多元化還是戰略轉移

多元化是眾多企業戰略議題中一個由來已久的兩難選擇。支持者主張，出于有效利用富余資源和能力的需要，出于規避單一產品和單一市場的非系統性風險，多元化是企業發展到一定階段的必然選擇;反對者認為，企業的資源和能力附著于特定業務、特定產品和特定市場，多元化必然損害這種資源和能力培養的可持續性，而專業化才是企業立百年之基的根本。

縱觀百余年來世界工商企業發展史，不難找到專業化路線的實踐楷模，遠有可口可樂、福特汽車，近有英特爾和沃爾瑪;同樣，多元化的成功例子也舉目可得，被陶建幸奉為神的通用電氣即是明證。實際上，韋爾奇不僅僅是陶建幸的偶像。國內許多大牌制造企業發展工業金融的思路即拜韋氏所賜。

那么，春蘭多元化是否應該成為企業發展戰略的正選呢？筆者認為，這其實是一個偽命題。正確的討論起點應該是:春蘭是否應該走出空調工業。

春蘭在發展過程中堅守兩個著名的原則:“二不引進”和“決策三思”。在技術引進上，確立“以我為主”的原則，堅持“二不引進”:一不搞設備成套引進，只從國外引進關鍵設備，國內能配套的堅持國內配套，自己能配套的堅持自己配套;二不向國外同行引進技術，直接從國外的科研機構引進，或者直接與國外的科研機構聯合開發技術，保證引進技術具有較強的先進性。在新品開發上，確立“完全知識產權”的原則，堅持“決策三思”:一思春蘭自己是否具有這項技術，如果春蘭沒有這項技術，春蘭怎樣才能獲取這項技術;二思春蘭獲取這項技術后，能否消化這項技術，最終真正完全掌握這項技術;三思掌握這項技術以后，春蘭能否獲取它的后續技術，并能獨享相當一段時間完全知識產權。

“二不引進”和“決策三思”成就了春蘭在機械家電領域“技術派”領軍人的地位。直到今天，春蘭白電耗能、報修率和故障率都是行業最低的，這從春蘭空調連續六年進駐中南海的事實中可見一斑。但是，“技術情結”同樣限制了春蘭白電業務的充分展開。具體來說，春蘭錯失或者放棄了大規模制造與大規模分配相結合的時代。

20世紀90年代后幾年，內地家電經歷了一個市場迅速擴容時期。需求的急劇放大為新進入者提供了依靠資本迅速完成戰略展開的機會，美的、格蘭仕、康佳、TCL都是抓住這個歷史機遇崛起的。這些家電新貴借助大規模分配優勢，后向整合大規模采購和大規模組裝環節，一舉克服了新進入者的成本壁壘。更重要的是，因為在核心技術領域與世界家電研發組織形成了互補而非替代的合作關系，它們比春蘭更容易獲得先進技術。此間，春蘭正在啟動圍繞內置機械技術為核心的多元化戰略。在傳統白電戰略上，春蘭拒絕了依托專業家電連鎖商的分銷模式，堅持自建專賣店。“技術情節”和高端分銷模式使春蘭與成本領先戰略無緣，由此訣別了大規模制造與大規模分銷相結合的時代。

陶建幸之明智之處在于，在十年前就預見到了成本領先戰略沖擊白電市場的畫面，并深知自己不擅長這種競爭局面，戰略突圍是必然之選。管理大師彼得·德魯克在闡述企業多元化戰略時，以核心技術與核心市場作為界定多元化的尺度。顯然，春蘭選擇以前者作為戰略突圍的指南。

摩托車是春蘭多元化戰略中的關鍵一環。進入摩托車行業之初，春蘭就明確表達了染指機械動力工業的意圖。以陶建幸之精明，不會看不出摩托車是一個短線市場，其真實目的是以戰養戰:用短線產品的利潤撫養自己在機械動力領域的技術能力和市場感覺。實際上，春蘭引以為傲的鎳氫電池動力項目就是在春蘭摩托車公司中孕育完成的。

如果跳出“家電本位”的思維來看待春蘭摩托車的賠本轉讓，就會明白，摩托車已經是春蘭戰略轉移的一顆棄子，甚至作為起家行當的空調也僅僅代表著春蘭一段曾經的輝煌。由此判斷，春蘭多元化的實質是戰略轉移，現在需要計算不是春蘭在白電上的盈虧，也不是其在摩托車上的舍得。真正有意義的是，春蘭還能動員多少資源在機械動力和新能源領域站穩腳跟。