天才是靠員工介紹來的

他們被聘用了，他們覺得在這里工作很愉快，于是他們就推薦其他人也來這里工作，這就像連鎖反應

Linda LaPoint現在非常熱衷于宣傳運用個人關系招募非盈利機構的雇員。1997年，她的一位在YAI/全國殘疾人服務機構工作的朋友鼓勵她申請該機構的一個職位，她被錄用后，她的朋友也因此獲得了一份獎金獎勵。

如今，LaPoint已是這家機構的雞尾酒娛樂項目主管，還是招聘的負責人，最近她還推薦了一位賓夕法尼亞州畢業的研究生獲取了機構時間管理項目負責人的職位。

她認為雇員推薦項目——視某職位招到合適的人員的難易程度而決定給予推薦人200到1000美元的獎勵，使相關各方都受益：“你為別人做好事了，你為組織做好事了，而你也能因此獲得一份額外的獎金收入。”

宣傳的真諦

“員工深深了解自己的組織、文化以及對工作有切身體會，他們在告訴朋友、家人和俱樂部同仁時，會讓聽的人感受到描述者對于這份工作的感覺從而讓他人充滿興趣，” YAI/全國殘疾人服務機構人力資源總監Jules Fineman說。

招聘和人際關系專家都同意雇員推薦對于非盈利機構在尋找合適的、并且留得住的員工上是最節約成本和有效的方法。“他們能夠做得更好，”專業為非盈利機構招聘的AIRS機構的CEO Christian Forman說，“大量研究報告證實了通過在職員工推薦招聘的員工績效更好，工作的時間更長。通過內部推薦招人真是絕佳的便宜方式。”

員工推薦項目的基本要素非常簡單。可以鼓勵現有的員工推薦他們的朋友、以前的同事、業務合作伙伴或家庭成員——通常針對那些不太容易招到合適的人的職位。作為對成功推薦的獎勵，現職員工可以獲得一份獎金；組織通常給予200到2500美元不等的獎勵，獎金往往分成兩部分發：新員工剛入職時發一部分，等到新員工工作90天或者6個月，發余下的部分。

相對于報紙廣告和在線廣告的昂貴費用而言，員工推薦成本低廉，好處卻很多。新應聘者正式進入招聘程序前若有現職員工的推薦，現職員工實際上就起了第一道過濾關口的作用。

LaPoint能夠證明這一點。“要是我認為這個人達不到YAI的標準，我就不會推薦他，”她說：“我所推薦的任何人都代表著我的榮譽。”

讓現職員工參與招聘新員工工作還可以縮短找到合適新員工的時間，而這同樣能節省成本。“我可以眼觀六路耳聽八方，詢問‘有誰認識優秀的軟件工程師嗎？’，這樣，我兩周就能找到一個合適的人選。” Forman說。

對現職員工而言，這也是一項激勵。比如推薦一個新員工能獲得2500美元獎金，2500美元可能會為年收入增長作極大貢獻。而且，成功地推薦了新員工，自己心里也會有為組織作貢獻的成就感，特別是你所推薦的人在機構中不斷取得成功的時候。

開心是關鍵

一個簡單的事實是：開心的員工才會推薦他們的朋友和伙伴，而不開心的員工往往不太可能推薦。因此專家建議，在全面開展員工推薦項目前，最基本的是要對現職員工進行滿意度測試。如果大多數員工都不會推薦自己的機構時，那么就要花時間處理員工的抱怨，使他們喜歡自己所效力的機構。

即使員工對現狀很滿意，他們在熱切地推薦人之前是否做好了充足的準備也很重要。Forman認為雇員應該深刻理解公司的現狀和遠景，懂得如何講故事才能與可能的候選人分享感受。而對于大多數非盈利機構而言，這并不難，他說。

“根據財富雜志，美國最佳的工作地方是Wegmans，” Forman說，“讓我們來細想一下：Wegmans是個百貨店。如果你是個非盈利機構，再不濟你的故事肯定要好于一個百貨店吧。因此你也就有吸引那些你想招聘的人的關鍵因素。”

Lowe也引用了她的感受：“如果人們喜歡在某個機構工作，能夠融入其中，無論能否得到獎金，他們都會推薦別人來工作。”獎金只是增加了額外的激勵：“如果他們干得很開心，就會和其他人分享。”

公開項目

很多情況下，由于疏忽，員工推薦項目盛大隆重地開始了，但是接著又慢慢地消失在員工們的視野中。通常，員工只有在被雇用的情況下才能知曉這個項目，他們有可能是從被淹沒在文字中的員工手冊中了解到。所以要想取得員工推薦項目的成功，讓組織內的員工認為自己就是一名招聘官，這一點必不可少。

“但是在很多組織中，人們卻不懂這一點，” Forman說，“你不得不假設，并不是整個組織的人每天都在想著你的員工推薦項目。或許3年前你曾有過關于此的一次盛大活動——但那也只是3年前。你必須要提升這個項目的知名度并告知大家這個項目對組織的影響。讓你的員工知道你正在尋找多元化的天才以及這樣做能帶來的好處吧。”

YAI/全國殘疾人服務機構把員工推薦項目的信息放入雇員手冊中，人力資源經理也經常向所有員工公布項目的最新進展，強化記憶。此外，他們還鼓勵主管們經常提起這個項目，組織還制作錄像帶，告訴人們新員工是如何加入到口口相傳的內部推薦項目中并形成文化的。

“我們盡力引導大家，告訴大家我們不只是需要他們最好的朋友，” Fineman說，“那些在員工推薦上做得很成功的人知道如何把關，他們了解我們在尋找什么類型的人。”

如果多元化是慈善機構的目標之一，那么這個目標也應該讓現職員工知道，Forman說：“你需要明確說明推薦多元化人才的影響力和重要性。”

“它就像連鎖反應”

在芝加哥兒童紀念醫院，關于“很難招人”的職位清單每年都在變——同樣，推薦了一個合適的人才所能獲得的獎金也相應地變，該醫院特殊項目發展協調專員Maria Rivera說。

例如，因為尋找一位特殊護理的護士非常困難，醫院就會將推薦這類人才的獎金從1000美元增加到2500美元，而推薦像藥劑師、放射科醫生或呼吸科醫生這樣的職位，能得到1000美元。

去年，醫院收到了250多份成功的推薦，招聘了4300名員工。Rivera強調了向新雇員推廣這個項目的重要性——他們往往與其他找工作的人保持更多的聯系——或者他們知道以前的同事也正在找工作。

“他們被聘用了，他們覺得在這里工作很愉快，于是他們就推薦其他人也來這里工作，” Rivera說，“這就像連鎖反應。”

保持水準

盡管員工推薦項目很成功，但很多實施者也警告說，它并不是十全十美的，這個項目必須要與其他招聘方式，比如參加招聘會、與大學建立聯系以及傳統的廣告保持一致。

Forman強調，無論以何種方式招聘新人，招聘標準應該保持一致。他告誡說，在員工推薦招聘中，考慮應聘者的來源必不可免：“A推薦了a，B推薦了b，兩個不好取舍，于是標準就降低了。”

雇主們也要注意，不要讓員工推薦項目妨礙雇員的多元化發展。為了防止人們只傾向于推薦自己直接人際關系圈里的人，不斷地告知雇員多元化人才對組織的重要性就顯得尤為重要。Forman認為很多人的實際朋友圈和熟人圈往往比他們自己想象的還要多元化。

此外，新的證據表明員工推薦項目最佳的效果是不僅帶來了新的天才員工，還留住了推薦新員工的老員工。麻省理工學院的研究者的一項關于盈利企業員工推薦項目的新研究發現，如果推薦人離開了單位，那么被推薦的人也更容易離開單位或者效率下降。

“推薦者的存在似乎就是影響有人推薦和無人推薦的新雇員最初的不同表現的關鍵影響因素，”研究報告作者Emilio Castilla認為：“有推薦人在的時候，被推薦人最初表現比未被推薦的人更好，這更是一種社會學現象而非經濟現象。”

那些通過被推薦招聘進來的員工也認為這個項目的爭議很小，收益卻很大。“我認為，這真的是一個簡單有效的方法，” Lowe說：“希望提高招聘水平的組織都需要在這方面花點力氣。這是一種能節約你的時間和金錢的方法。”