零售企業實施ＥＣＲ的成功案例

這里匯集各類零售商實施ECR，落實品類管理或供應鏈管理的四個案例，并簡要介紹他們的實施路徑。在以后各期我們將進行更細致的說明。

案例1：“華聯超市登高ECR”計劃

品類管理科學優化

上海華聯超市在品類管理方面的實踐主要包含品類優化和貨架管理兩部分：

*品類優化是通過數據評估賣場中某個品類下各規格單品的銷售業績，比照市場數據，作出品類規格決策；

*貨架管理則是在各規格銷售份額的基礎上，合理安排貨架。

早在2000年，華聯超市和寶潔公司就通力合作實施了品類管理項目。他們根據門店規模及現有貨架的不同，對眾多門店進行了分類，并針對不同類型的門店進行了品類的優化和貨架圖紙的制作。

在對洗發水品類的測試與推廣中，這一合作取得了十分明顯的效果。據對50家測試門店的統計，品類管理成功地降低了品類的總脫銷率(由11％降至5％)，洗發水品類銷量當月提高7％。

其經驗是：考慮到連鎖超市企業各單體門店位置、經營面積的差異性，門店經營促銷活動的頻繁及門店執行質量的控制等因素之后，華聯超市對門店品類優化、貨架管理、商品組織表及配置表等方面進行了精細而深入的探索：

首先，相關管理部門利用不同渠道收集市場銷售數據，對各品類內務規格進行排名，評估各規格商品對整個品類的意義和潛力，對消費者購買行為和決策進行研究，最后對各規格商品作出不同決策和結論。

其次，在品類優化的基礎上，華聯根據商品的銷量排行、二八法則下的20商品、對供應商的承諾三個因素，選擇商品配置，并對每張配置表進行了排放試驗，規定了每個商品的排面、高度和深度數量。

最近華聯重點加強對大賣場系統的品類管理研究，作出了更為細致的商品組織表，然后作出不同類型商場、不同地域要求的商品配置表，從商品分類抓采購業務和門店管理業務，已初步取得了成效。

庫存管理快速響應

早在1996年，華聯就在各個門店推行“零庫存”管理，同時實行24小時的即時配銷制度，取消店內小倉庫后，大大降低了庫存水平。華聯超市公司還擁有一個“零庫存”的生鮮食品加工配送中心，該配送中心實施一天24小時全天候的整箱和拆零商品的貨物配送。

隨著連鎖經營規模的迅速擴大，華聯超市對配送中心與各門店的庫存管理提出了更高的要求，期望達到庫存成本和服務水平的最佳平衡點。

2000年開始，華聯與供應商緊密合作，建立EDI自動補貨系統。華聯做了大量的動員工作，要求供應商全面配置電腦，并由華聯超市安裝EDI接口，實現華聯超市與供應商網絡庫存信息的交換，實現“有效的顧客快速響應”，以削減整體成本，提升供給系統的整體效率。

目前已有千余家供應商與華聯分享數據。實施EDI自動補貨系統后，華聯物流中心的庫存周轉天數從35天下降到15天左右，部分供應商充分地利用這一信息分享，在服務水平上有很大的提高，從而也提高了華聯對門店服務的水平，最終提高了顧客的滿意度。這在國內是很先進的水平。

案例2：零售商A的“嬰兒護理中心”

制造商B是一家跨國公司，生產嬰兒紙尿片，具有豐富的品類管理經驗，一直為營業面積達1萬平方米的大賣場A供貨。

在制造商B的倡導和幫助下，大賣場A試圖重點建立以0～3歲嬰兒家庭為目標客層的基于客戶關系的解決方案，建立全新的品類結構，并提高嬰兒護理品類的銷售和毛利30％以上。

大賣場A與制造商B成立了聯合項目小組，投入多個部門的專業人員，實施以下項目：

*開展購物者研究。調研顧客對嬰兒護理品類的需求，確定經營品類的定義及角色。

*制定品類策略、戰術和計劃。

*研究產品的深度及廣度，確定商品結構架和關聯性貨架陳列方案。

*確定“嬰兒護理中心”的經營定位。

*調整組織結構，采用工作績效評估表，定期跟蹤。

購物者研究的發現

顧客研究發現，有0—3歲嬰兒的家庭是一個重要的目標客層，他們對商店的貢獻率對比其他客層的多一倍——新家庭占全體家庭戶6％，帶來了13％的商店收入。所以這一目標客層對商店很重要。

顧客購買嬰兒護理產品時滿意的地方：產品的質量、整潔的貨架、價格。

顧客者購買嬰兒護理產品時不滿意的地方：

1．品項——缺類缺細分類(產品的深度和廣度有機會)；

2．便利性——費時，不易找到所需商品，付款時間長；

3．服務——信息和咨詢等服務不夠。

顧客認為嬰兒護理中心必須陳列的品項依次為：紙尿褲，嬰兒洗浴用品，嬰兒用具，嬰兒奶粉，嬰兒玩具，嬰兒內衣。

而過去的商品采購和銷售是以產品特性(如紙尿片、洗浴用品、嬰兒用具、奶粉等)為類別，而不是順應嬰兒需求的“一站式采購”，因而缺乏許多嬰兒用品的品類(如玩具、服裝、育兒書籍等)和品牌。

因此，大買場A決定引進新品，劃分出一個區域設立店內的“嬰兒護理中心”，進行嬰兒用品大類(超級品類)的品類組合，然后優化組合品類內部的品牌和品項，并進行組合式的市場營銷活動，給媽媽們提供“一站式購買”便利和其他服務(例如深度咨詢服務)。

實 施

根據國際性零售企業的品類管理經驗，嬰兒護理中心成功的5個步驟是：

1．零售標準：配送，貨架，助銷，價格；

于是大賣場A開始根據這幾個步驟進行實施。

“嬰兒護理中心”推行的結果超越了預訂的目標：嬰兒大類的整體生意提高了33％，利潤整體提高了63％。根據實施后的調研發現，顧客的滿意度得到了很大提升。

案例3：中小超市的品類管理起步

2003年8月，江蘇雅家樂超市是一家中小零售在參加了中國連鎖經營協會的品類管理培訓班認識到實施品類管理對提升超市績效的巨大作決心回去后付諸實施：

首先，制定了實施品類管理的流程，成立了由總經理負責的品類管理小組，從總部到門店，一層一級，界定職責，并指定配合部門。

其次，抽調熟悉商品知識的人員組成品類管理小組，品類管理的有關領導均為各部主要負責人，從人力和權限上給予最充分的保障。

再次，研究公司目前商品管理中存在的問題，制定階段性推進目標，提前分析落實品類管理過程中可能出現的困難，并找出解決辦法。

最后，開始實質性落實后，品類管理小組每周和采購委員會開一次落實檢查會，平時出現問題可以隨時溝通，克服一切困難實現既定目標。

在4個月里，他們完成了如下工作：

1．清理出近2萬條“早已無此商品銷售”的商品信息。電腦中的信息資料變得條理清楚，既便于查找分析，又提高了服務器的運行速度。

2．分析各店3個月內銷售為零和銷售在末位 5％的商品，其中的少數商品調整零售價和陳列位置后繼續試銷，其余4000多個單品被列為淘汰商品，大部分通過退調迅速離店，少數無法退調的淘汰商品集中到幾個大店清倉處理。同時建立了商品淘汰審批制、商品銷售末位淘汰制、新品試銷制。幾個月來，貨架空間利用率得到很大提高，陳列效果得到極大的改善，庫存結構趨于合理。

3．進行廣泛的市場調研，開發差異化商品和多樣性商品2000多個，并合理配置到大小門店，增強了商品結構對消費者的吸引力。目前他們正準備從商品類別上加以拓寬。

4．對布局不合理的5個超市進行了重新設計和調整，同時對照一家國內賣場和一家外資賣場的商品空間配比，對公司的大、中、小店進行了商品調配，并建立了缺貨管理辦法。

這些舉措對銷售起到了明顯的提升效果，目前正醞釀根據商品的貢獻度分配超市資源的方案。

5．去年底公司建成1萬平方米的配送中心后，他們重新對2萬余個單品進行了角色定義，已建成新的商品分類模型，待新的配送中心物流運轉達標后，即導人使用。屆時將對公司品類管理產生新的指導意義。

6．在3個大店設計了3個“愛嬰島”，嬰兒用品銷量增長30％以上；在所有門店特設了無糖食品專柜，不僅促進了銷售，還方便了顧客。

目前正在嘗試開設藥品店中店、煙草店中店、新華書店店中店等。這些舉措增強了各部類的運營活力和創新能力。

通過這幾個月的品類管理，公司的庫存成本、人員成本、采購成本都不同程度地得到控制；店堂環境、價格形象、標準化程度等也不斷改善，企業的綜合運行質量得到改進。

案例4：供應商管理(零售商)庫存——VMI

這是寶潔公司與一家香港零售商的VMI項目的實施案例。

VMI系統包括客戶自動補貨系統和電子數據交換系統(EDI或因特網)。客戶自動補貨系統安裝在供應商(或經銷商)一端，通過EDI與零售商相連，交換單品銷售量、庫存數據和訂單等信息。其承載的具體業務流程是：

1．零售商每日把當天結業的單品銷售量和庫存數據用EDI發送給供應商；

2．供應商用自動補貨軟件產生訂單，可發給零售商確認，或零售商根據自己的促銷等修改訂貨數量；

3．供應商訂單處理和發貨；

4．零售商收貨和付款。

完整的客戶自動補貨系統主要包括客戶訂單自動產生(以補貨預測公式為基礎)、人工修正(考慮促銷、新品等因素)和訂單的整合(最小訂單量、經濟批量、滿載等)3項功能。

客戶訂單預測公式一般使用ICO(庫存控制目標)模型，考慮到不同零售客戶對預測的影響參數，如訂單間隔、到貨天數、平均銷售量、安全庫存等，然后建議出科學合理的訂單。

此外，客戶自動補貨系統還包括零售商商品代碼和供應商商品代碼、訂單格式的自動轉化等功能。

該香港零售商有10個店鋪和1個配送中心，項目實施前采用手工訂單。VMI技術采用寶潔公司的 KARS軟件+EDI。

項目實施前，寶潔商品在該零售商運營中的主要數據為：

—中心倉庫庫存：8周；

—店鋪庫存：7周；

—缺貨率：5％。

寶潔公司有關人員在詳細分析零售商居高不下的庫存以及缺貨率以后，選擇實施VMI技術來解決寶潔產品的有效補貨問題。寶潔公司與零售客戶投入雙方的信息技術、后勤儲運、采購業務部門，組建了多功能小組。在幾個月的實施過程中，雙方重新組合了訂單、儲運的流程，確定了標準的流程、清晰的角色與任務，安裝了VMI系統，建立起了電子數據交換(EDl)的溝通渠道。

系統開始運行3個月后，取得顯著的業務指標改進績效。零售商銷售(寶潔產品)增加40％，中心倉庫庫存變為4周(減低50％)，店鋪庫存變為5．8周(降低17％)，缺貨率變為3％(降低40％)。不僅如此，零售商通過向供應商的學習，其供應鏈管理走上了科學合理、高效的軌道，大大節省了人員的勞動強度，提高了效率，降低了運作成本。

總 結

從以上4個ECR的實施案例，我們可以發現，ECR不但適合大型零售企業，也適合中小型零售企業。相似的地方都是以顧客為中心、以數據為基礎的決策和科學化、精細化的管理。

(作者：廣州中山大學管理學院)