分銷模式：高效與低成本可以并存

為什么產(chǎn)品無法覆蓋到最廣泛的市場，無法滲透到市場的最末端?

為什么產(chǎn)品的終端缺貸率居高不下，終端陳列零散混亂?

為什么不提供人員支持的企業(yè)就很難得到經(jīng)銷商的重視?

為什么企業(yè)不自行投入人力就難以維護渠道?

為什么企業(yè)總在抱怨人員成本過高而效率低下?

為什么實施深度分銷卻無法持續(xù)做下去，深度分銷或通路精耕到底是不是企業(yè)的未來?

高效和低成本似乎已經(jīng)成了一種悖論，二者并存似乎成了分銷領(lǐng)域永遠(yuǎn)無法達(dá)到的“夢想”。難道真是這樣嗎?在高效和低成本之間就無法找到一種平衡嗎?

A企業(yè)經(jīng)營飲料和膨化食品，盡管銷售年年都有增長，但是企業(yè)感到一年比一年做得吃力，要想生存、發(fā)展下去，就必須對當(dāng)前的經(jīng)營模式進行改革。通過綜合分析，A企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品有一定競爭力，主要不足是在渠道領(lǐng)域。

2003年間，A企業(yè)采用的是批發(fā)分銷模式，其模式可以歸納為：區(qū)域經(jīng)理采取巡回方式與經(jīng)銷商進行溝通，由經(jīng)銷商拓展大型零售終端和批發(fā)商(其中以批發(fā)市場為主導(dǎo)，占全部銷售額的80％)，然后由批發(fā)商拓展下級中小型零售終端(新品上市期間由企業(yè)招募臨時業(yè)務(wù)人員進行鋪貨)，獲取訂單，根據(jù)要求向下級客戶進行配送，并對渠道網(wǎng)點進行一定維護，最終實現(xiàn)產(chǎn)品銷售。

這種模式存在的問題是：(1)由于批發(fā)市場是主渠道，缺乏價格和區(qū)域保障，造成下級市場價格體系倒掛，區(qū)域沖流貨較為嚴(yán)重，影響了經(jīng)銷商的積極性；(2)新產(chǎn)品上市的成功率不高，經(jīng)銷商沒有精力全力推介，產(chǎn)品在終端的能見度較低，而且品項不全，終端陳列也非常零散；(s)整體產(chǎn)品在終端的缺貸率較高，終端形象不佳；(4)除旺季外，產(chǎn)品在終端的流轉(zhuǎn)率較低，銷量增長平緩；(5)銷售人員對銷售過程的規(guī)范化管理不感興趣，造成渠道維護缺乏系統(tǒng)性。

由于這些問題的存在，A企業(yè)高層認(rèn)為，要使銷量快速增長就必須強化對渠道的精耕細(xì)作，不能依賴經(jīng)銷商，而要將網(wǎng)絡(luò)掌握在自己手里。于是，A企業(yè)從2004年起導(dǎo)入深度分銷模式，將銷售重心由經(jīng)銷商下沉到批發(fā)商。

A企業(yè)2004年的深度分銷模式

渠道結(jié)構(gòu)：A企業(yè)決定將依賴批發(fā)市場的分銷體系，調(diào)整為通過經(jīng)銷商和批發(fā)商進行直接配送的體系，把以往通過批發(fā)市場輻射的網(wǎng)點逐步納入經(jīng)銷商及批發(fā)商直接掌控的范圍。基于渠道結(jié)構(gòu)的變化，經(jīng)銷商和批發(fā)商的角色相應(yīng)發(fā)生了變化——成為單純的物流配送商。

分銷層級：將分銷層級全部轉(zhuǎn)為單一層級，由經(jīng)銷商或批發(fā)商直供零售終端，層級大為簡化。

組織結(jié)構(gòu)：繼續(xù)沿用省級經(jīng)理一區(qū)域經(jīng)理的區(qū)域組織結(jié)構(gòu)， 同時開始在每個區(qū)域設(shè)立駐地辦事處，在辦事處設(shè)置區(qū)域業(yè)代、城市業(yè)代及內(nèi)勤，其中平均每個縣配備1～2名區(qū)域業(yè)代，每個地級城市配備1～2名城市業(yè)代。由此，A企業(yè)在12個省建立了一支全新的網(wǎng)絡(luò)精耕銷售隊伍，包括近50個區(qū)域辦事處、300多個縣、140多個地級城市以及1000余人的業(yè)代銷售人員。

工作方式：設(shè)立區(qū)域辦事處后，A企業(yè)將原有的出差巡回式的工作方式，改為以辦事處所在地為圓心的定點工作方式，同時取消原有的費用包干制，按照固定費用率從銷售回款中提取費用。

新品鋪貨：采取以地級城市為重點市場的突擊鋪貸方式，由各地區(qū)域經(jīng)理組織轄區(qū)內(nèi)所有專職業(yè)代，選擇城市中的重點零售終端進行鋪貸，持續(xù)時間為3個月，依靠自己的人員提高新品鋪貨率和終端生動化。

配送方式：要求經(jīng)銷商和批發(fā)商必須擁有足夠的配送車輛，由A企業(yè)的業(yè)代幫助經(jīng)銷商或批發(fā)商拓展下級客戶。采取定區(qū)域、定路線的方式為經(jīng)銷商或批發(fā)商獲取訂單，然后當(dāng)天返回交由經(jīng)銷商或批發(fā)商及時配送。這樣就形成了由A企業(yè)銷售業(yè)代跑單、經(jīng)銷商或批發(fā)商配送的方式，簡化了經(jīng)銷商的工作，提高了獲取訂單的能力和對終端網(wǎng)點的配送數(shù)量。

渠道維護：銷售渠道維護如鋪貨率、陳列、招貼、促銷、客情等由A企業(yè)的業(yè)代負(fù)責(zé)，在定期巡訪終端網(wǎng)點的同時必須做好以上各項工作，并及時和經(jīng)銷商溝通解決出現(xiàn)的問題。

業(yè)務(wù)管理：針對銷售業(yè)代制定了“七定八步驟”的終端跑單方式，規(guī)范了業(yè)代的工作程序和工作標(biāo)準(zhǔn)，為提高工作效率打下了基礎(chǔ)。

績效考核：采取財務(wù)指標(biāo)與過程指標(biāo)相結(jié)合的方式。除了考核銷售回款和費用率外，還要考核終端鋪貸率、生動化陳列及沖流貸指標(biāo)，強化市場網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)建設(shè)。

分銷模式：調(diào)整后的A企業(yè)分銷模式可以歸納為：采取區(qū)域辦事處的定點拓展方式，由銷售業(yè)代承擔(dān)幫助經(jīng)銷商或批發(fā)商獲取訂單的工作，而經(jīng)銷商和批發(fā)商只負(fù)責(zé)向下級客戶直接提供及時的配送服務(wù)。同時， 由銷售業(yè)代對終端網(wǎng)點的鋪貨率、生動化陳列、價格體系及進銷存等進行管理，強化產(chǎn)品的終端表現(xiàn)，從而實現(xiàn)最大化銷售。

A企業(yè)2004年的成績與困惑

銷售規(guī)模：2004年度共實現(xiàn)銷售額3．5億元，比2003年增長約75％。

銷售人員：1000余人，比2003年增長13倍多。

市場表現(xiàn)：市場建設(shè)上取得了很大改善，終端鋪貸率從2003年的40％提高到70％，終端生動化陳列在A、B類終端已經(jīng)與領(lǐng)導(dǎo)品牌接近。

存在問題：(1)盡管銷售額增長幅度較大，但是A企業(yè)2004年度的整體利潤率只有6％左右，反而比2003年下降了45％， 費用率卻比2003年增加了近200％；(2)由于短期內(nèi)建立了一支龐大的銷售隊伍，大大增加了管理成本，人員增多產(chǎn)生的時間成本和效率成本也大大上升，影響了反應(yīng)速度；(5)經(jīng)銷商和批發(fā)商產(chǎn)生了很大的依賴性，對市場拓展不能提供有價值的策略和執(zhí)行，而銷售隊伍的整體經(jīng)營素質(zhì)還很欠缺，難以對市場態(tài)勢進行透徹的分析判斷；(4)由于對零售終端要實施巡訪，終端服務(wù)隊伍龐大，投入也越來越大，但由這支隊伍獲得的銷量提升并不大，主要訂單還是由批發(fā)商自己取得，實質(zhì)上銷售業(yè)代只是承擔(dān)了終端維護工作，這就造成投入與產(chǎn)出不相符。

發(fā)展困惑：如果深度分銷在帶來銷售額增長的同時，卻造成企業(yè)盈利水平下降和管理成本提高，那么這種做法可以持續(xù)多久?對企業(yè)的價值究竟何在?A企業(yè)200S年渠道拓展的成效較低，但相應(yīng)的成本也較低，并由此獲得了較高的盈利率；而2004年盡管渠道拓展的成效快速提升，但高昂的成本大大削弱了企業(yè)盈利能力。高效與低成本之間難道是難以調(diào)和的嗎?它們能夠并存嗎?

“深度”的實質(zhì)是什么

如同A企業(yè)的渠道變革一樣，不少企業(yè)的深度分銷是以喪失盈利能力為代價，來實現(xiàn)所謂的“渠道精耕”。但是，失去了盈利能力的企業(yè)還有什么必要做深度分銷呢?又有幾家企業(yè)能夠承受這種巨大的代價?

中國企業(yè)常犯“刻舟求劍”的錯誤，很容易去關(guān)注一些熱點，比如娃哈哈經(jīng)年打造的“二級聯(lián)銷體”、康師傅全力推行的“通路精耕”、絲寶獨創(chuàng)的終端管理、雅客V9和王老吉的異軍突起等，仿佛從這些企業(yè)身上看到了自己崛起的希望，群起而效仿。可事實上，有幾家企業(yè)重現(xiàn)了他們的成功?人們總是放大成功的表象，卻忽視了事物的本質(zhì)。

深度分銷是理念，不是方法

很多企業(yè)談到深度分銷，基本上離不開“自建網(wǎng)絡(luò)”、“直控終端”、“削減層次”等幾種說法。但事實上，掌控終端不等于擁有終端，深度分銷必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求、邊際效應(yīng)最大化要求、資源利用的專業(yè)化程度以及有效管理的程度這四方面來考慮。現(xiàn)在看來，能夠理解這四個方面的企業(yè)太少了!

深度分銷的誤區(qū)到底在哪里?這個誤區(qū)就是大家把一種理念直接當(dāng)成了方法，尤其是當(dāng)成丁一種僵化的方法，動輒租借辦公場地和倉庫、招聘業(yè)務(wù)人員、購買送貨車輛、增加經(jīng)銷商數(shù)量、將經(jīng)銷商變?yōu)榉咒N商、直接向一批二批商和零售終端鋪貨、自己掌握一批客戶等等，事實上這樣只會自討苦吃。

娃哈哈實施“二級聯(lián)銷體”，用6000多名銷售人員支撐了近120億元的銷售規(guī)模；而康師傅通過“通路精耕”，用20000多人達(dá)成了100多億元的銷售業(yè)績。那么我們能否說只有康師傅才是深度分銷，而娃哈哈不是呢?可還有誰能像娃哈哈一樣，成為幾乎所有中國人都可能買過的產(chǎn)品?娃哈哈并沒有實施所謂的深度分銷模式，但它廣布中國大地的產(chǎn)品是不是已經(jīng)做到了深度分銷?

很明顯，深度分銷實質(zhì)上只是一種理念或思想，本來它確實可以給中國企業(yè)帶來意識上的突破，但是當(dāng)所有企業(yè)都嚷著“自建網(wǎng)絡(luò)”、“直控終端”、“削減層次”時，深度分銷已經(jīng)“異化”成了一種方法。自然，絕大多數(shù)企業(yè)的實踐也就根本不可能重現(xiàn)那些領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的成功。

為什么A企業(yè)在實施深度分銷后，利潤率反而下降了45％?因為它所實施的深度分銷，就是仿效少數(shù)大企業(yè)自建網(wǎng)絡(luò)、掌控終端，將經(jīng)銷商和批發(fā)商變成單純的物流配送商，渠道維護全部由企業(yè)自己完成。可是這樣一來，給它帶來了龐大的固定費用，也帶來了管理一支龐大銷售隊伍的機會成本，因此盡管它的渠道建設(shè)有了較大起色，但卻失去了最核心的盈利能力。于是A企業(yè)發(fā)現(xiàn)，如果繼續(xù)這樣做下去，它已經(jīng)無法支撐這樣一支銷售隊伍了。人員的增加與費用的增加成正比，但與銷售額及利潤的增加一定不會成正比，這就是邊際效應(yīng)遞減原理產(chǎn)生的作用。A企業(yè)原本希望通過渠道變革來改善終端表現(xiàn)不佳的局面，但是卻陷入了深度分銷的誤區(qū)。

經(jīng)銷商的未來是物流配送商嗎

不是!經(jīng)銷商的未來不是物流配送商，而應(yīng)該是渠道服務(wù)商，物流配送只不過是渠道服務(wù)過程中的一項重要內(nèi)容而已。

當(dāng)然，這并不是說經(jīng)銷商不能成為物流配送商，事實上現(xiàn)在已經(jīng)有部分經(jīng)銷商成為了物流配送商，在他們的物流平臺上，凡是可以進終端銷售的日用產(chǎn)品都可以配送。這句話的真實含義在于：成為物流配送商不會是中國經(jīng)銷商未來發(fā)展的主流，也不會是被絕大部分廠家選擇的渠道合作方式。原因在于，真正意義上的經(jīng)銷商決不只是“搬運工”，他們應(yīng)該成為名副其實的渠道專家。更重要的是，打造經(jīng)銷商專業(yè)服務(wù)的綜合渠道平臺，才真正符合投入產(chǎn)出最大化的經(jīng)濟規(guī)律。

如果經(jīng)銷商將自己定位于物流配送商，實質(zhì)上將造成廠家資源的浪費。拿A企業(yè)來講，假如其經(jīng)銷商只是物流配送商，每個經(jīng)銷商平均接了10個廠家的產(chǎn)品，而所有的渠道服務(wù)都由廠家自己的銷售人員承擔(dān)，經(jīng)銷商只承擔(dān)資金、倉儲、配送、結(jié)算等物流方面的服務(wù)，這將會出現(xiàn)一種什么樣的局面?

如果某個經(jīng)銷商下面有300家A、B類零售網(wǎng)點，經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員每天都要向這300家網(wǎng)點配送，但由于經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)物流配送，這10個廠家的產(chǎn)品在300家零售網(wǎng)點的晶項數(shù)量、陳列狀況、海報張貼以及客情關(guān)系等都要由廠家銷售人員自行負(fù)責(zé)。于是，A企業(yè)的銷售人員跑一趟，B企業(yè)的又跑一趟，C企業(yè)的也要跑一趟……10個廠家的銷售人員必須分別將300家零售網(wǎng)點都跑一趟，這難道不是浪費嗎?如果由經(jīng)銷商對這300家零售網(wǎng)點提供綜合渠道服務(wù)，不是跑一趟就夠子嗎?

也許不少經(jīng)銷商會說：“這些人員費用又不是我出，對我有什么損失呢?”沒錯，如果企業(yè)自愿承擔(dān)這部分費用，那么對經(jīng)銷商而言確實合算。但試問，又有幾個廠家能夠持續(xù)出得起這筆人員費用?就算在每個地級市出得起，那么在每個縣級城市出得起嗎?這是不可能的。如果一種交易不能讓雙方都同時得利，它肯定無法做下去。反之，如果由經(jīng)銷商建立一支自己的渠道維護隊伍，然后根據(jù)總體人員費用，由各廠家按銷售比例向其提供管理費，這樣一來每個廠家支付的費用少了，經(jīng)銷商的隊伍也有了足夠的運作資金，這不是兩全其美的辦法嗎?

事實上，在我們與許多經(jīng)銷商溝通這種認(rèn)識時，他們都會予以認(rèn)同。然而企業(yè)卻沒有向經(jīng)銷商分析過這種做法的科學(xué)性，于是都走入了一個死胡同。

高效與低成本可以并存

要解決分銷模式的低效率，就必須做到“專業(yè)人做專業(yè)事”。這個“專業(yè)人”是誰?就是經(jīng)銷商。這件“專業(yè)事”是什么?就是區(qū)域市場的精耕細(xì)作。在渠道領(lǐng)域的專業(yè)人士只能是經(jīng)銷商而不是其他。流通領(lǐng)域的企業(yè)做不了制造領(lǐng)域的“專業(yè)事”，這就是極少有經(jīng)銷商成功進入制造業(yè)的原因；而制造領(lǐng)域的企業(yè)也做不了流通領(lǐng)域的“專業(yè)事”，如果廠家想把渠道環(huán)節(jié)都牢牢控制住，那只會讓廠家作繭自縛。

要打造高效、低成本的分銷模式，只有從經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型做起。

銷售網(wǎng)絡(luò)平臺必須共享

關(guān)于提高經(jīng)銷商運作市場的專業(yè)能力，我們在后面的文章將會談到，這里先談?wù)勅绾卧诘统杀镜臈l件下做到市場精耕細(xì)作。

我們可以用航空港的概念來說明如何做到低成本的分銷。航空港是一種共享的資源運營平臺，在每個航空港內(nèi)都建設(shè)有機場、候機廳、地勤服務(wù)、餐飲、零售、運輸、票務(wù)、保險等設(shè)施和服務(wù)，這些都是統(tǒng)一由航空港的管理者提供的。國內(nèi)外的航空公司都可以此平臺為基礎(chǔ)，向各自的顧客提供客運或貨運服務(wù)，而不用每家航空公司單獨設(shè)置類似的設(shè)施和服務(wù)，這就大大節(jié)省了航空公司的運營成本。反之，如果沒有統(tǒng)一的航空港，這些設(shè)施和服務(wù)全部要由航空公司自行投資建設(shè)，只怕沒有一家航空公司能活下去。

我們再來看看銷售網(wǎng)絡(luò)平臺是如何發(fā)生作用的：

如果同樣操作一個市場，無論是A企業(yè)自行運作還是由經(jīng)銷商運作，所產(chǎn)生的收益都是一樣的——當(dāng)然企業(yè)和經(jīng)銷商各自的差價空間不同，那么A企業(yè)和經(jīng)銷商的盈虧平衡點將會有巨大的差異：

如果市場由A企業(yè)自行運作，其間產(chǎn)生的所有固定費用只能分?jǐn)傇谒约荷砩希瑸榱藦浹a這筆費用，A企業(yè)只有獲得較大的銷售額才能達(dá)到盈虧平衡點；但是如果由經(jīng)銷商來運作就會不同，其間運作A企業(yè)產(chǎn)品所產(chǎn)生的固定費用，其實也包含了經(jīng)銷商運作其他企業(yè)產(chǎn)品的固定費用，因此經(jīng)銷商所產(chǎn)生的每一筆固定費用都可以分?jǐn)傇谄浣?jīng)營的所有產(chǎn)品上，自然分?jǐn)傇贏企業(yè)產(chǎn)品上的固定費用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于A企業(yè)自行運作市場時的水平。也就是說，就經(jīng)營A企業(yè)產(chǎn)品而言，經(jīng)銷商只需要獲得較小的銷售額就可以達(dá)到盈虧平衡點了。

這就是銷售網(wǎng)絡(luò)平臺的作用：一個“航空港”上的所有固定費用都可以由所有企業(yè)共同分?jǐn)偅@就能大大減輕每家企業(yè)的費用負(fù)擔(dān)，既可以做到市場運作的專業(yè)性，又能夠維持較高的盈利率。

打造“航空港”

可見，要打造低成本運作的分銷模式，就必須推動經(jīng)銷商建立航空港式的銷售網(wǎng)絡(luò)平臺。這里需要特別指出，這個銷售網(wǎng)絡(luò)平臺決不是指物流配送平臺，而是指綜合的渠道服務(wù)平臺。銷售網(wǎng)絡(luò)平臺最根本的一點，就是對資源進行有效整合，而這正是目前深度分銷模式無法解決的問題。對資源進行整合的目的，一方面是降低企業(yè)的營銷費用和運營成本，更重要的則是提高企業(yè)的專業(yè)化能力，在競爭中取得較大的優(yōu)勢。

在銷售網(wǎng)絡(luò)平臺的基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商可以專注于渠道開發(fā)、物流配送、訂單處理、銷售預(yù)測、渠道維護、客情關(guān)系建設(shè)等專業(yè)職能，而企業(yè)則可以在平臺基礎(chǔ)上開展策略規(guī)劃、政策制定、產(chǎn)品組合、促銷推廣、售后服務(wù)、評估督導(dǎo)、銷售培訓(xùn)等專業(yè)職能，從而與經(jīng)銷商達(dá)成互補效應(yīng)。

A企業(yè)進行渠道變革的想法是正確的，只是走了一種極端。其實，A企業(yè)完全可以通過協(xié)助或調(diào)整經(jīng)銷商來實現(xiàn)渠道的轉(zhuǎn)型，并不需要完全由自己來操作市場，這樣也就無須招募1000多人的銷售隊伍，自然也就不會造成盈利能力的下降了。

經(jīng)銷商的角色革命

深度分銷的誤區(qū)還表現(xiàn)在另一個方面：企業(yè)總是將經(jīng)銷商置于深度分銷之外。相當(dāng)多的企業(yè)認(rèn)為，深度分銷就是要削弱經(jīng)銷商的力量，要由廠家自行掌控一批網(wǎng)絡(luò)。這有點本末倒置。

從渠道環(huán)節(jié)看，真正的專業(yè)者非經(jīng)銷商莫屬，企業(yè)如果不能正確認(rèn)識這一點，一心只想自己來掌控渠道，這是典型的角色錯位。要真正建立起高效、低成本運作的分銷模式，離開了經(jīng)銷商是無法實現(xiàn)的，企業(yè)必須走出一條與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的合作之路，這是打造高效、低成本分銷模式的核心所在。

經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型是高效、低成本分銷的核心

企業(yè)要邁出的第一步，就是要將經(jīng)銷商的角色從物流配送商轉(zhuǎn)型為渠道服務(wù)商。對經(jīng)銷商本身而言，為企業(yè)提供綜合渠道服務(wù)才是真正的核心競爭力所在。否則，經(jīng)銷商與一家第三方物流公司又有多大區(qū)別?除自身角色轉(zhuǎn)型外，經(jīng)銷商還必須快速提高綜合經(jīng)營管理能力，強化內(nèi)部管理和團隊建設(shè)，這才是成功發(fā)展之路。

企業(yè)必須幫助經(jīng)銷商走上轉(zhuǎn)型之路，并且要幫助他們跳過八大陷阱。只有幫助了經(jīng)銷商，才能真正幫助企業(yè)自己走上成功之路。

陷阱1：經(jīng)銷商是單純的物流配送商。上文對此已有說明。

陷阱2：批發(fā)商就是分銷商。這是目前非常普遍的一種認(rèn)識，恰恰是這種認(rèn)識阻礙了經(jīng)銷商的發(fā)展。批發(fā)商和分銷商截然不同：批發(fā)商和經(jīng)銷商之間只是簡單的交易關(guān)系，一切都以價差利益為核心；分銷商和經(jīng)銷商、廠家之間存在特別的約定，比如區(qū)域范圍、銷售目標(biāo)、承擔(dān)責(zé)任等，從而可以獲得廠家給予的保障(區(qū)域保障、時間保障、利益保障和服務(wù)保障)，這是作為批發(fā)商根本無法想象的。只有經(jīng)銷商為自己建立起了真正的分銷商體系，才可能確保對區(qū)域市場的精耕細(xì)作。

陷阱3：車銷是最適合的配送方式。經(jīng)銷商現(xiàn)行的配送方式阻礙了其快速成長，這是實現(xiàn)高效、低成本分銷的重要環(huán)節(jié)，下文有詳細(xì)闡述。

陷阱4：價格體系無法進行管理。不少企業(yè)并不很重視對價格體系的管理，他們認(rèn)為價格體系就是手中的杠桿，要利用這個杠桿操縱渠道，至于區(qū)域間的沖流貨反而可以將產(chǎn)品銷量沖大。這些企業(yè)沒有理解渠道管理的實質(zhì)，結(jié)果只會造成嚴(yán)重的投機行為，產(chǎn)品價格迅速被“賣穿”，然后反過來淪為被經(jīng)銷商和批發(fā)商操縱的“犧牲品”。

陷阱5：經(jīng)營產(chǎn)品越多越好。產(chǎn)品形成互補沒有錯，但是產(chǎn)品之間一定要有關(guān)聯(lián)，這樣才有利于掌握市場運作的規(guī)律。經(jīng)營好一個產(chǎn)品并非做好配送就夠了，必須對市場發(fā)展有良好的決策判斷。

陷阱6：不善于分配渠道利益。經(jīng)銷商往往傾向于自己掌控大型零售終端，這沒有錯。但是對于城市周邊的市場，一些經(jīng)銷商也想將大中型終端一網(wǎng)打盡，不愿交給分銷商運作，但是其又缺乏高效的配送和及時的維護，造成終端表現(xiàn)不佳，分銷商缺乏積極性，影響了整個區(qū)域市場的拓展。經(jīng)銷商應(yīng)該適時將部分利益分出去，激勵分銷商覆蓋更多的終端網(wǎng)點，提供效率更高的配送和維護，從而產(chǎn)生更高的銷量，這樣利益其實并不會減少，反而強化了自己的網(wǎng)絡(luò)。

陷阱7：渠道建設(shè)重業(yè)務(wù)輕維護。這是當(dāng)前經(jīng)銷商專業(yè)性缺乏的一個重要方面，所有業(yè)務(wù)員都習(xí)慣于接單、送貨、收款，誰都不愿意去做陳列理貨、張貼海報等有利于銷售的事情，好像產(chǎn)品進入終端后自然就會賣出去。然而僅僅依靠物流配送是不行的，做好渠道維護才能真正產(chǎn)生銷量。

陷阱8：不善子建設(shè)業(yè)務(wù)團隊。三流的老板指使人，二流的老板籠絡(luò)人，一流的老板管理人。許多經(jīng)銷商還處在三流老板的層次，沒有一支專業(yè)的業(yè)務(wù)團隊幫助其打天下，就算企業(yè)提供了再好的方法和再大力度的幫助，也無法真正做到銷量的持續(xù)增長。

物流配送模式轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)高效、低成本分銷的關(guān)鍵

高效、低成本的分銷模式，很大程度體現(xiàn)在物流配送的模式上。目前，經(jīng)銷商都是采取車銷方式進行配送，這是最粗放的配送模式，因為它有一個無法消除的弊病：隨機性——無論經(jīng)銷商是否劃分路線，每一份訂單的產(chǎn)生都是隨機性的，經(jīng)銷商并不知道哪一個下級客戶還會要貨、要哪些產(chǎn)品、要多少量、什么時候還會再要。在這種情況下，物流配送只能被動滿足訂單，無法起到引導(dǎo)銷售的作用。

高效、低成本分銷要求的是一種服務(wù)型的物流配送模式，而當(dāng)前這種車銷配送模式無法滿足這種需求。比如，前文A企業(yè)的經(jīng)銷商在配送過程中，在每家網(wǎng)點停留的時間平均為7～8分鐘，在這么短的時間內(nèi)業(yè)務(wù)人員除了抄單、卸貨、結(jié)款、對賬之外，哪還有時間去做好陳列理貨、張貼海報、清點庫存以及建議訂單?其結(jié)果就是產(chǎn)生了渠道維護的盲區(qū)，產(chǎn)品只能處于自然銷售狀態(tài)，并常常出現(xiàn)較高比例的缺貨率以及終端陳列極其零散的現(xiàn)象。

要從根本上改變這種現(xiàn)狀，就必須調(diào)整車銷配送模式，采取以建議訂單為核心的預(yù)售制配送模式，減少每天配送的網(wǎng)點數(shù)量，增加在每個網(wǎng)點的停留時間，增加對每個網(wǎng)點的建議訂單銷量，同時增加在每個網(wǎng)點的服務(wù)內(nèi)容，讓業(yè)務(wù)人員承擔(dān)起對每個網(wǎng)點的綜合服務(wù)職能。

將隨機訂單制改變?yōu)橛幸?guī)律的建議訂單預(yù)售制，就能使配送從原先的無規(guī)律狀態(tài)改善為具有規(guī)律性(定區(qū)域、定路線、定網(wǎng)點、定周期、定時間、定人員、定標(biāo)準(zhǔn))的標(biāo)準(zhǔn)化管理，從而大大提高配送效率，同時減少配送費用。只有這樣做，經(jīng)銷商才可能走出目前在渠道拓展上的困惑，諸如缺貨、物流成本高、車輛需求多、銷量提升慢、新品成功率低等問題，也才能從根本上為廠家提供專業(yè)化的渠道服務(wù)，建立起高效、低成本的分銷模式。

(文章編號：11005)

(編輯：林 木zsj@cmmo．com．cn)