為什么經(jīng)銷商不是企業(yè)家

在傳統(tǒng)中國，“士農(nóng)工商”將制造商排在最后。但在商業(yè)中國，為什么制造商可以享用企業(yè)家這個榮譽，而經(jīng)銷商還只能與“無奸不商”聯(lián)系在一起呢？

你是哪根蔥

這是一個大家都在思考的話題，尤其是一些已做出規(guī)模和社會影響的經(jīng)銷商群體，他們向往著角色的轉(zhuǎn)變和社會的更大范圍的認(rèn)同。

人們經(jīng)常毫不吝嗇地將企業(yè)家的頭銜送給成功的制造商或零售商，卻不太認(rèn)可讓成功的經(jīng)銷商獲得這個榮譽。

為此，我們在制造行業(yè)和零售行業(yè)中作了一項“經(jīng)銷商是不是企業(yè)家”的調(diào)研，歸類資料后，整理出下列持否定意見的理由：

經(jīng)銷商組織不是企業(yè)…………比重：56％

經(jīng)銷商組織沒有產(chǎn)生品牌…………比重：17％

經(jīng)銷商社會貢獻(xiàn)小…………比重：22％

經(jīng)銷商只消耗資源不產(chǎn)生價值增值…………比重：5％

我們慶幸調(diào)研只是在兩個與經(jīng)銷行業(yè)密切聯(lián)系的行業(yè)中開展，并且收集得到如此重要的信息。由此，我們可以推演整個社會或許絕大部分人群甚至不知道有經(jīng)銷商這個角色存在，更談不上對經(jīng)銷商作為企業(yè)家的認(rèn)同。

有組織，無紀(jì)律

我們已習(xí)慣地看到制造商對業(yè)務(wù)代表進(jìn)行經(jīng)銷商管理培訓(xùn)時，常常提到考察經(jīng)銷商，會有這樣幾點設(shè)問：

△他們是否具備企業(yè)法人資格?他們的企業(yè)是否具有延續(xù)性?如果經(jīng)銷商個人發(fā)生意外或主力員工跳槽，該企業(yè)如何對待?

△除了老板外，還有多少人可以支配資金?財務(wù)狀況是否向主要員工公開?

△他的企業(yè)目標(biāo)是否具有成長性?還是僅滿足于現(xiàn)狀?

△他們在維護(hù)與下游客戶關(guān)系中，是靠個人關(guān)系多一些，還是靠組織關(guān)系多一些?

大部分人之所以不把經(jīng)銷商看成企業(yè)家，就是因為經(jīng)銷商的組織成員分工不明確，職責(zé)模糊且管理方式簡單粗暴。盡管絕大多數(shù)經(jīng)銷商是以公司形式登記注冊的，但真正把自己所擁有的組織當(dāng)成一個企業(yè)來經(jīng)營的并不多見。

在管理界有個說法：企業(yè)是社會組織中除軍隊以外，職責(zé)明確、效率最高的組織形式。但在現(xiàn)實中，經(jīng)銷商群體往往認(rèn)為企業(yè)化經(jīng)營限制了自己，視程序化管理為枷鎖，覺得作為資本的所有者，想怎么用就怎么用，來那么多條條框框犯不著。

而這恰好是經(jīng)銷商做不大的根本所在。員工無法在隨意性管理下提升貢獻(xiàn)率，制造商無法選擇經(jīng)營發(fā)展不清晰、風(fēng)險不可控的經(jīng)銷商作為合作伙伴，零售終端或分銷商亦不希望上游的信息總處于模糊狀態(tài)。

再者，非正規(guī)化的管理經(jīng)銷組織很難留住人才。太多太多的經(jīng)銷商由于缺乏對組織化管理重要性的認(rèn)識，使得培養(yǎng)起來的業(yè)務(wù)隊伍垮于瞬間。善于單打獨斗的經(jīng)銷商只興于一時，隨著經(jīng)營的業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大，個人有限的精力不足以應(yīng)付更大事務(wù)，一個不經(jīng)意的疏漏就將辛苦多時的關(guān)系推倒。

而企業(yè)化經(jīng)營最大的好處是能將價值收益規(guī)劃有序，讓有限的資源在可控的程序下配置。

經(jīng)銷品牌的力量

這里講的品牌不是產(chǎn)品品牌，而是經(jīng)銷商在制造商和自己的客戶心目中留下的經(jīng)營形象。經(jīng)銷商居于整條商業(yè)鏈的中間，商品是由制造商提供的，經(jīng)銷商一般都是被動接受；最終消費者只會評價零售商，經(jīng)銷商充當(dāng)?shù)氖悄缓笥⑿邸＝?jīng)銷商的影響基本上只能在上游的制造商和下游的客戶之間，如何在這個狹窄的層面上樹立經(jīng)營品牌才是關(guān)鍵。

誠信誠信是一個組織建立品牌形象的基礎(chǔ)，否則其他一切努力都是白費的。必須承認(rèn)我們這個社會的誠信環(huán)境是非常惡劣的，因此經(jīng)銷商建立誠信這個經(jīng)營形象的代價一段時期內(nèi)可能相當(dāng)巨大。然而話又說回來，如果大家都講誠信，那么我們的機(jī)會也就更少了。我們可以看到國內(nèi)外許多百年常青的企業(yè)品牌，他們贏得成功的基石就是堅持誠信。

主動：這是樹立經(jīng)營形象的態(tài)度，你想要的和別人逼迫你要的結(jié)果盡管差不多，但對外和對內(nèi)的影響力卻截然不同。我們經(jīng)常這樣安慰自己：為了解決生存壓力，短期的利益比形象更重要，等渡過生存難關(guān)，有了一定基礎(chǔ)后，再去建立經(jīng)營信譽就容易多了。

真是這樣嗎?

社會發(fā)展是動態(tài)平衡的，不可能大家都在等你趕上來后才一起進(jìn)步的。行業(yè)的競爭，規(guī)模和實力并不是贏家惟一的手段，速度也是一個辦法。過去流行“大魚吃小魚”，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱祠~吃慢魚”，就是這個道理。

專業(yè)：經(jīng)銷商專業(yè)化經(jīng)營是必然趨勢。

首先，他們很難有足夠的資源支持他們向上下游提供全方位服務(wù)。比如，做食品的經(jīng)銷商因為看到日化產(chǎn)品的高利潤轉(zhuǎn)而兼做日化產(chǎn)品，但由于不懂日化產(chǎn)品銷售和消費的個性化特點，無法在終端要求提供專業(yè)化促銷服務(wù)而形成終端誤解，或由于怠慢消費者引起不良影響。

其次，市場競爭加劇刺激供應(yīng)商更趨專業(yè)化，如果作為供應(yīng)商的渠道經(jīng)銷商不能提供專業(yè)化營銷服務(wù)或不能理解該行業(yè)動態(tài)要求，那么此類經(jīng)銷商無可避免地被上游淘汰。像IT、電機(jī)這些行業(yè)里，經(jīng)銷商對制造商產(chǎn)品所采用先進(jìn)技術(shù)的熟悉程度，對于維護(hù)雙方合作關(guān)系顯得尤其重要。

某制造商談到什么樣的經(jīng)銷商才是他最佳選擇時說：“因能夠持續(xù)提供專業(yè)化服務(wù)而擁有渠道下游客戶的高度忠誠能夠比我們更清楚客戶需要什么樣的產(chǎn)品，何時需要，需要多少。”

一位賣場的采購經(jīng)理這樣說：“我不認(rèn)為選擇直接與制造商合作是最好的方式，但實際情況是那些制造商的經(jīng)銷商無法像制造商那樣專業(yè)，他們無法承擔(dān)除供貨以外的營銷責(zé)任。”

可見，不專業(yè)的經(jīng)銷商是說不上品牌形象的。

經(jīng)銷商的社會價值

認(rèn)為經(jīng)銷商對社會貢獻(xiàn)小是偏見，這是對經(jīng)銷商社會價值的忽視所引起的。

1．盡管經(jīng)銷商組織的人員數(shù)量較制造商或零售商要小得多，但這個組織確確實實解決了這部分人的就業(yè)問題，支付給員工的薪水也能夠使之保障家庭的基本生活。經(jīng)銷商組織在這方面的社會貢獻(xiàn)是最值得我們尊重的，如果經(jīng)銷商群體能夠更加善待員工，關(guān)心他們的家庭，那么整個社會必將更快地承認(rèn)經(jīng)銷商的社會貢獻(xiàn)。

2．經(jīng)銷商組織主動教育員工的實例不多，但經(jīng)銷商通過自己的言行和成功現(xiàn)實，從側(cè)面激勵了員工遵紀(jì)守法、認(rèn)真勤勞地做人做事態(tài)度的培養(yǎng)。

3．經(jīng)銷商組織是納稅人，視經(jīng)營規(guī)模而定，交納的金額有大有小，但經(jīng)銷商組織至少為社會發(fā)展作出積極正向的反應(yīng)。而我們平日里尊敬的許多“企業(yè)家們尤其是國營資本家們”卻在揮霍納稅人的稅金，甚至拖累社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度。在這點上，經(jīng)銷商完全可以蔑視這些所謂的“企業(yè)家”。

綜上所述，我們可以否定一些誤解，但同時我們必須看到經(jīng)銷商現(xiàn)狀所帶來的缺陷，從而找到努力的方向。比如，經(jīng)銷商組織的企業(yè)化發(fā)展就是增強競爭力的手段，而不是經(jīng)銷商個人名譽上的簡單變更。改變內(nèi)容比形式更重要。