赫德不跟風矯正航向 力圖復蘇昔日輝煌

赫德開始名聲鵲起，已經有人把他與當年的郭士納相提并論

2005年12月13日，紐約時報廣場附近的喜來登酒店，惠普全球分析師大會，馬克·赫德(Mark Hurd)全神貫注地闡述惠普下一步的發展戰略，沒有過多的手勢，也沒有抑揚頓挫的聲音，這位48歲的中年人給所有人的感覺只有一個詞：穩重。

分析師們都在認真地做著筆記，正是這位2005年4月1日才上任的CEO使得他們對惠普的股票又恢復了信心，短短8個多月的時間里，惠普的股價已經從20美元逼近到目前的30美元的大關。

《逆火》的作者、《商業周刊》記者Peter Burrows也坐在臺下，這位對赫德的前任卡莉“深惡痛絕”的資深記者對赫德卻不乏好感:“我認為赫德是可以信任的，與他的前任相比，他更加注重運營和執行。”

簡單管理和數字管理

與卡莉有所不同，赫德并不愿意暴露在聚光燈下，上任后，他接受媒體采訪的次數屈指可數。即使是在這次大會上，除了必須要面對的分析師提問之外，他也只在當天的午餐后接受了25分鐘的簡短采訪就匆匆離去。“我對媒體如何談論我并不感興趣，我只是惠普的一員。”赫德說，“很多人都希望從我嘴里聽到諸如賣掉PC或者分拆打印機這樣的爆炸性言語，但是我可不會這么說，因為我們現在不能再像從前那樣每隔15分鐘就爆發一次地震了。”

就任惠普CEO之前，赫德是NCR的CEO，這家公司只有惠普的1/15大，而且只做面向特定行業的企業級產品。因此，除了在金融等少數幾個行業里有些名氣之外，赫德并不為公眾所知，是不折不扣的黑馬。

卡莉時代，惠普確定了遠大的目標，致力于成為全球信息技術公司中的領導者。為此，卡莉不顧眾多股東反對，強行完成了對康柏這家與惠普規模相差無幾的公司的收購。這次收購使得惠普的規模得到了空前的膨脹，但是身為營銷專家的卡莉以前從來沒有做過大公司的CEO，她顯然還缺乏掌控如此龐大的公司的能力。自從收購完成之后，惠普的組織結構一直在不斷地進行調整，“一年一大變”，公司內部也是越來越復雜，溝通成本居高不下，決策緩慢和低效，遭到了客戶的不滿。

赫德同樣也認為規模大并不是壞事，不需要將哪項業務賣掉。但是，赫德同時又是一位不折不扣的精簡主義者，他決定回歸簡單，將惠普按照產品線重新整合成相對獨立的三大集團，他們的主要業務分別是打印機、個人消費品以及企業服務業務。每個集團均擁有完整的責任和權力。與此同時，原來成立的銷售集團又被重新打散，所有的銷售人員又都回到原來的產品集團。

“這樣我就能夠使得每個人的業績都是可衡量和負責任的。”績效考核也變得很簡單，因為每個集團直接與業績掛鉤。現任CFO Robert Wayman已經在惠普工作了36年之久，先后輔佐過四位CEO，他對赫德的評價是:“他非常善于使用數字，他用數字來了解生意、設定目標、管理業務，這也是他與幾位前任的最大區別。”

復蘇的三大集團

三大集團的組織架構確定之后，關鍵是找到合適的高層管理者。惠普是一家非常注重員工培訓和職業發展的公司，很多員工在惠普工作了二三十年，而公司的大部分高層也是從內部晉升上來的。赫德仍然留用了大部分的高管，他認為這是必要的，因為這能夠保證將惠普的精神延續下去。

2005年3月，剛剛離開PalmOne不久的前CEO Todd Bradley接到了赫德的邀請，請他出任重新分拆出來的PSG(信息產品與商用渠道集團)執行副總裁;而在卡莉離開惠普之前不久，PSG剛剛與IPG(打印成像集團)合并，赫德上任之后的第一個重大決定就是將他們重新拆分開來。Bradley毫不猶豫地接受了邀請，因為他覺得自己和赫德一樣，都是關注業務、關注數字之人，他們都不喜歡夸夸其談。

這時，PSG的PC業務雖有龐大的資產，卻在競爭對手戴爾的打壓下節節敗退。Bradley立即采取措施改善與渠道的關系，加大了新產品的推出速度，并將下一步的發展重點放在了移動終端和印度這樣快速成長的市場。

與此同時，他也花了很大的力氣用于改善PC的供應鏈管理，“現在是讓人們停止認為戴爾就是低成本供應商的時候了，事實上我們與他們一樣有競爭力。”在他的領導之下，PSG這個惠普最大的集團不再被外界嘲笑為只有一身空架子了。2005財年，PSG的營收增長了9%，實現了超過6億美元的營運利潤，利潤率也從2004年的1.4%上升到2.8%。

組織調整完成之后，一度負責掌控整個“PC+打印機”部門的執行副總裁Vyomesh Joshi也官復原位，繼續執掌IPG(打印與成像集團)。VJ在印度孟買出生并長大，從參與噴墨打印機的墨盒的開發開始，他在惠普已經工作了25年。在惠普內部，這個部門一直是一只“下金蛋的雞”:2005財年，IPG的營業收入占惠普全年營收的29%，而營業利潤卻占到了整個惠普的61%!

因此，除了CEO赫德之外，這位被分析師和媒體昵稱為VJ的家伙在分析師大會上最受關注。 “我們看的不光是打印機(Printer)，而是整個打印(Printing)市場。”也就是說，IPG將投入很大的精力與公司的企業服務部門通力合作，幫助客戶承擔起整個打印過程的管理工作。這些大公司和專業的印刷公司有著非常旺盛的需求。“我們不能將雞蛋放在一個籃子里。”VJ已經將自己部門未來的希望寄托在以前很少涉足的領域上面。VJ還將自己的觸角伸向了視頻會議市場。

Ann Livermore領導著多達65000名員工的TSG(企業計算與專業服務集團)，她在惠普已經“服役”了23年之久。在1999年最終卡莉當選的那次CEO選舉中，她也是惠普內部的熱門人選。她是一位典型的“老惠普人”，講究實干，不事張揚，“如果Ann有卡莉的個性、推銷和溝通技巧，她早就被董事會聘用了。”當時的一位董事會成員稱。

如今，Livermore終于可以長出口氣了:她領導的TSG在2005財年的表現相當不錯，營收比上年同期增長了12%，而營業利潤則增長了48%!這也與當前企業將非核心資源外包的大趨勢是息息相關的，TSG抓住了這個機會。

Livermore對赫德這種“簡單就是美”的管理模式也十分欣賞。她發現，在卡莉時代她最多只能控制38%的資源，做每件事情都需要好多人開會討論，而現在她則可以完全掌握自己的資源了。“馬克說決策其實不需要那么復雜，一個人做決定就可以了。而我們以前的速度比較慢，這是一個很大的區別。”

未來的挑戰

當然，要想在短期內提升惠普的業績，有些事情是不得不做的。在這次分析師大會上，惠普宣布將一共裁減掉15300名員工，這已經超過了員工總數的10%;而在已經過去的2005財年第4季度，就有多達4700名員工被裁減。與此同時，惠普還將對美國員工的退休金計劃進行調整。

僅僅9個月的時間，赫德的“新政”已經收到了很多效果:如今的惠普不僅已經穩住了陣腳，而且出現了近幾年少有的幾大業務部門同時復蘇的情景。赫德開始名聲鵲起，已經有人把他與當年的郭士納相提并論。

如同10年前的IBM一樣，惠普這艘藍色巨輪已經結束了拋錨的歷史，開始緩緩地駛入新的海洋。但是，IBM還有一些東西是目前的惠普尚不具備的。2005年前三個季度IBM實現利潤約48億美元，這已經超過了惠普2005財年的全部利潤。而且，在郭士納及其繼任者的帶動下，IBM已經順利地完成了從硬件廠商到服務廠商的轉變，商業模式已經非常清晰。而惠普則還在硬件、軟件還是服務，消費品還是工業品之間徘徊。

下一步，赫德將惠普的發展重點設定為企業服務、高端打印和移動終端市場，這其實也是給下面的三大集團都設立了一個重點目標，仍然是齊頭并進的發展思路。但是，這種“兄弟爬山，各自努力”的方法將來有可能會產生巨大的溝通成本。也許將來的惠普會像現在的GE一樣多核化發展?從目前來看，至少在IT行業的大型企業中還沒有看到非常成功的案例。