(guò)程中程序化操作。比如，同樣的方型箱子或盒子可以在搬運(yùn)和陳列的時(shí)候減少麻煩，而不同包裝的產(chǎn)品則會(huì)為搬運(yùn)和陳列增加成本。

消費(fèi)者相同或者購(gòu)買者相同。如兒童的小卡通餅干和針對(duì)兒童的卡通瓶液體奶，其購(gòu)買者或消費(fèi)者相同，這些產(chǎn)品在匹配協(xié)同上要找到一個(gè)基點(diǎn)。雀巢“蛋奶星星”就是這樣的實(shí)例，其餅干和奶的匹配使產(chǎn)品各自的賣點(diǎn)都達(dá)到了新的層次。

2．從操作層面分析。

新產(chǎn)品一定要在價(jià)格上與既有產(chǎn)品保持協(xié)調(diào)。一些經(jīng)銷商接手的新產(chǎn)品往往是不同廠家和品牌的，這樣就很容易造成產(chǎn)品之間的價(jià)格對(duì)比，經(jīng)銷商要注意避免一些產(chǎn)品在價(jià)格上的沖突。

新老產(chǎn)品激勵(lì)措施要有所側(cè)重，但忌諱厚此薄彼。新產(chǎn)品融入產(chǎn)品組合是需要磨合的，要適時(shí)給業(yè)務(wù)人員以激勵(lì)，但是要注意在新舊產(chǎn)品之間保持一種平衡，即指標(biāo)要有所差異，這樣就能夠避免人員的內(nèi)訌。不能因?yàn)樾庐a(chǎn)品的引入而影響了業(yè)務(wù)人員銷售老產(chǎn)品的積極性。

要學(xué)會(huì)平衡廠家之間以及廠家內(nèi)部不同業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系。許多廠家會(huì)因?yàn)榻?jīng)銷商接手新品而耿耿于懷、心存戒備，甚至?xí)∠械氖袌?chǎng)支持。這時(shí)候，經(jīng)銷商就要努力與其協(xié)調(diào)關(guān)系，就算自己心中已經(jīng)明確了銷售重心要轉(zhuǎn)移，也不要讓老產(chǎn)品的合作廠家感覺(jué)太難受。更何況新品的成長(zhǎng)是需要時(shí)間的，換言之，與老產(chǎn)品的合作還會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)繼續(xù)，千萬(wàn)不能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)新伙伴，忘記老伙伴。要時(shí)刻明確一點(diǎn)，新品的引入是為了增強(qiáng)經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)能力，是為了更好地理順渠道，更好地為所有的合作伙伴提供服務(wù)從而增加利潤(rùn)的。

注意建立經(jīng)銷商自己的品牌影響。宣傳的時(shí)候，在突出產(chǎn)品的同時(shí)一定要帶上對(duì)自己公司的介紹。比如當(dāng)廠家印制促銷品或者宣傳橫幅的時(shí)候，可以要求廠家加上自己公司名。經(jīng)銷商要學(xué)習(xí)廠家建立自己的公司品牌，這對(duì)鞏固并低成本擴(kuò)張市場(chǎng)空間很有幫助。

選好產(chǎn)品，提升銷量 范國(guó)防

我認(rèn)為，一些經(jīng)銷商產(chǎn)品多了，利潤(rùn)卻不見(jiàn)增長(zhǎng)甚至下降的主要原因有兩點(diǎn)：一是接產(chǎn)品是以風(fēng)險(xiǎn)大小為標(biāo)準(zhǔn)，而非以盈利為標(biāo)準(zhǔn)。二是營(yíng)銷力弱，沒(méi)把產(chǎn)品數(shù)量轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品銷量。所以，要科學(xué)處理接新產(chǎn)品業(yè)務(wù)并積極提升產(chǎn)品銷量。

一、認(rèn)真考察新產(chǎn)品

接新產(chǎn)品時(shí)需要從三個(gè)方面看清廠家：

1．看廠家的歷程、現(xiàn)狀、前景。

2．看人。包括領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者、企業(yè)文化等。

3．看產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、特點(diǎn)、技術(shù)指標(biāo)、市場(chǎng)需求、操作模式等。

了解清楚以上幾點(diǎn)后，經(jīng)銷商要結(jié)合自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、產(chǎn)品現(xiàn)狀、市場(chǎng)需求等進(jìn)行分析，認(rèn)為合適的話，還要再自問(wèn)自答以下三組問(wèn)題：

1．是什么令你想接這個(gè)產(chǎn)品?你是怎么想到要接這個(gè)產(chǎn)品的?為什么你要接收這個(gè)產(chǎn)品?

2．這個(gè)產(chǎn)品你打算怎么做?是什么令你想到用這樣的方式做的?你是怎么想到要用這個(gè)方式做這個(gè)產(chǎn)品的?為什么你想到要用這個(gè)方式做這個(gè)產(chǎn)品?

3．你估計(jì)這個(gè)產(chǎn)品銷量是多少?是什么令你認(rèn)為是這個(gè)數(shù)字?你是怎么想到這一銷量的呢?為什么是這個(gè)銷量呢?

通過(guò)反復(fù)自問(wèn)自答，會(huì)引發(fā)出更多更深的思考，發(fā)現(xiàn)更多的可能性，進(jìn)一步達(dá)到知己知彼、先知先覺(jué)、未戰(zhàn)先勝。然后還要多聽(tīng)對(duì)方的想法，再結(jié)合合同條款充分溝通，達(dá)成共識(shí)，奠定雙贏合作的基礎(chǔ)。

二、提升產(chǎn)品銷量

提升產(chǎn)品銷量的方法很多，如開(kāi)發(fā)新客戶、開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品新用途、增加使用頻率等，這里主要結(jié)合我公司的做法，介紹四種很基礎(chǔ)也很有效的方法：

1．四動(dòng)促銷。

這四動(dòng)包括調(diào)動(dòng)(調(diào)動(dòng)渠道各環(huán)節(jié)興趣)、拉動(dòng)(廣告宣傳拉動(dòng)消費(fèi))、推動(dòng)(實(shí)施推廣措施，推動(dòng)市場(chǎng))、互動(dòng)(供貨商支持，渠道各環(huán)節(jié)重視，積極推廣，消費(fèi)者認(rèn)知，形成互動(dòng))。

2．突出重點(diǎn)，搞好定點(diǎn)。

突出重點(diǎn)經(jīng)銷商產(chǎn)品多，種類全，要注意對(duì)產(chǎn)品的權(quán)重劃分，不可眉毛胡子一把抓，要優(yōu)選市場(chǎng)前景好的產(chǎn)品，推拉結(jié)合，集中火力攻打，形成銷售勢(shì)能。

搞好定點(diǎn)：對(duì)主推產(chǎn)品外的更多的小批量產(chǎn)品，要按屬性、功能搭配，分成產(chǎn)品組，把自己所有的產(chǎn)品資源充分地利用起來(lái)，迎合目前零售商“吃獨(dú)食”的需求進(jìn)行廣泛的定點(diǎn)銷售，這樣，銷售成本就會(huì)較低，綜合銷量和利潤(rùn)會(huì)很可觀，同時(shí)也解決了產(chǎn)品壓庫(kù)、產(chǎn)品過(guò)期、產(chǎn)品不動(dòng)秤等不良現(xiàn)象。

3．圍繞三個(gè)字培養(yǎng)客戶忠誠(chéng)度，使銷量持續(xù)增長(zhǎng)。

成：不斷的產(chǎn)品推廣成功，會(huì)使客戶主動(dòng)與你合作。

誠(chéng)：對(duì)客戶要像對(duì)孩子一樣，誠(chéng)心誠(chéng)意地關(guān)心其發(fā)展和成長(zhǎng)。希望客戶怎樣對(duì)待我們，我們就應(yīng)該怎樣對(duì)待客戶。付出什么，就會(huì)得到什么。

城：做好客戶的下游工作，眾志成城，打好市場(chǎng)基礎(chǔ)，讓客戶想不忠誠(chéng)都不行。

4．重視對(duì)銷售人員的培養(yǎng)、關(guān)愛(ài)。

彭德懷元帥有句名言：“打勝仗，靠?jī)牲c(diǎn)，一是士氣，二是方法。”銷售工作也是如此，有了以上的方法，還要培養(yǎng)銷售人員愛(ài)產(chǎn)品、愛(ài)企業(yè)、愛(ài)市場(chǎng)、愛(ài)銷售工作。讓銷售人員的興趣與工作綁在一起，這樣，他們提升銷量的方法會(huì)更多，而且還能很好地轉(zhuǎn)化為銷售成果。

經(jīng)銷商處理好接新產(chǎn)品與市場(chǎng)銷售工作，不但能加強(qiáng)與廠家的合作關(guān)系，得到不菲的利潤(rùn)，還能促進(jìn)企業(yè)持續(xù)地發(fā)展。

(文章編號(hào)：11017)

(組編：孫曙光ssgcmmo@163．com)