頂級管理者如何管理“打擾”

我們所研究的大多數CEO都是早早起來，完成自己的個人任務，然后在整個工作日中人們都可以去找他。這一點相當關鍵，即使家庭和家務不允許你起得太早，但是每天提前半個小時起床，處理個人工作卻總是可行的

令人不解的是，那些超級CEO堅持認為歡迎各種不速之客，而不把他們拒之門外是他們最重要的工作之一。我也是偶然發現這一令人費解的現象的。

接受“打擾”就是我的工作

我首先進行研究的頂級管理者中有約瑟夫·維特利亞，他那時是安飛士公司董事會主席兼CEO。我想維特利亞先生的一天應該像所有繁忙的CEO所應該有的一天：與秘書一道查看工作日程計劃上的各種約會，處理函件，回電話……

但是突然我發現了一個奇怪的事實，他的一天看起來似乎并沒有什么精心安排的痕跡。除了兩個半小時工作日程上事先計劃好用于會議和預約的時間，其他的時間就好像是由無休止的一連串的打擾所組成的：直接報告人不時走進來，與他商量剛剛出現的問題，內線外線的電話不時打進來，還要時不時地在辦公區“溜達”巡視——典型的MBWA。

這些不斷出現的意外打擾絲毫都不能影響他，當我問他作為掌管這么一家大型公司諸多事務的老總，他是怎么處理好這么多的打擾卻一點也不覺氣惱的時候，他只是報以一聲苦笑。于是我把他溫和的個性當作了問題的答案。但是當我繼續去研究約翰·科里的時候，我很快注意到他與維特利亞先生一樣，一天當中只有約兩個多小時的時間是事先定好的，而除此之外的時間全被這種毫無章法可言的“打擾”所占據。

非常有意思吧，不同行業中兩位都極其成功的管理者，一個是租賃汽車大王、一個是報業巨擘，竟然都有意無意地讓自己的工作日中計劃少，臨時雜務多。

當我問及這一明顯有悖于一般人看法的現象時，管理者都只是覺得這是非常自然的，無法說出什么特別的理由。

后來，我有幸訪問了喬治·皮克特（George E. Pickett），西弗吉尼亞州衛生廳長，美國健康協會前會長，可能是因為他的學術背景，他系統地解答了我的疑問：當我問他是如何處理打擾的時候，他反問道：“什么打擾？”

于是我向他講述了我所見到的一幕幕場景，他就接著解釋說：“你所當做打擾的事情正是我的工作。從我職業的初期開始，我就一直把工作理解為：為別人提供方便，排除故障，幫人出主意，解決問題甚至只是出現在現場。如果我真的有什么最后期限的壓力，我會到一個會議室里去，關上門。但是這樣的可能性很小。”

就在那時候，我突然悟出了財富500強公司的成功真諦：讓大多數管理者心煩意亂的無休無止的打擾對那些頂級CEO來說，恰是正常、良好的工作氣氛的表現，善于工作的頂級管理者們似乎并不像一般人那樣看待打擾。

管理“打擾”的藝術

也許作為CEO他應該在所有的時間歡迎所有的打擾，但是話又說回來，并不是所有的打擾都值得平等對待的。有些人本該單獨地處理好自己的工作，但是卻偏偏跑到你這里來“搶劫“你的時間；有些人就是喜歡到處閑逛，需要有人幫他們停下腳步。真正的挑戰是確保能夠干脆利落地搞定這些東西，使你自己不致于陷于天花亂墜的“學術演講”或喋喋不休的“廚房革命“之中。所以，你需要一些小竅門來幫助自己最大限度地利用每一次的人際接觸機會，更好地把握這些臨時性、突發性的事件，使它們能對你有益而不是妨礙你的工作。

下面羅列的幾個對付3分鐘打擾的策略，正是這樣的一些小竅門：

● 訂立時間合同，如：“4點的時候，我有10分鐘的空”。

● 當下屬問你：“可以抽出一分鐘嗎？”回答說：“不，我只有30秒”。這樣他們自然會把要求你的時間削掉一半，限制自己的選擇：或者在30秒的時間內簡明地說清楚問題，或者等到你有更多時間的時候再來，或去找別人。

● 對準備與你長談的人說：“請給我提供一個較短的版本。”或“過10分鐘我還有別的事，讓我們揀重要的事談好嗎？”

● 避免談話結束之際問開放式的問題。用“我能為你做點什么”取代“怎么了”之類的開放式問題。

● 讓你的助理在事先安排的時間進來提醒你下一個約會，使你可以順理成章地退出長談。如沒有助理，可以使用鬧鐘或電腦鬧鈴，或者明說：“對不起，我現在不得不去見另外一個人。”

● 在交談中故意說：“你要我給你做點什么？”或“你現在有什么事嗎？”

● 用標準辦法對付重復性的問題。安德魯·格羅夫曾經指出：“如果你能確定受到干擾的類型，你可以想出一些標準辦法來應付這些重復性的問題，為了對付這些問題，一位管理者在公司電腦公告板上貼了一張標準表格，表頭是“歷史中最常見的情境及其處理辦法。”

● 授權。向你的直接報告人明確哪些事情他們可以不需要與你商量直接做出處理。這樣你可以排除許多干擾，大大加速自己的工作進度。

● 用寫而不是說的方式交流。在休斯敦市的沃爾默公共關系公司，人們創造了一種處理非緊急事務的高效率系統。不用整天打電話或發電子郵件，他們互相傳遞一種淺紫色的便條，上面寫明自己想讓對方知道的信息，大家都遵守一個共同規則：到一天結束的時候，把所有這樣的便條答復完畢。

● 快速退出策略。當約翰·里德（John Reed）任美國花旗銀行董事會主席的時候，下屬們發現他通常是到他們的辦公室來找他們，而不是把他們召集到他的辦公室，他這樣做的理由是：主動去他們的地方，他可以按照自己的時間表退出來。下次如果有人打電話說他們等下要過來的話，你不妨反過來說：“我馬上過去你那邊。”這樣你什么時候回來都可以。

● 在別人的辦公室舉行即席會議。控制自己總比把別人“趕出”自己的辦公室容易。

● 學會靠在門框和他人交流。當你順道要和某人談談時，可以靠在對方辦公室的門邊與他交談，這樣可以隨時創造離開的機會。

● 先發制人，去找他人。IBM公司的一位經理沙倫·希爾（Sharon Hill）發覺，每當自己出去商務旅行回來后，找她談工作的人就多得令她難以招架：整天都有很多人跑來向她報告最新消息，提交最新資料等等。于是，現在旅行回來后，她首先花一兩個小時去拜訪那些可能要過來找她的人，給對方機會把重要事項和最新情況告訴她。這么周游一圈之后，她就會在門上貼上“請勿打擾”的字樣，使自己可以不受干擾地做自己的事。

● 一般來說，每天都應該為MBWA安排時間。經過別人辦公桌的時候，不妨向他問一句“有什么事嗎？”這樣做的好處是可以防患于未然，把問題消滅在萌芽階級，免得事態擴大，別人又要來煩你。

● 設立一個“無干擾區”。英特爾公司總部的咖啡廳就是這一方向的典型例子。因為這個咖啡廳是全公司所有員工碰頭見面和非正式會議的場所。但是與眾不同之處是，里面擺放著許多“一對一”的牌子。

正如公司老總埃利斯（Carlene Ellis）在赫格森（Sally Helgesen）的書《無所不包的網絡》中所解釋的，如果你在桌子上擺上一個提示牌，其他人就“不會停下來插話。這樣即使別人都可以看得到你這個人，你仍然可以擁有自己的個人空間。你無需專門安排一個會議室，只需告訴對方樓下咖啡廳見就行了。”