分渠道管理控制終端斗價

終端斗價，輕則終端投訴、罰款，重則導致整個銷售體系的崩潰企業如果整天忙于調價救火，無異于舍本求末。

S市，東南沿海最發達城市之一，零售巨頭沃爾瑪、家樂福，國內百佳、萬佳等大型連鎖在此急速擴張，各門店之間以犧牲供應商利益互相斗法。名列當地進口奶粉前三甲的國際知名嬰幼兒奶粉A品牌，和其他商品一樣，在這種旋渦下生存著，其代理商Sam深受其害。

終端“斗價”苦了代理商

通常，終端斗價有兩方面的原因：大賣場之間的價格競爭；大賣場受到中小終端的竄貨沖擊。

因為高知名度和高銷售量，A品牌經常被零售終端特別是重點賣場樹立為標桿價格，以標榜其低價形象。一旦某連鎖巨頭以“全市最低價”比拼另一家的“天天平價”，就會引來整個S市的降價狂潮，其他賣場或主動或被動地加入。

幾個回合下來，A品牌的零售價就被“拼”得比供貨價還要低了。緊接著，各賣場的通知、罰款單和消費者的投訴就如雪片般向Sam飛來，更有類似W超市這樣的負毛利通知單，更令Sam心驚膽戰。所謂的負毛利補償政策，是指W根據與周邊賣場的競爭需要，不定期將某些產品以低于供貨價的價格賣出，期間的差額甚至是利潤損失強行由供應商承擔。此舉雖令供應商怨聲載道卻又無可奈何。A品牌幾乎每月都面臨數額不小的“負毛利”。

作為供應商，Sam整天奔走于各大賣場之間救火，但常常是東邊戰事方息，西邊烽火又起。

大賣場頻頻降價，另外一個原因就是來自于BC類終端的干擾。因為地區的差異，A品牌的地區價格差額成為BC類商家的利潤來源，竄貨現象嚴重。由于此類終端能夠靈活操作，甚至在不規范運作情況下也能獲利頗豐，使得A品牌的BC類終端零售價對 KA賣場形成一定沖擊。

斗價、竄貨，導致A品牌的價格體系越發混亂，所造成的危害，遠遠不止各類終端的投訴、罰款及消費者的抱怨這么簡單。從更長遠看，這種亂價會嚴重影響代理商的生意，挫傷代理商的積極性，引發更大渠道沖突。更重要的是，混亂的價格體系，直接損害了品牌的形象，使產品過早“老化”，甚至會因利潤空間變小而完全消失，最終導致整個銷售體系的崩潰。

作為代理商，Sam的重點工作和主要精力是促銷售，抓業績。如果整天忙于調價救火，無異于舍本求末。

此時，Sam迫切需要一種標本兼治的方法來解決這個難題。

分渠道控制價格策略

為維護整個市場價格體系，Sam建議A品牌實行分渠道控制終端價格。

在營銷策略上，實行“1P+3P”合。該組合以價格為恒定值，即一旦定價進入市場，除非出于市場需要統一調整，不輕易主動做“特價”，并婉拒終端的特價要求，規避價格戰，而在更新產品、深度分銷、廣告拉動和促銷推動等方面下功夫。

1．對KA賣場，“胡蘿卜+大棒”，軟硬兼施。

大棒政策：對于經常主動搞亂價格的終端，尤其是頑固不化、拒不配合者，不妨揮起大棒：停止各項費用及補貼，斷掉贈品，甚至撤走駐場促銷員等。必要時買斷終端超低特價貨晶，以斷貨相威協。

一般來說，斷貨是比較有效的方法，但必須掌握好尺度，搞不好會“殺敵八百，自損一千”，得不償失。

斷貨這一步，其實有矯枉過正之嫌。斷貨，與零售終端直接沖突、對抗，損害客情不說，也不利于 A品牌達成銷售目標。因A品牌與行業龍頭有一定差距，同時又要面對競品咄咄逼人的攻勢，選擇斷貨，即便能夠奏效，也無異于飲鴆止渴。而且，為應對供應商的斷貨懲罰，某些零售商已開始建立自己的配送中心，更加有效地給各分店配貨，甚至提前“囤貨”，以備不測。

斷貨只能是不得已而為之，不可輕易采用。

胡蘿卜政策：應該適時地給終端喂些“胡蘿卜”。首先是動之以情，曉之以理，通過溝通，陳說其中利害：終端降價，目的是要樹立低價形象，但A品牌屬知名產品，各大終端都很重視，你降他更低，大家都降價，結果一場混戰下來，勝負難分，自然達不到預期目的，反而自降了產品的利潤空間，“賠了夫人又折兵”。再者，A品牌產品力較強，知識含量高，營銷方法應當超越傳統的4P組合，加強服務營銷戰略：重視顧客保留、相關銷售和顧客推薦。

為配合終端這一目的，A品牌盡可能派駐場促銷員，直接服務終端客戶，零距離面對消費者：經常與賣場聯合舉辦相關公益活動，如“媽媽培訓班”、“孕婦知識專題講座”、“幼兒爬行比賽”之類的親子活動，協助終端做好服務營銷。

同時，在產品陳列、促銷贈品等方面加大力度，給顧客更多的附加價值和意外驚喜，使消費者的關注點由價格轉移到服務上去，從而有效規避價格戰。

事實上，大多數賣場都知曉其中利弊，只是出于對A品牌“價格過敏”或者誤判情勢而陷入盲目的價格戰當中。

此時，A品牌應該充當“中間調停人”的角色，分別與各終端“會晤”，做好橋梁工作，協助各大賣場統一價格。同時，給予配合較好的終端適當的“胡蘿卜”。

另外，針對來自于BC類終端的干擾，一方面要控制竄貨，配合KA賣場統一價格，另一方面也要說服KA賣場注意區別BC類終端的渠道和客戶群體，多關注服務營銷方面的突破，而不要在價格上與其糾纏火拼。

2．BC類終端，重點在控制竄貨。

竄貨對價格的影響，主要表現在BC類終端。要控制好竄貨，首先要堵住其源頭。怎樣找到竄貨的源頭呢?

A品牌采用“區域編碼識別”管理系統，把全國范圍內的經銷商，用編碼統一管理。編碼后，在產品的包裝上按地區和經銷商對號入座地做好標記，這樣就很容易從每件產品上識別其“出身”。對于奶粉，主要是在產品的罐身與罐底刻上標記，不易涂擦或損毀，又不影響包裝。

識別跨區貨后，可以量刑執法，被竄貨的區域首先從本區域的終端買斷“外區貨”，然后再由竄貨的經銷商照單全收。這樣，竄貨的經銷商就是低價賣出再高價買進了。竄貨嚴重的，就取消其銷售返利或給予其他更嚴厲的懲罰。如此一來，BC類賣場就失去了斗價的籌碼。

同時，組織銷售人員加強BC類終端的鋪市，把 A品牌的“盲點市場”轉化成網點，編織銷售網。在掃盲過程中，對于銷售外區貨的賣場“堅持兩手抓”：一手抓竄貨，堅決買斷外區貨；一手抓談判，降低賣場的進入門檻，“喂些胡蘿卜”，以達成合作。

對于按正常渠道進貨但不執行市場指導價的賣場，則沿用KA類的“胡蘿卜政策，說服其更新促銷模式，轉低價政策為向顧客返利：購買A產品累積若干可獲得現金返利。這樣既可以優惠顧客，又可以長期保留顧客，實現可持續性銷售。

3．監控變價預警機制。

規范內部管理，建立監控終端變價預警機制，防患于未然。從工資構成和紀律考核上來約束銷售人員之間的斗價或促成斗價的行為。

首先強化培訓，使銷售人員意識到：經常性的價格戰會使消費者對商品失去信任，要通過加強服務來促進銷售、提高業績。事實上，優秀的導購員都能認識到：價格并非最重要的，重要的是怎樣抓住顧客的心。

統一了認識，就要互相監督，控制終端。要市場人員和促銷人員分片區監控管理，強調兩項匯報：每周零售價格匯報，力求全局掌控終端價格動態；價格變動即時匯報：個人“責任田”里價格有變，應想盡辦法穩住價格，第一時間通知市場人員協調，及時跟進補救，在價格戰火未點燃之前就將其撲滅。