進(jìn)貨聯(lián)盟：肥了唱戲的，坑了搭臺的

廠家總部調(diào)整市場政策，大區(qū)經(jīng)理麾下無一經(jīng)銷商達(dá)標(biāo)，被逼默許進(jìn)貨聯(lián)盟，聯(lián)合套取公司支持。誰知“分贓不均”后院起火，進(jìn)貨聯(lián)盟分崩離析，拴在同一條繩上的區(qū)域經(jīng)理風(fēng)雨飄搖。

特邀嘉賓：

辛 劍：某知名企業(yè)資深銷售經(jīng)理，10年銷售管理經(jīng)歷。

李政權(quán)：精確制導(dǎo)營銷顧問公司總經(jīng)理，10年營銷及中高階管理實踐、研究經(jīng)歷。

潘文富：DDRC中國經(jīng)銷商發(fā)展研究中心研究員，多家公司營銷顧問。

孫 斌：現(xiàn)任株洲齒輪有限公司市場部部長，曾擔(dān)任國內(nèi)知名企業(yè)的銷售經(jīng)理、營銷副總等職。

案例——一線急報

新政策高門檻，經(jīng)銷商上竄下跳

聽到“古經(jīng)理因為竄貨被停職檢查”的消息，大家都很驚訝。古經(jīng)理是P公司華東區(qū)的大區(qū)經(jīng)理，在公司任職4年，還從來沒有過竄貨等不良記錄。而且?guī)讉€月前老總放出口風(fēng)，準(zhǔn)備提升他為銷售總監(jiān)。他在這個當(dāng)口怎么出事了呢?

P公司經(jīng)營了10年，市場已經(jīng)比較成熟。但是，由于受到上海的外資品牌的輻射和擠壓，江蘇和浙江兩省的經(jīng)營一直不理想。2003年之前，在江浙地區(qū)僅有3家總經(jīng)銷商(分別在揚(yáng)州、蘇州和溫州)，進(jìn)貨量都不大，平均銷量15萬元／月。2003年6月，古經(jīng)理又在杭州發(fā)展了一家潛力較大的總經(jīng)銷，在短短3個月內(nèi)其月銷量已達(dá)20萬元，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司所有經(jīng)銷商50萬元／月的平均水平。

而就在古經(jīng)理為旗下的總經(jīng)銷達(dá)標(biāo)而努力的當(dāng)口， P公司調(diào)整了《市場推廣政策》和《物流運(yùn)輸管理辦法》，提高了總經(jīng)銷獲得市場推廣費(fèi)用的基數(shù)(從原來的月銷量20萬返還3％，提高到40萬返還7％)，以及運(yùn)費(fèi)補(bǔ)助的標(biāo)準(zhǔn)(月銷量達(dá)到25萬才提供全額運(yùn)費(fèi)的補(bǔ)助)。新規(guī)定的意圖很明顯：要培育大經(jīng)銷商，為今后渠道扁平化做準(zhǔn)備。

這樣一來，江浙4家總經(jīng)銷都無法再從公司獲得市場推廣費(fèi)用和運(yùn)費(fèi)補(bǔ)助了，便把怨言一股腦發(fā)泄在古經(jīng)理身上，有的甚至要撂攤子。這時杭州經(jīng)銷商的楊老板找到了古經(jīng)理：“新政策對我們江浙的影響確實很嚴(yán)重啊，我們江浙地區(qū)的幾家干脆聯(lián)合起來干吧!”

為了按撫4家經(jīng)銷商，古經(jīng)理同意了他們的“聯(lián)合計劃”，并主持聯(lián)盟會議達(dá)成共識：今后以杭州經(jīng)銷商的名義從廠家統(tǒng)一進(jìn)貨，然后再發(fā)給其余的3個經(jīng)銷商。為了防止公司覺察，3個經(jīng)銷商保持每月從P進(jìn)貨 3萬元～5萬元。所獲得的公司政策補(bǔ)助，按銷售額比例進(jìn)行內(nèi)部分配，分配由古經(jīng)理監(jiān)督執(zhí)行。

于是，原本江浙4個經(jīng)銷商都無望得到的推廣費(fèi)和運(yùn)費(fèi)補(bǔ)助，現(xiàn)在都得到了；原本江浙沒有大經(jīng)銷商，現(xiàn)在有了；4個老經(jīng)銷商仍是P的總經(jīng)銷，總算沒有丟失客戶；此時P產(chǎn)品正在漲價，其他3家經(jīng)銷商從公司的直接進(jìn)貨量降低了，這也不難解釋；楊老板的銷量急劇上升，也不是個案，“他加大了與裝修公司、工程項目的合作”，這些答案都能對付公司——既安撫了經(jīng)銷商，也能對公司有了交代，古經(jīng)理心中的石頭算是放下了。

聯(lián)盟行動推進(jìn)了數(shù)月，效果完美。

窩里斗，聯(lián)盟分解

2004年3月，P公司再次加重推廣力度，推出了新的市場拉動政策：月銷量在80萬元以上的經(jīng)銷商為首級重點客戶，50萬元以上的經(jīng)銷商列為二級重點客戶。此兩類客戶推廣費(fèi)用在原來的基礎(chǔ)上追加6％和3％；而且高端形象產(chǎn)品(如納米抗菌乳膠漆和不變黃木器漆等)的供應(yīng)價降低了2％。

杭州經(jīng)銷商加上其他3家的銷量，自然被歸入了二級重點客戶之列。新的市場政策及時下放到了杭州楊老板處，但其他3個經(jīng)銷商不屬此列，自然沒有接到通知。

此時，杭州楊老板急忙聯(lián)系古經(jīng)理，希望他對其他 3個經(jīng)銷商封鎖消息。古經(jīng)理權(quán)衡了楊老板承諾的好處，同意了。古經(jīng)理不是沒有意識到風(fēng)險，但是他即將升任總監(jiān)，“這些遺留問題就甩給后任大區(qū)經(jīng)理吧。”

杭州楊老板算盤是精。每月額度50萬左右的貨，將額外帶來1．6萬的推廣費(fèi)用，另外在高檔產(chǎn)品上還賺了其他經(jīng)銷商的差價。

杭州的楊老板在迅速成長，但是3個經(jīng)銷商銷量卻大不如以前。溫州總經(jīng)銷這時發(fā)現(xiàn)最近兩個月的銷量少于很多，主要原因是油工隊伍和裝飾公司這些老客戶的進(jìn)貨量迅速減少了。溫州總經(jīng)銷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，裝飾公司使用的產(chǎn)品并沒有換，只是他們開始到杭州進(jìn)貨了，原因是杭州分銷點的零售價居然與溫州的分銷價處在一個水平。

溫州經(jīng)銷商連忙打電話給其余2個老經(jīng)銷商，發(fā)現(xiàn)情況基本一致。紙總是包不住火，他們發(fā)現(xiàn)，杭州楊老板竄貨到了自家兄弟頭上了。

古經(jīng)理的手機(jī)響了。面對經(jīng)銷商們的質(zhì)問，古經(jīng)理只能支吾應(yīng)答。電話剛掛下，古經(jīng)理就接到了P公司老總的電話，要求其立即回公司。幾位老經(jīng)銷商把問題戳到了P公司總部!結(jié)果就出現(xiàn)了文章開始的一幕。

支招——后線支援

在系統(tǒng)內(nèi)解決問題

辛 劍

經(jīng)銷商聯(lián)合套取公司利益，這看似系統(tǒng)外的問題，實質(zhì)上是由系統(tǒng)內(nèi)的因素引發(fā)的。筆者認(rèn)為，P公司更應(yīng)該從價格體系制定、市場投入政策、運(yùn)輸政策等因素上尋找問題，并做好防范和處理。

一、政策不能一刀切

江浙市場規(guī)模小，競爭壓力大，競爭往往會導(dǎo)致市場運(yùn)作成本的攀升。在此當(dāng)口，P公司不顧扛浙的市場現(xiàn)狀，提高市場推廣費(fèi)用返利和運(yùn)費(fèi)支持的基數(shù)，這對大客戶來說是錦上添花，對小客戶卻是雪上加霜——江浙作為中國的經(jīng)濟(jì)龍頭，廠家競爭的戰(zhàn)略要地，兩省的經(jīng)銷商竟沒有一個能夠享受此政策，明顯說明了此政策的適應(yīng)性有問題。事實上，公司在制定政策時必須考慮到區(qū)域平衡的問題。

建議P公司根據(jù)江浙市場的實際情況，設(shè)定市場投入和運(yùn)輸補(bǔ)貼政策，避免把經(jīng)銷商逼上絕路，否則，經(jīng)銷商要么是撂挑子不干，要么是千方百計地鉆空子。

另外，P公司還應(yīng)考慮降低階梯式獎勵幅度，縮小甚至取消全國經(jīng)銷商之間的價格差異，從根源上預(yù)防竄貨。

二、把市場資源掌控在自己手里

P公司把大量的市場推廣費(fèi)用直接返給經(jīng)銷商，不但很難保證專項費(fèi)用的落實，而且還將失去對資源和市場的掌控權(quán)。因此，P公司應(yīng)將市場推廣費(fèi)用由返點轉(zhuǎn)化為直接對市場的投入支持，并以渠道費(fèi)、促銷費(fèi)、廣告費(fèi)、人員推廣費(fèi)的形式體現(xiàn)出來，且監(jiān)督落實，此舉反過來還可以推動市場的精耕細(xì)作。

三、系統(tǒng)內(nèi)暴露出的兩個問題

1．區(qū)域經(jīng)銷商聯(lián)盟自成立伊始，江浙四經(jīng)銷商的銷售結(jié)構(gòu)即發(fā)生了較大變化，而P公司總部事先竟然沒有一點覺察，可見P公司的監(jiān)督機(jī)制有待改進(jìn)。

2．古經(jīng)理參與組建“聯(lián)盟”，增加公司成本，影響系統(tǒng)效率，置公司利益于不顧，還踐踏了公司的信譽(yù)：價格穿底!區(qū)域竄貨!經(jīng)銷商認(rèn)可度下降!這正說明了公司內(nèi)部管理和培訓(xùn)需要進(jìn)一步細(xì)致和嚴(yán)格。

你的預(yù)警機(jī)制在哪兒

李政權(quán)

P公司為培育重點客戶、刺激渠道產(chǎn)能而推出的大客戶支持政策，被一些非重點客戶巧取豪奪，不但使支持政策失去了意義，還使渠道成員內(nèi)部失去子能者多酬的競爭原則，導(dǎo)致了市場推拉失效、渠道成員信心喪失、渠道向心力弱化、銷售隊伍腐化等系列問題。而且，如果不是因為自身后院起火，P公司總部對經(jīng)銷商聯(lián)盟一事可能繼續(xù)蒙在鼓里。

因此廠家需要強(qiáng)化如下意識：沒有一個企業(yè)完美到?jīng)]有引發(fā)問題的瑕疵，不要等著問題出現(xiàn)后才想著去管理、去規(guī)范，而應(yīng)該在管理機(jī)制上做到提前預(yù)防，給自己一雙更明亮的眼睛。

1．經(jīng)銷商進(jìn)貨量的急劇增大與縮小，是警戒防線的一個重點考量的因素。案例中“溫州總經(jīng)銷發(fā)現(xiàn)分銷商的進(jìn)貨額度變少了”，他尚且會派業(yè)務(wù)員進(jìn)行專門查證，廠家又為什么不能呢?

2．培育重點客戶的銷售政策缺少對可能帶來的負(fù)面影響的預(yù)防和應(yīng)對措施。P公司在推出重點客戶支持政策之前，應(yīng)該多問自己幾個問題：如果某區(qū)域的經(jīng)銷商們聯(lián)合起來“冒充大戶”怎么辦?如何鑒別渾水摸魚的經(jīng)銷商?如何預(yù)防和處理這些問題?

3．把能夠公開的政策傳達(dá)給所有的經(jīng)銷商，而不是區(qū)別對待。同時，各種政策的傳達(dá)也不要僅僅依靠區(qū)域經(jīng)理。這樣很少有人能鉆信息不對稱的空子，不僅能對其他經(jīng)銷商起到激勵和鞭策作用，還可以促動他們替你監(jiān)督政策的執(zhí)行。

4．管理和服務(wù)經(jīng)銷商，不僅是區(qū)域經(jīng)理的事，還應(yīng)該讓更多的部門參與進(jìn)來，形成對區(qū)域經(jīng)理的管理和牽制，方便企業(yè)獲知更多有關(guān)市場及經(jīng)銷商的信息。比如，這個部門可以是制訂及督導(dǎo)計劃執(zhí)行的部門，還可以是專門負(fù)責(zé)市場監(jiān)管、物流及售后服務(wù)的機(jī)構(gòu)，還可以是某區(qū)域經(jīng)理轄區(qū)內(nèi)的經(jīng)銷商。當(dāng)然此部門需能肩負(fù)起傳達(dá)市場多面信息，建立、健全經(jīng)銷商檔案信息管理，分析及甄別信息真假的職能。

5．讓經(jīng)銷商和下級客戶參與聯(lián)防。區(qū)域內(nèi)及鄰近區(qū)域的經(jīng)銷商都希望能公平競爭，希望自己的“地盤”不受侵犯，因此可以利用他們這一特征，發(fā)動他們互相監(jiān)督。

6．要在銷售管理及其后勤部門、市場監(jiān)管部、市場部等相關(guān)部門設(shè)置關(guān)注、分析和處理預(yù)警信息的負(fù)責(zé)人或者是相應(yīng)的崗位，避免出現(xiàn)了預(yù)警信息卻無人負(fù)責(zé)和跟蹤的現(xiàn)象。同時還可以對這些部門進(jìn)行責(zé)任獎懲。事實上，建立專門的預(yù)警崗位，是每個企業(yè)都應(yīng)該考慮的。

當(dāng)然，一個沒有深入市場的人，較難敏感地意識到某些問題。因此建議要常把你的市場管理和服務(wù)員工趕出辦公室，在市場上發(fā)現(xiàn)市場問題。

經(jīng)銷商進(jìn)貨聯(lián)盟勢必短命

潘文富

純粹的利益驅(qū)動結(jié)合體相當(dāng)脆弱

維系進(jìn)貨聯(lián)盟的基本因素(也是惟一因素)就是這個“優(yōu)惠的進(jìn)貨政策”帶來的額外利益收獲。但這個額外利益收獲不是穩(wěn)定不變的，在廠家的政策調(diào)整(優(yōu)惠政策大多也是短期的活動)、本地市場的消化能力、行業(yè)市場的新動態(tài)等因素的影響之下，都會產(chǎn)生各種各樣的波動因素。一旦利益分配發(fā)生變化或喪失，這個進(jìn)貨聯(lián)盟必然面臨動蕩。

當(dāng)然，這還不是“有利則聚、無利則散”那么簡單。他們聚集起來容易，分解起來卻沒那么爽快了：貨品的分配問題，貨品損耗和內(nèi)部調(diào)撥費(fèi)用的攤銷問題，廠家進(jìn)貨獎勵的分成問題等等，都可能是個扯皮官司，會耗費(fèi)大量的精力和時間進(jìn)行清算，算不好還會傷和氣，為跨區(qū)竄貨等市場事故留下隱患。

缺乏監(jiān)督，方便主事者上下其手

在進(jìn)貨聯(lián)盟內(nèi)，畢竟只有一兩個出頭的經(jīng)銷商與廠家接觸，在商言商，誰不想利潤最大化呢?出頭的經(jīng)銷商自然會尋機(jī)為自己爭取更大的利益，而這時他卻只能靠自己的良心來約束自己。在商業(yè)時代，這等同于沒有任何約束。出頭的經(jīng)銷商暗地里玩的小動作，其他經(jīng)銷商無從知曉，于是一群經(jīng)銷商埋頭苦干，最終卻肥了其中一兩只領(lǐng)頭羊。

聯(lián)盟的經(jīng)銷商應(yīng)該清楚：商業(yè)行為就得按照商業(yè)規(guī)則辦事，商業(yè)聯(lián)合體就應(yīng)該有明確的義務(wù)章程、權(quán)利與責(zé)任，以及監(jiān)督方和監(jiān)督體制。

弱小盟員被廠家邊緣化

在經(jīng)銷商聯(lián)盟中，出頭的一兩位經(jīng)銷商進(jìn)貨量超大。作為大客戶，廠家會提供額外照顧、保護(hù)和資源傾斜。而聯(lián)盟內(nèi)的其他經(jīng)銷商呢?由于從廠家的進(jìn)貨量下降，在廠家心目中的地位自然會降低，廠家甚至可能起動尋找后備經(jīng)銷商的程序，最后吃虧的自然是不出頭的經(jīng)銷商。

綜上所述，筆者認(rèn)為經(jīng)銷商組建進(jìn)貨聯(lián)盟往往是得不償失的，還不如各自集中精力做好手頭的市場，本分一點好。事實上，案例中的經(jīng)銷商完全可以通過其他方法來爭取廠家的政策支持。比如，主動申請成為廠家的樣板經(jīng)銷商——

P公司在江浙的經(jīng)銷商都是小公司，這與該地的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度明顯不相稱。如何調(diào)動這些中小型經(jīng)銷商的積極性，無疑是P公司在華東銷售工作的重心。因此，其中的某經(jīng)銷商可以主動申請成為樣板經(jīng)銷商，付出一定的行動(比如緊密配合廠家等)。面對經(jīng)銷商積極主動、向上進(jìn)取的姿態(tài)，廠家通常都會支持，自然會對你進(jìn)行一定的特別支持，這種做法可能要比組建聯(lián)盟更劃算、更具有建設(shè)性。

順?biāo)浦郏寐?lián)盟做大銷量

孫 斌

古經(jīng)理套用公司政策來迎合經(jīng)銷商，是可以理解的。現(xiàn)實中，身處市場一線的區(qū)域經(jīng)理迫于公司、市場和經(jīng)銷商的多重壓力，玩點小聰明，套取公司的政策和資源，是很普遍的事情。

可以說，P公司老總不是不能容忍“聯(lián)盟”，而是無法容忍古經(jīng)理的兩點主要失誤：一是組成聯(lián)盟了，卻沒有做大銷量；二是對聯(lián)盟成員非但沒有進(jìn)行有效的管理，還親手毀掉了聯(lián)盟，造成了內(nèi)部市場失控，公司的市場信譽(yù)下降。

事實上，古經(jīng)理完全有條件通過經(jīng)銷商聯(lián)盟來做大銷量，更好地牽制并穩(wěn)定經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，在江浙市場取得良性發(fā)展：

第一步：請求公司維持原政策

古經(jīng)理可以根據(jù)江浙市場特點、現(xiàn)有經(jīng)銷商狀況、新調(diào)整政策對市場的不良后果以及新老政策的市場效果對比等方面，提出維持原政策的書面請求。公司一旦批準(zhǔn)了請求，古經(jīng)理就可以按原政策操作，沒有必要將經(jīng)銷商聯(lián)盟起來。公司不批準(zhǔn)請求，古經(jīng)理可以考慮經(jīng)銷商聯(lián)盟，但是，這需要更穩(wěn)妥的做法——

第二步：精心籌劃，萬無一失

1．經(jīng)銷商正式聯(lián)盟以后，必須保證總體銷量有較大提升，否則不值得冒風(fēng)險。此時古經(jīng)理可以變被動為主動，給經(jīng)銷商附加條件，確保銷量。

比如，在經(jīng)銷商提出聯(lián)盟想法的時候，古經(jīng)理不要輕易答應(yīng)，而是把對自己不利的困難擺出來：“你們的想法很好，但這樣做無疑是把我往火坑里推。當(dāng)然，如果你們的總體銷量有大幅的提升，公司那邊我也好有個交代。”最終以增加銷量為條件，爭取主動。

當(dāng)然，古經(jīng)理還可以動員和催促經(jīng)銷商將多得的利潤拿出一部分做市場促銷活動，以提升銷量。

2．永遠(yuǎn)做幕后英雄。古經(jīng)理親自主持“聯(lián)盟會議”是個大失誤，因為多數(shù)經(jīng)銷商“有奶就是娘”，有利益時，對你畢恭畢敬；無利益時，就會六親不認(rèn)。古經(jīng)理最終被經(jīng)銷商告發(fā)就是最好的證明。古經(jīng)理完全可以讓經(jīng)銷商自己去召開會議搞聯(lián)盟，這樣，即便東窗事發(fā)，也跟你沒有關(guān)系——那是經(jīng)銷商自己的行為。

第三步：“公”字當(dāng)頭，市場至上

1．古經(jīng)理要“公”，要對得起所有的聯(lián)盟經(jīng)銷商，不要有私心。當(dāng)楊老板提出要古經(jīng)理封鎖公司政策信息時，古經(jīng)理可以馬上拒絕，“這是你們四個人內(nèi)部的事情，我不好參與。不過說句公道話，你們四個人誰都離不開誰。”有了這句話，我想楊老板會知趣的。

2．古經(jīng)理應(yīng)該經(jīng)常拜訪經(jīng)銷商、下線網(wǎng)點以及用戶，了解產(chǎn)品走向，從源頭上控制經(jīng)銷商竄貨。一旦發(fā)現(xiàn)有竄貨行為，應(yīng)該賞罰分明，并補(bǔ)償受害方，來平衡整個團(tuán)體的利益。

編輯：范超偉jamesfan@vip．sohu．net