芭蕾演出市場與文化消費習慣

作為舞評人，我每年有幸能在國內外觀舞80～100場，特別是曾有機會流連往返于巴黎的加尼埃老歌劇院和巴士底新歌劇院、倫敦的皇家歌劇院、慕尼黑的巴伐利亞州立劇院、斯圖加特的巴登－符滕堡州立劇院、日內瓦大劇院、圣彼得堡的馬林斯基劇院、莫斯科大劇院、基輔歌劇院、哈爾科夫歌劇院、紐約林肯表演藝術中心的大都會歌劇院和紐約州立劇院、華盛頓特區肯尼迪表演藝術中心的歌劇院和艾森豪威爾劇院、墨爾本的維多利亞藝術中心歌劇院、特拉維夫的國家歌劇院、漢城的藝術殿堂歌劇院、香港文化中心大劇院、澳門文化中心大劇院等世界一流的大劇院，親身感受東西方國家的劇場文化，調查研究各自的運作理念和管理方法，以及各地觀眾的消費心理和消費習慣……

作為中國人，我常常情不自禁地想，與發達和較發達的國家相比，我們的芭蕾乃至整個舞蹈演出市場，到底還有哪些顯著的問題依然在阻礙著自身的發展？

種種的問題之中，我以為，最明顯的惡性循環因果鏈首先在于，我們的舞團尚未形成科學高效的運作機制，我們的舞蹈演出市場依然存在著巨大的盲目性，而我們的舞蹈觀眾呢，則遠未形成穩定的文化消費習慣。

所謂“科學高效的運作機制”，是說就藝術生產而言，舞團如同工廠，必須建構起相似的生產流程和協調運作。

發達國家舞團的基本模式是，當一部新作品開始孕育之際，編劇、編導、舞者、作曲、指揮、樂隊、舞美等藝術創作力量需要在藝術總監的調遣下投入工作，而總經理則得開始指揮另一場同樣艱巨的戰斗：發展部需要挖掘一切財團和個人的新舊渠道，籌措制作新作品需要的全部資金；流通部需要策劃新作品的包裝樣式和新聞效應；市場部必須研究最新行情，核算制作成本，制定出切實可行的票房價位，以求盡可能地回收成本，并且創造利潤；運作部則必須四處出擊，同國內外的劇場和經紀公司簽定合同，以求將多樣化、高水準的演出推上舞臺；最后則是在每年的10月，根據來年已簽定的全部演出合同和進帳預算，確定繼續簽約的舞者數量和等級……總之，這一切必須在“一條龍”的狀態下協調作戰，持續運轉，不得發生“停工待料”的現象。

相比之下，我們的許多舞團在不得不告別計劃經濟之后，依然處于相當被動的等待與尷尬之中，以至于沒有參賽的目標和動力，便失去了創作的激情和靈感……

所謂“演出市場的盲目性”，是指我們的演出公司，無論數量，還是舉辦芭蕾演出的熱情，盡管都在與日俱增，但對觀眾的審美取向和舞蹈的市場需求，至今缺乏深入的調查和量化的分析，因此，對國內外舞團的認識和演出劇目的選擇，往往缺乏主動性和系統性，由此造成對潛在的演出市場缺乏準確把握和積極引導，19世紀的《天鵝湖》依然在21世紀的舞臺上一統天下，而對其它各時期，尤其是對20世紀以來的現、當代劇目置若罔聞，甚至過于冷淡等不健康的局面。

正是由于舞團的運作缺乏科學高效的機制，演出公司和劇場作為銷售單位，則根本無法像西方同行那樣，提前半年甚至一年預定門票。司空見慣的事情是，我們的演出公司和劇場一旦同國內外舞團簽定了合同，并確定了演出劇目，宣傳與推廣的周期則往往太短，根本來不及展開太大的宣傳攻勢。

所謂“穩定的舞蹈消費習慣”，是說我們的舞團需要同演出公司和劇場精誠合作，開動腦筋，通過花樣百出的各種方式，在廣大觀眾中有意識地培養出穩定的舞蹈消費習慣，即用豐富多彩的各類演出，去積極引導觀眾從每月和每年的收入中，根據各自的需要和能力，心甘情愿地拿出一定比例的金額來欣賞舞蹈演出，逐步將到劇場去觀舞變成一種舒筋活血、陶冶性情的良方，并最終形成一個穩定的文化消費群體，以及舞蹈生產與文化消費之間的有效互動與良性循環……

經濟學家認為，小康社會的標準可不僅要看一個國家人均收入的數額大小，更要看其人均文化消費的比例和習慣！